8 Стратегическое планирование деятельности организации

Вид материала

Лекция

Содержание 8.2 Базовые стратегии роста организации 8.3. Программа маркетинга 8.4. Бюджет маркетинга 8.5 Современный подход к организации маркетинга 8.6. Организация службы маркетинга 8.7 Контроль маркетинга

Подобный материал:

• Планирование стратегическое, 69.11kb.
• Программа предусматривает возможность выбора одной из специализаций: «Стратегическое, 26.23kb.
• Стратегическое и оперативное налоговое планирование в организации. Налоговое планирование, 29.92kb.
• Стратегическое управление и планирование инновационной деятельности предприятий и организаций, 102.89kb.
• Стратегическое планирование и целеполагание. Основные составляющие целевого начала, 509.21kb.
• Стратегическое маркетинговое планирование на предприятии Содержание, 82.5kb.
• Стратегическое планирование в организации. Организации и технологии, 23kb.
• Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
• 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.

Лекция 8

8.1. Стратегическое планирование деятельности организации


Планирование - одна из важнейших функций менеджмента. Во­просами планирования, выработки стратегии роста обычно занимается руководство организации. Без планирования трудно добиться согласо­ванных действий внутри организации, поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, теряют смысл функции контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

В управлении современной организацией выделяют:

-стратегическое планирование;

-планирование программы маркетинга.

Стратегическое планирование - процесс разработки специфиче­ских стратегий, способствующих достижению целей организации на основе поддержания соответствия между ними и маркетинговыми воз­можностями. Оно исходит из наличия у организации нескольких сфер деятельности. Задачей стратегического планирования является выделе­ние наиболее привлекательных и перспективных сфер деятельности с целью их развития и сокращения наиболее слабых.

В рамках стратегического планирования определяются:

-цели организации;

-планы развития хозяйственного портфеля организации;

-стратегии роста организации.

Установление цепей организации основано на результатах маркетин­говых исследований, которые позволяют выявлять внутренние возмож­ности и ресурсы организации, ее сильные и слабые стороны, определять тенденции изменения внешней среды и степень адаптации организации к этим изменениям.

В результате появляется возможность определить цели деятельности организации, которые должны характеризоваться:

-конкретностью и измеримостью (установление точных заданий в различных аспектах деятельности);

-достижимостью (цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий);

-ориентацией во времени (соотношение долгосрочных, среднесроч­ных и краткосрочных целей);

-приоритетностью (ранжирование целей - исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д.);

-участием сотрудников организации в их постановке (цели органи­зации должны отражать цели сотрудников и усиливать их заинтересо­ванность в успехе общего дела).

В качестве типичных целей деятельности организации обычно выде­ляют: объем продаж; прибыль; темпы роста (объемы продаж или прибы­ли); долю рынка; достижение конкурентоспособности; формирование и поддержание имиджа организации; достижение лидерства на рынке.

Планирование развития хозяйственного портфеля организации предусматривает анализ всех ее стратегических хозяйственных подраз­делений (это могут быть отдельное производство, товар или сегмент рынка). Содержимое хозяйственного портфеля организации определя­ется как совокупность всех производимых и предлагаемых к продаже товаров. На основе проведения маркетинговых исследований устанав­ливается роль каждого стратегического хозяйственного подразделения в деятельности организации, выделяются наиболее привлекательные для направления в них инвестиций. Затем организация должна разра­ботать стратегию роста, ориентированную на открытие новых произ­водств, направление усилий в другие сферы деятельности.


8.2 Базовые стратегии роста организации


Для реализации целей, поставленных в процессе стратегического планирования, организация должна предусматривать формирование стратегий ее дальнейшего развития и роста. Если такой стратегии нет, организация будет плестись в хвосте у конкурентов. Если стратегия ро­ста выбрана, она может достичь конкурентных преимуществ на рынке.

Используются три базовые стратегии роста:

-интенсивное развитие;

-интеграционное развитие;

-диверсификационное развитие.

Интенсивное развитие происходит, если организация не полно­стью использовала возможности увеличения объемов продаж на суще­ствующих рынках.

Такие возможности более полно реализуются благодаря:

-глубокому внедрению на рынок (увеличение объема продаж суще­ствующего товара путем интенсивной рекламы и мероприятий по сти­мулированию сбыта; привлечение новых пользователей товара; побуж­дение покупателей к более частому использованию товара);

-расширению границ рынка (поиск новых сегментов рынка или но­вых национальных или региональных рынков);

-разработке нового товара (создание более совершенных товаров, улучшение потребительских характеристик существующих, разработка новых модификаций товаров).

Эти направления можно использовать по отдельности и совместно. Например, производитель парфюмерии может приступить к экспор­ту своей продукции (расширение границ рынка), убедить женщин, не пользующихся духами, попробовать новые ароматы (более глубокое внедрение на рынок), выпустить новую серию продукции (разработка нового товара).

Интеграционное развитие предполагает улучшение результатов деятельности организации за счет:

-покупки организаций-поставщиков или установления над ними жесткого контроля (регрессивная интеграция);

-покупки организаций-посредников или установления жесткого контроля над участниками канала сбыта (прогрессивная интеграция);

-покупки организаций-конкурентов (горизонтальная интеграция).

Диверсификационное развитие предполагает расширение сфер де­ятельности организации. Это проявляется в предложении новых това­ров для новых рынков. Такая стратегия часто обусловлена внедрением в отрасль, не связанную с предыдущей деятельностью организации.

Диверсификация может проявляться в разнообразных формах.

Концентрическая диверсификация предполагает освоение товаров, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения связаны с существующими товарами (например, кроме традиционных для ОАО «Горизонт» телевизоров выпуск другой бытовой техники).

Пополнение ассортимента товарами, которые не связаны с суще­ствующими, характеризует горизонтальную диверсификацию (напри­мер, выпуск ОАО «Спартак» наряду с конфетами печенья, вафель и дру­гих кондитерских изделий).

Наконец, организация может отыскивать новые направления дея­тельности, не имеющие отношения к традиционно используемым ею технологиям, товарам и рынкам. В таком случае речь идет о конгло­мератной диверсификации (например, отечественный производитель телевизоров «Витязь» выпускает строительные материалы).

Стратегии роста представляют собой глобальные направления дея­тельности организации и требуют конкретизации через разработку про­грамм маркетинга.


8.3. Программа маркетинга


Программа маркетинга - документ, где отражена совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации для реализации выбранных стратегий. В ней речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

В зависимости от поставленных задач программы подразделяются на обычные и целевые. Первые разрабатываются для организации в целом, ее отдельных функциональных подразделений, а также для конкретных товаров и рынков. Целевые программы ориентированы на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, на разработку нового товара или освоение нового сегмента рынка).

Разработка программы маркетинга - это формирование конкретного плана действий по реализации маркетинговых усилий организации на це­левом рынке в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Такой план включает ответы на вопросы «Что? Когда? Кто? Сколько?».

С точки зрения структуры содержание программ маркетинга являет­ся типичным (стандартизированным). Как правило, программа марке­тинга содержит разделы:

-исходные показатели деятельности (характеристика текущих ре­зультатов деятельности организации, информация о товарах, целевых сегментах, конкурентах);

-оценка текущей маркетинговой ситуации (анализ рынка, товаров, конкурентов, факторов внешней среды и тенденций ее развития, про­гнозирование конъюнктуры рынка);

-цели и задачи (сильные и слабые стороны организации, возможно­сти и угрозы, конкурентные преимущества, цели деятельности органи­зации на предстоящий плановый период);

-маркетинговые стратегии (обоснование выбора и направлений реа­лизации стратегии массового, дифференцированного или концентриро­ванного маркетинга);

-инструментарий реализации маркетинговой стратегии (характе­ристика конкретных маркетинговых мероприятий в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики; содержание марке­тинговых исследований; информационное обеспечение; потребность в денежных, материальных и трудовых ресурсах);

-бюджет (смета расходов на реализацию программы, формирование и распределение средств по направлениям и статьям расходов);

-порядок контроля (порядок, сроки, виды, оценка выполнения меро­приятий программы и их эффективности).

Маркетинговую программу следует рассматривать как инструмент управления, который жестко определяет поставленные цели и страте­гии, но допускает гибкую адаптацию средств их достижения.


8.4. Бюджет маркетинга


Программу маркетинга, как любой другой план, невозможно реали­зовать без соответствующего бюджета. Как абсолютные, так и отно­сительные размеры маркетинговых затрат зависят от размеров органи­зации, ее роли и претензий на рынке, от типа и новизны товаров, сте­пени освоения рынка, от характера маркетинговой стратегии. Тот, кто следует за лидером «на почтительном расстоянии», обычно пользуется его усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизи­руя собственные маркетинговые расходы. И наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых рынков или внедрение новых товаров вызывает резкое увеличение этих расходов.

Расходы на маркетинг довольно сильно различаются в зависимости от вида реализуемых товаров: от 0,6 % объема продаж мясных продук­тов до 10% для медикаментов. Рекордсменами становятся компании, которые производят парфюмерию и косметику. Бюджет маркетинга у них за счет затрат на рекламу по созданию имиджа товаров может до­стигать 50 %, а иногда и 70 % объема продаж.

В практике маркетинга используются различные методы определе­ния его бюджета. Ни один из них не является универсальным и совер­шенным. Ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.

Метод «финансирования от возможностей» используется организа­циями, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное преимущество метода - отсутствие серьезных конфликтов с про­изводственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство метода очевидно с первого взгляда. Это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ и планирования комплекса маркетинга.

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении опреде­ленной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта (на­пример, не более 7,5 % объема продаж, как это предусмотрено действу­ющим в Республике Беларусь законодательством по формированию себестоимости товаров). Этот метод достаточно прост и часто применя­ется на практике. Однако он наименее логичен, поскольку ставит при­чину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ори­ентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, вслед за этим пропорционально снижается и величина отчислений на маркетинг. Организация оказывается в тупике.

Метод «ориентации на конкурента» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг- конкурирующих организаций с поправкой на соотношение сил и долю на рынке. Для реализации метода необхо­димо наличие ряда условий. Во-первых, нужно подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, сле­дует хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по ре­кламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно. Кроме того, такой метод разработки бюджета маркетинга не отличается устой­чивой оптимальностью, хотя и позволяет использовать коллективный опыт. Нет никакой гарантии, что выбранный организацией для подра­жания конкурент рационально формирует свой бюджет.

Метод «максимальных расходов» предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость заключается в пре­небрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может быстро привести организацию к финансовым затруднениям и от­ходу от маркетинговой концепции.

Метод «соответствия целям и задачам» требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к сумми­рованию затрат, которые предстоит произвести в рамках мероприятий, обеспечивающих реализацию маркетинговой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приве­денных методов, следует отметить, что наиболее обоснованным будет бюджет, который составлен на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Например, с ориентацией на выполнение поставленной зада­чи и с учетом действий конкурентов, а также финансовых возможно­стей организации.

Формируя бюджет, нужно не только определять общие расходы, но и распределять их как по целевым рынкам, группам товаров, основным функциям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и вну­три них.


8.5 Современный подход к организации маркетинга


Реализация концепции маркетинга предполагает создание соответ­ствующей организационной структуры (включающей службу маркетин­га), а также формирование маркетинга взаимоотношений и внутреннего маркетинга. В маркетинговой деятельности организации необходимо различать три взаимосвязанных элемента: руководство организации; персонал; потребители.

Согласно модели, представленной на рис. 8.1, эти элементы образу­ют три контролируемых звена:

-организация - потребитель;

-персонал - потребитель;

-организация - персонал.



Рис. 8.1. Модель организации маркетинга


Чтобы в организации можно было эффективно управлять маркетин­гом, необходимо развивать три его типа.

Традиционный(классический) маркетинг направлен на звено «ор­ганизация - потребитель» и реализует функции: проведение маркетин­говых исследований; выбор целевого рынка; формирование маркетин­говой стратегии; разработка и реализация товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. Их осуществление определяет необхо­димость создания в организации службы маркетинга.

Маркетинг взаимоотношений направлен на звено «персонал - по­требитель» и связан с процессом продажи товаров и взаимоотношения­ми сотрудников организации с покупателями. Внутренний маркетинг ориентирован на звено «организация - персонал» и призван с помощью маркетинговых подходов нацеливать персонал на качественное обслу­живание потребителей.


8.6. Организация службы маркетинга


Для выполнения и координации всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга в организации необходимо создать соответствующее подразделение - службу маркетинга. Устанавливая способ взаимодей­ствия, она должна стать связующим звеном между видами деятельно­сти и сотрудниками, между организацией и внешней средой.

Службы маркетинга организаций прошли в своем развитии несколь­ко этапов - от обычных отделов сбыта, через отделы сбыта, выполняю­щие функции маркетинга, до специальных отделов маркетинга. Но да­леко не все из них полностью отвечают требованиям, предъявляемым к современной организации маркетинговой службы.

Организационная структура отражает принципы функционирования организации и принятую бизнес-концепцию. В том, какое место в орга­низационной структуре отведено той или иной службе, проявляется ее реальная, а не декларируемая значимость. Чрезвычайно важно понять, что для реального внедрения концепции маркетинга недостаточно создать в организации соответствующую службу. Главное заключается в том каким будет статус этой службы, какая роль ей отводится.

В идеале служба маркетинга должна интегрировать деятельность всех подразделений организации. Для этого существуют различные способы. Например, можно подчинить службу маркетинга руководите­лю организации или его первому заместителю - директору по марке­тингу. Он должен быть новатором, специалистом, обладающим марке­тинговым мышлением, иметь широкий кругозор и нестандартный под­ход к решению стоящих перед организацией задач. В зависимости от масштабов деятельности организации, ее особенностей, выпускаемых товаров, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, кото­рая обеспечит службе маркетинга возможность интеграции рыночной деятельности организации.

Построение службы маркетинга основано, как правило, на исполь­зовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, товарной, рыночной (региональной).

Функциональная организация службы маркетинга (рис. 8.2) предполагает, что ответственность за выполнение каждой функцио­нальной задачи (маркетинговые исследования, разработка товара, сбыт, коммуникации и т.д.) возлагается на отдельного сотрудника или группу лиц. При этом не исключается возможность сосредоточения и выполнения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от величины и масштабов деятельности организации, а также от роли, ко­торую она отводит той или иной функции маркетинга. Так, могут быть выделены специальные подразделения по рекламе и связям с обще­ственностью.




Рис. 8.2. Функциональная организация службы маркетинга


Достоинствами функциональной организации службы маркетин­га являются ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность их функциональной специализации как фактора повышения квалификации. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важными задачами функциональных марке­тинговых служб являются ориентация и координация всей деятельно­сти организации на использование концепции маркетинга.

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна в тех случаях, когда деятельность организации характеризуется однооб­разием производимых товаров, повторяемостью циклов их производ­ства и сбыта (например, на протяжении ряда лет выпускаются одни и те же товары, которые реализуются на одних и тех же рынках).

При узкой номенклатуре выпускаемых товаров функциональная организация службы маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклату­ры выпускаемых товаров производственная маневренность снижает­ся, поскольку возрастает период реагирования на изменение внешних условий. Функциональная структура службы маркетинга отличается недостаточной гибкостью, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Функциональная организация службы маркетинга наиболее рас­пространена в сравнительно небольших организациях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом количестве рынков. Такую структуру могут использовать и крупные компании, которые производят товары, уникальные по своим характеристикам. Функцио­нальная структура становится базовой для всех остальных вариантов организации службы маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга (рис. 8.3) наиболее предпочтительна для организаций, которые производят широкую номен­клатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков). При этом за маркетинг каждого товара (ассортиментной группы товаров) отвечает управляющий. Вместе с находящимися в подчинении сотрудниками он выполняет необходимые для этого товара функции маркетинга.



Рис. 8.3. Товарная организация службы маркетинга


Благодаря координации работ по всему комплексу маркетинга кон­кретного товара, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, контролю за деятельностью такая структура службы маркетинга достаточно эффективна в условиях дифференциации товаров органи­зации.

В этой связи особую роль приобретает деятельность управляющего по товару, в функции которого входят:

-разработка долгосрочной стратегии маркетинга данного товара;

-подготовка программы и бюджета маркетинга по товару;

-прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

-координация деятельности всех подразделений организации, влия­ющих на маркетинг конкретного товара;

-оперативное решение проблем, связанных с организацией марке­тинга;

-стимулирование заинтересованности в товаре у торговых посред­ников и покупателей;

-сбор информации об эксплуатационных характеристиках товара и отношении к нему потребителей;

-подготовка предложений по совершенствованию товара в условиях изменяющегося спроса на рынке и т.д.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это обусловлено повышением расходов на оплату труда в связи с увеличением количества сотрудников. Она распространена только в крупных организациях, где объем продаж каж­дого товара достаточен для того, чтобы оправдать такой подход к фор­мированию службы маркетинга.

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга пред­почтительна для компаний, работающих на различных рынках (в раз­ных регионах), которые существенно различаются по условиям прода­жи, требованиям потребителей, состоянию конкуренции и т.д. В рамках этой структуры ответственность за организацию маркетинга возлага­ется на управляющего по конкретному рынку (региону), который осуществляет и координирует маркетинговые мероприятия по всем реали­зуемым товарам.

Такая структура чаще всего встречается в крупных компаниях с об­ширными рынками, которые подразделяются на четко очерченные гео­графические зоны и на сегменты потенциальных покупателей незави­симо от того, в каком географическом регионе они находятся.

Рыночная организация службы маркетинга позволяет более углу­бленно изучать потребности покупателей, специфические для каждого сегмента (региона). Необходимость этого обусловлена национальными, политическими, демографическими и иными особенностями. Она дает возможность более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта; учитывать региональные особенности при раз­работке дизайна товаров, их упаковки и т.д. Недостатки подобной струк­туры - дублирование работ и сложность координации действий управля­ющих маркетингом отдельных рынков в интересах организации в целом.

Организационные структуры службы маркетинга редко существуют в чистом виде. Чаще они встречаются в смешанных вариантах (напри­мер, функционально-товарная, товарно-рыночная). В таких структурах, как правило, только одна или несколько функций (например, сбыт) реа­лизуются на базе товарного или рыночного подходов. Остальные функ­циональные подразделения службы маркетинга едины и обслуживают все товары и рынки.

Наиболее сложными являются матричные структуры. В них марке­тинговые программы, изначально выделяемые на базе товарного или рыночного подходов, находятся под двойным контролем: управляющие по товарам отвечают за планирование и организацию их сбыта, а управ­ляющие по рынкам — за развитие рынков для существующих и новых товаров (рис. 8.4).




Рис. 8.4. Матричная организация службы маркетинга


Такая организационная структура, несмотря на высокую потенци­альную эффективность, требует хорошей перекрестной координации всех управленческих звеньев при постоянно возникающих противоре­чиях. Матричная организация службы маркетинга целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом количестве рынков, на кото­рых работает организация.

Оптимального варианта организационной структуры службы марке­тинга, который подходил бы для любых условий, не существует. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отде­ла маркетинга еще не найдена». Особенности деятельности, потенциал организации, структура предлагаемых товаров, объемы их продаж пре­допределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга.

При этом целесообразно учитывать общие принципы построения таких структур:

-структура должна быть достаточно простой, чем она проще (при прочих равных условиях), тем мобильнее управление ею и выше шансы на достижение эффективности ее функционирования;

-в ней должно быть небольшое количество звеньев, это обеспечи­вает оперативную передачу маркетинговой информации и обратную связь;

-структура должна быть гибкой и приспособляемой.

Под влиянием постоянного изменения покупательского спроса, вы­соких темпов научно-технического прогресса, увеличения масштабов и усложнения сбыта, а также других факторов изменяются характер и направления целей организации, способы их достижения. Маркетинго­вые структуры могут считаться гибкими в том случае, если они могут изменять свои организационные формы при изменении стратегии орга­низации. Организационные перестройки могут происходить быстро и без снижения эффективности работы организации, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Чтобы маркетинговые струк­туры были гибкими, организации должны постоянно располагать те­кущей информацией о состоянии не только внутренней, но и внешней среды.

Для достижения маркетинговых целей очень важно создать в службе маркетинга внутренние организационные подразделения.

Чаще всего формируют такие структурные подразделения (бюро, отделы): маркетинговых исследований; товарной и ценовой полити­ки, сбыта, маркетинговых коммуникаций. В зависимости от условий в рамках этих подразделений могут создаваться более мелкие под­разделения. Так, в отдел маркетинговых исследований могут входить информационно-исследовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому обслуживанию исследования рынка и т.п. Часто в качестве самостоятельного подраз­деления в структуре службы маркетинга выделяется отдел (бюро) ре­кламы. Подразделение по сервисному обслуживанию создается только в организациях, которые производят сложные технические товары, ма­шины и оборудование.

Выбор организационной структуры маркетинга - лишь предпосылка для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать службу марке­тинга квалифицированными специалистами, распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благо­приятные условия для работы.

Руководители и специалисты маркетинговых служб должны удовлет­ворять общим требованиям, предъявляемым к управленческим кадрам (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Кро­ме того, они должны отвечать ряду специфических требований, опреде­ляемых особенностями работы в области маркетинга.

К таким требованиям относятся: системность знаний, высокая эру­диция и широкий кругозор; хорошие аналитические способности; уме­ние прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения; ком­муникабельность; дипломатичность, умение «гасить» конфликты.

Руководители и специалисты служб маркетинга организаций также должны обладать комплексом специальных знаний, умений и навыков в сфере маркетинга. Обеспечение их глубокой профессиональной подго­товки в этой области - важная задача учебных заведений, выпускающих таких специалистов.


8.7 Контроль маркетинга


Деятельность любой организации направлена на достижение по­ставленных перед ней целей. Это исходный момент при разработке про­грамм маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка степени выполне­ния поставленных целей и программ обеспечивается с помощью марке­тингового контроля.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов маркетинговой деятельности, выполнения корректирующих действий, которые обеспечивают достижение целей организации. Контроль за­вершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало но­вому этапу планирования маркетинговой деятельности. Поэтому кон­троль является концептуальной и методической основой интеграции и координации процесса управления маркетингом, обеспечивая взаимо­действие всех ресурсов и субъектов маркетинговой деятельности.

Задача контроля маркетинга заключается в том, чтобы систематиче­ски отслеживать объективные характеристики маркетинговой деятель­ности организации.

Процесс контроля обычно включает такие стадии:

-установление плановых показателей, которые подлежат контролю (например, объем продаж, доля рынка и т.д.);

-измерение фактических значений показателей;

-сравнение плановых и фактических значений показателей;

-формирование корректирующих воздействий на основе анализа причин отклонений фактических значений показателей от плановых.

Стадии процесса контроля маркетинга направлены на своевремен­ное выявление проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на корректировку деятельности организа­ции, которая призвана предотвращать перерастание проблем в кризис. В этом и заключаются сущность и назначение контроля маркетинга.

Конкретными задачами контроля маркетинга могут быть:

-определение степени достижения цели (анализ отношений);

-выявление возможностей улучшения (обратная связь);

-проверка соответствия уровня приспособляемости организации к изменениям условий окружающей среды и сложившейся рыночной си­туации.

Система маркетингового контроля включает контроль результатов и ревизию маркетинга (рис. 8.5).




Рис. 8.5. Виды маркетингового контроля


Контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных в программе маркетин­га показателей реально достигнутым результатам по экономическим (например, объем продаж, доля рынка, прибыль, соотношение между затратами и результатами) и неэкономическим (например, отношение потребителей, анализ конкурентного положения и др.) критериям. Кон­троль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы. Поэтому очень часто реа­лизация маркетингового контроля предполагает анализ объемов продаж по отдельным рынкам, товарам, сбытовым территориям, видам посред­ников, группам покупателей.

Ревизия маркетинга представляет собой всеобъемлющую система­тическую, беспристрастную и регулярную проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов рыночной деятельно­сти организации.

Цель ревизии маркетинга - обнаружение проблем в организации ры­ночной деятельности и разработка соответствующих мероприятий по их преодолению. В рамках ревизии маркетинга проводятся детальный анализ информационной базы маркетинга, контроль целей и страте­гий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур (рис. 8.5).

Ревизию маркетинга организация проводит собственными силами (внутренний аудит) или привлекает независимых экспертов (внешний аудит). Оба подхода имеют преимущества и недостатки.

При проведении ревизий собственными силами организация мо­жет решать все связанные с этой работой проблемы быстро и опера­тивно. Кроме того, внутренний аудит обходится значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров - сотрудников организации может быть доступна вся служебная информация, в том числе конфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специ­фические вопросы организации производства и реализации товаров ор­ганизации. Они все это знают.

Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка состояния маркетинга в организации. Сотрудники адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимание на отдельные, даже существен­ные недостатки в маркетинговой деятельности (эффект так называемой «фирменной слепоты»),

Привлечение к ревизии сторонних организаций или профессионалов-консультантов позволяет преодолевать такой недостаток внутреннего аудита. Кроме того, обеспечиваются более глубокая проработка про­блем, объективность и беспристрастность результатов маркетинговой деятельности, а также выработка эффективных рекомендаций по ее со­вершенствованию.

Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись органи­зации значительно дороже внутреннего аудита, но дают гораздо больше шансов на улучшение всей производственно-коммерческой деятельно­сти, снижение рисков при возникновении нежелательных ситуаций во внутренней и внешней среде. Внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов к выработке более совершенной и ак­туализированной стратегии маркетинга организации.