Geum.ru

Курс лекций Часть 1 Составитель заведующая отделом инноваций Института технологии металлов нан беларуси О. О. Станюленис Могилев 2008

Вид материалаКурс лекций
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7

4.3 Управление риском


В современной финансовой теории под риском подразумевается существование возможности полной или частичной потери средств вложенных в проект. Риск характеризуется вероятностью получения проектных результатов (например, рентабельности, денежного потока, объема продаж и пр.) в меньших размерах, чем ожидалось первоначально. Термин «риск» используется для характеристики экономической ситуации, в которой известны все вероятности происхождения событий. В случае же, когда нет возможности оценить на субъективной или объективной основе вероятности получения тех или иных результатов (возникновения событий) используется термин «неопределенность». Оценка риска в предпроектных исследованиях может основываться на субъективных суждениях, использовании экспертных оценок и приемов сравнительного анализа, а также процедурах количественного измерения проектного риска (анализ инвестиционной чувствительности, анализ дерева решений и пр.).

Возникновение непредвиденных ситуаций, повышающих рискованность вложения денежных средств, проявляется на двух основных этапах осуществления проекта: в период строительно-монтажных и пусконаладочных работ, а также главным образом на этапе реализации проекта. Более детальная группировка риска, относящегося к последнему этапу охватывает техническую, финансово-экономическую, экологическую и социальные сферы деятельности предприятия. Различают следующие виды рисков [34]:

а) Технический риск:

1) вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ;

2) вероятность потерь вследствие недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок;

3) вероятность потерь в результате низких технологических возможностей производства, что не позволяет освоить результаты новых разработок;

4) вероятность потерь в результате возникновения при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени проявления проблем;

5) вероятность потерь в результате сбоев и поломки оборудования.

б) Производственный риск, к основным причинам которого относят:

1) снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, повышенного процента брака производимой продукции;

2) увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также увеличения других побочных результатов.

в) Коммерческий риск — снижение объемов реализации в результате падения спроса или потребности на товар, реализуемый предприятием, вытеснение его конкурирующими товарами.

г) Финансовый риск из-за:

1) вложения денежных средств в предприятие с неустойчивым экономическим положением;

2) неправильного выбора объекта для инвестирования.

д) Инновационный риск — вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Инновационный риск возникает при:

- неправильной оценки спроса на товар, производимый при внедрении более дешевого метода производства по сравнению с уже использующимся;

- несоответствия качества создаваемой новой продукции при использовании старого оборудования;

- отсутствии покупателя нового товара, несоответствии нового оборудования и технологии необходимым требованиям для производства нового товара.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов [31].

Основными составляющими процесса управления риском являются:  выявление источников риска;  анализ и оценка риска;  определение реакции на риск;  планирование расходов в чрезвычайных обстоятельствах;  создание резервов на случай чрезвычайных обстоятельств.

1. Выявление источников риска. Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе помешать его реализации, а также результатов их воздействия. Потенциальными проблемными участками являются работы, которые прежде никогда не выполнялись. Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. Среди поставленных перед исполнителем проекта вопросов могут быть такие:

- Насколько квалификация специалистов соответствует требованиям к выполнению данного проекта?

- Является ли степень новизны проекта высокой, средней или низкой?

- Какой из факторов проекта — затраты, время или функциональное выполнение связан с наибольшим риском? Почему ?

После выявления макрорисков переходят к проверке конкретных участков. Существует множество источников проектных рисков. Они могут быть внешними по отношению к организации, как, например, рыночная ситуация. Подобные риски рассматриваются до того, как дать добро на проект вообще. Существуют и другие источники рисков, которые зависят от конкретного типа проектов — дизайн, программа, система или процесс. Для каждого выявленного риска должно быть определено:  нежелательные события;  все последствия события;  степень серьезности влияния события;  вероятность того, что событие обязательно произойдет;  время, когда вероятное событие произойдет;  взаимосвязь данного события с другими частями проекта.

Например, допустим, что вероятность нехватки квалифицированных работников, выполняющих определенный вид работ, составляет 80 %. Последствиями этого может быть затягивание выполнения проекта, возросшие расходы и т.д.

2. Анализ и оценка риска. На этом этапе оценки риска выбираются потенциально рискованные события, требующие особого внимания из-за того, что с ними связана достаточно высокая вероятность их наступления и возникновения в этой связи потерь. Анализ риска нацелен на то, чтобы дать количественную оценку степени серьезности выявленного события, вероятности его наступления и чувствительности проекта к нему. В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу (таблица 8). Это пример матрицы оценки риска, использованной в проекте «Информационные системы», занимающимся переходом от системы «Windows office-97» к системе «Windows-2000».


Таблица 8 - Матрица оценки риска


Событие

Вероятность
Степень серьезности
Трудность обнаружения
Время

Зависание системы
Низкая
Высокая
Высокая
Начало

Жалобы пользователя
Высокая
Средняя
Средняя
После установки

Плохая работа оборудования
Низкая
Высокая
Высокая
Установка

3. Реакция на риск. Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Среди ответов выделяют снижение, переадресацию, участие.

Сценарии снижения рисков используют параллельные инновационные процессы на случай сбоя одного из них.

Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к исполнителю.

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска.

4. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств. План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств оценивает альтернативные меры для возможных прогнозируемых рисков до того, как они произойдут, и отбирает лучший план из всех рассмотренных.

Матрицы реакций на риск (таблица 9) полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск. Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится импульсом к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств.

Технические риски проблематичны. Они часто приводят к закрытию проекта. Планы на случай непредвиденных обстоятельств составляют в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть.


Таблица 9 - Матрица реакций на риск


Риск
Принять, снизить, участвовать, переадресовать
План на случай непредвиденных обстоятельств
Импульс к применению

Блокирование системы
Снизить
Замена ОС
Все еще заблокирована через час

Отказ пользователя
Снизить
Выделить дополнительный персонал для помощи
Указание сверху

Плохая работа (техническая неисправность) оборудования
Переадресовать

Заказать оборудование другой марки
Замена

не работает


Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполним ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обычно решения по техническим рискам принимаются совместно заказчиком и управляющим проектом.

5. Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств. Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создают для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенностей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта. Нежелание создавать резервный фонд преодолевается документированием выявленных рисков, оценками, планами на случай непредвиденных обстоятельств.

Величина и количество резервов зависят от новизны проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем и от непредвиденных проблем. В уникальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, непредвиденные обстоятельства достигают от 20 до 60%.


Список используемой литературы


1. Основы менеджмента. М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М, «Дело» 1992.

2. Основы менеджмента и маркетинга. / Под ред. Седегова Р.С. Мн.В.Ш. 1995.

3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб, 2006. – 608с.

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.– СПб.: “Питер”, 2000.– 336с.

5. Велесько Е.И., Быков А.А., Неправский А.А. Стратегическое управление: Деловая игра “Дельта”.– Минск: БГЭУ, 2001.– 268 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.М.: МГУ, 1995.

7. Неправский А.А. Стратегический менеджмент: методы и инструменты анализа: Монография/А.А.Неправский. – Мн.: Мисанта, 2005. – 90с.

8. . Велесько Е.И., Быков А.А., Неправский А.А. Стратегический менеджмент: деловая игра «Дельта»: Учебное пособие. - Минск, БГЭУ, 2001.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003.

10. Hickman C.R., Silva M.A. Creating Excellence, 1984

11. Майкл Портер. Конкуренция/ Пер. с англ. - СПб.-Москва-Киев: И-во «Вильямс», 2000.

12. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке, 2002.

13.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой.– М.: Банки и биржи, 1998.– 576 с.

14. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ Учебное пособие.– М.: Финпресс, 1998.– 192 c.

15. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.

16. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Сирин, 2002.

17. Об основах государственной научно-технической политики: Закон Респ. Беларусь, 12 ноября 1997 г., № 83-З// Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс]/ ЮрСпектр, Нац. Центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск., 2006.

18. Инновации и инновационная деятельность. Термины и определения: СТБ 1061-97// Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс]/ ЮрСпектр, Нац. Центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск., 2006.

19. Положение о порядке конкурсного отбора и реализации инновационных проектов, финансируемых из республиканского бюджета: Постановление Совета Министров Республики Беларусь, 10 марта 2000 г., № 317// Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс]/ ЮрСпектр, Нац. Центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск., 2006.

20. Коробейников, О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента/ О.П.Коробейников, А.А. Трифилова// Менеджмент в Росии и за рубежом. - 2001. - №4. – С. 45-52.

21. Бендиков, М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта// Менеджмент в Росии и за рубежом. – 2002. - №10. - С. 38-43.

22. Свириденок, А.И. Научно-инновационные аспекты устойчивого развития в условиях глобализации/ А.И.Свириденок, С.А.Маскевич// Белорусский экономический журнал. – 2003. - №1. - С 4-17.

23. Свиреденок, А.И. Научно-технические инновации – основа развития современной экономики// Роль инновационных процессов в социально-экономическом развитии регионов: материалы научно-практического семинара – Гродно: ГГУ, 2003. С 40-49.

24. Мясникович, М.В. Инновационная деятельность в Республике Беларусь: теория и практика/ М.В.Мясникович.- Минск: Аналитический центр НАН Беларуси, ИООО «Право и экономика», 2004. – 178с.

25. Нехорошева, Л.Н. Инновационные системы современной экономики/ Л.Н.Нехорошева, Н.И.Богдан. - Минск: БГЭУ, 2003. 137с.

26. 11. Шумпетер, Й. Теория экономического развития/ Й. Шумпетер. М.: Прогресс, 1983. – 356 с.

27. Хайек, Ф. Смысл конкуренции/ Ф.Хайек// Индивидуализм и экономический порядок. - М.: Прогресс, 2000. - 235 с.

28. Норт, Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики/ Д.Норт. М.: Прогресс, 1997. - 198 с.

29. Иноземцев, В. Парадоксы постиндустриальной технологии// Мировая экономика и междунар. отношения. - 2000. - № 3. - С. 3-11.

30. Богдан, Н.И. Региональная инновационная политика/ Н.И.Богдан. Новополоцк: ПГУ, 2000. – 237с.

31. Грей, К.Ф. Управление проектами: практическое руководство/ К.Ф.Грей, Э.У. Ларсон. – М.: «Дело и Сервис», 2003. -528с.

32. Ивина, Л.В. Терминология венчурного финансирования/ Л.В.Ивина, В.А.Воронцов. - М.: Академический Проект, 2002. -256с.

33. Беляцкий, Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента/ Н.П.Беляцкий. – Минск: БГЭУ, 2001. – 320 с.

34. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности/ М.Г.Лапуста, Л.Г.Шаршукова. - М.: Инфра-М, 1998. -224с.