Курс лекций Часть 1 Составитель заведующая отделом инноваций Института технологии металлов нан беларуси О. О. Станюленис Могилев 2008

Вид материала

Курс лекций

Содержание 2.2. Конкурентные преимущества – основа стратегии 2.3. Стратегическое видение 2.4. Разработка стратегии 2.4.1. Миссия компании Мобильные ТелеСистемы (МТС) Компания ДАРЬЯ METRO Cash&Carry ВымпелКом (БИ-ЛАЙН Sony Corporation Eastman Kodak Apple Computer, Inc Otis Elevator BBC - британская телекомпания: "Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира". - American Red Cross 2.4.2. Цели компании. Иерархия целей по уровням управления Первый уровень 2.5. Модели стратегического менеджмента Первый тип Второй тип Третий тип

Подобный материал:

• «Институт технологии металлов нан беларуси», 1098.44kb.
• Физико-химические методы металлизации ферритов и керамики для создания пассивных электроэлементов, 43.13kb.
• Пресс-релиз «о выпуске магистров в нан беларуси», 22.07kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Курс лекций Тамбов 2008 Составитель: Шаталова О. А., преподаватель спецдисциплин тогоу, 1556.11kb.
• Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 2986.57kb.
• Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 3911.79kb.
• Рекомендации по организации и введению повышения квалификации, 755.72kb.
• Л. В. Козловская социально-экономическая география беларуси курс лекций, 1565.77kb.
• Бюро Президиума Гомельского филиала нан беларуси, на котором с доклад, 212.88kb.

2.2. Конкурентные преимущества – основа стратегии


Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Для этого ей должны быть присущи определенные качества, позволяющие справляться со своими задачами. Такие качества называют конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно разделить на две составляющие [7] :

1) Продукт (преимущества по продукту : цена, качество, отличительные особенности товара и т.д.);

2) Степень монополизации рынка или положение фирмы на рынке (конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия).

При рассмотрении вопроса о создании и удержании конкурентных преимуществ уделяют внимание трем субъектам :

1) Наша фирма

2) Покупатель

3) Конкуренты

Т.е. необходимо знать : что нужно покупателям, каковы возможности нашей фирмы, кто наши конкуренты? Изучив эти факторы, становится ясно, какими конкурентными преимуществами обладает наша фирма.


2.3. Стратегическое видение


Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?" Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение.

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей (Hickman C.R., Silva M.A. Creating Excellence, 1984) [10].

Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

- как они видят будущее своей компании;

- в каком направлении она должна развиваться;

- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

- какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.


2.4. Разработка стратегии


Процесс разработки стратегии предприятия можно условно разделить на два этапа.

Первый этап ориентирован на определение существующего положения предприятия по отношению к его конкурентам, а также на формирование его перспективных целей и задач. Конечной его целью является получение ответа на вопрос, что мы хотим в будущем.

Второй этап – определение способов реализации поставленных целей и путей их достижения. В этом случае первостепенное внимание уделяется ответу на вопрос о том, как мы хотим этого добиться и какими производственными, финансовыми и кадровыми возможностями для этого располагаем.

Стратегическое управление требует привлечения всех управленческих навыков, умений и способностей сотрудников предприятия и должно реализовываться на каждом уровне управления. Разработка же стратегии предприятия, придания ей надлежащей направленности, координации ее развития и контроля за ее реализацией является основной обязанностью руководителей высшего звена [11].

Майкл Портер предлагает 10 базовых элементов из которых складывается инструментарий построения стратегии.

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными

Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги - борьба с конкурентами в одной и той же нише: «Копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии».

Ваша цель – не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель - стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы.

2. Ваша главная цель – высокая отдача на инвестиции

Главная цель компании – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании – вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели.

Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т.п., создает серьезные внутренние риски для стратегии компании.

3. Индустрия – основа стратегического анализа

Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно.

Например, ROIC фармацевтической компании Pharmacia&Upjohn в период 1985-2002 гг. составил в среднем 19,55%, в то время как этот же показатель за тот же период авиакомпании Southwest Airlines оказался только 12,75%. Однако если взглянуть на общие показатели по отраслям, то средний ROIC в фарме составил 28,14%, тогда как в авиаиндустрии, для которой вообще характерны низкие показатели, - 5,05%. Таким образом, судить об успешности компании на рынке необходимо по ее месту и показателям в своей отрасли.

4. Не бойтесь идти на компромиссы

Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

Компания Neutrogena Soap добилась потрясающего успеха в 1990 г., сделав выбор в пользу очень мягкого мыла для чувствительной кожи, пожертвовав его моющими свойствами. Бренд завоевал первую позицию по рекомендациям дерматологов и добился необыкновенно высокой лояльности потребителей, несмотря на их достаточно узкий сегмент. Однако позднее, когда компания перестроила стратегию, переориентировавшись на рост компании и массовую рекламу на телевидении с участием звезд, она сразу же утратила лояльность потребителей, которые прислушивались к советам дерматологов и, как результат, ее доля рынка была сведена практически на нет.

5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев

Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

Компания Zara, завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, является ярким примером стратегии, успешной в каждом из своих элементов. Zara сделала ставку на частую смену коллекций – более 15 в год (в то время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон), ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе (у нее нет времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов в местах с большим потоком людей (крупные торговые центры, центральные улицы), расчет на «сарафанное радио» и повторную покупку вместо массированной рекламы в медиа и т. п. И что мы получаем: невозможно скопировать одно из звеньев стратегии Zara – она успешна только как целостная цепочка.

6. Стратегия должна быть постоянной

Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».

7. Выберите свой сегмент

Сегментация – важнейшая часть создания стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным.

Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания», и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. CEO – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель

Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

- постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

- выбор участников разработки стратегии;

- личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

- посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

- привлечение внешних консультантов.

При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает только то, что этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации».

9. Стратегией не являются:

цели;

видение;

реструктуризация;

слияния и поглощения;

альянсы и партнерства;

технологии;

инновации;

аутсорсинг;

обучение.

10. Стратегия – это:

-уникальное ценностное предложение;

-отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

-четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать;

-действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

постоянство позиционирования

Стратегия фирмы состоит из действий управленческого персонала по достижению заданных показателей (целей) [8].

Стратегия компании динамична: она постоянно обновляется по мере развития компании. Поэтому для менеджера-стратега важно не действовать по плану, а следить за внешней средой и "ловить момент".





Рисунок 5. Формирование реальной стратегии предприятия


Стратегии компании - как айсберг: основная часть их скрыта и только небольшая часть доступна для окружающих. Основными элементами стратегии фирмы являются:

-действия по использованию новых возможностей (выход на зарубежные рынки, новые технологии, заключение сделок и др.);

-изменение ассортимента продукции, диверсификация продукта;

- защитные меры против действий конкурентов и других внешних угроз;

- усилия по интеграции "вперёд" (покупка каналов сбыта ) и "назад" (покупка каналов снабжения).


2.4.1. Миссия компании


Первый основополагающий шаг стратегического управления - формулирование миссии компании. Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов [9]:

- историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние внешней среды;

- ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.

Наличие миссии позволяет:

- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;

- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

- Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.

Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании.

Например, ниже приведены миссии некоторых иностранных компаний:

- Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи:

"Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании."

- Компания ДАРЬЯ - лидер на рынке продуктов легкого приготовления России:

"Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления."

- METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли:

"METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.

METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам.

METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов."

- СКАЙЛИНК - оператор мобильной связи:

"Мы расширяем возможности мобильной связи, превращая мобильный телефон в многофункциональное устройство, объединяющее качественную передачу голоса и высокоскоростную передачу данных.

Мы стремимся к тому, чтобы стать ведущим оператором в области уникальных технологий телекоммуникаций. Достижения научной и инженерной мысли мы превращаем в комфорт и легкость общения. Вы можете получить свободный доступ к необходимой информации в любой момент времени по вашему желанию. Мы предлагаем вам широкий спектр услуг и решений, дающих уверенность и обеспечивающих комфорт вашей жизни.

Мы развиваемся вместе с вами. Мы стараемся опережать ваши требования и запросы, постоянно совершенствуя услуги и качество обслуживания. Кроме того, мы позаботились о том, чтобы предложить вам максимально экологичные технологии.

Мы хотим, чтобы образ действий нашей компании вызывал доверие, уважение и симпатию общества, партнеров по бизнесу и отдельных клиентов. В нашей компании работает творческий, доброжелательный и ответственный коллектив, в котором ценятся профессионализм и добросовестность."

- "РАПИДА" - платежная система:

"Предоставление физическим и юридическим лицам качественно нового уровня безналичных расчетов, основанного на современных электронных технологиях.

Мы рассматриваем развитие высокотехнологичного платежного сервиса как одно из условий достижения нового качества жизни, более продуктивного и комфортного использования человеком личного времени в условиях увеличивающегося объема информации и нарастающего предложения товаров и услуг."

- ВымпелКом (БИ-ЛАЙН) - российский оператор мобильной связи:

"Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.

Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом."

- POLAROID - мировой лидер в области фотографии:

"Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни."

- MARY KAY - компания, производящая средства по уходу за кожей и декоративную косметику. :

"Украшать жизнь женщин во всем мире

Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией "Мэри Кэй", смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании."

- Sony Corporation - ведущий японский производитель аудио и видео аппаратуры, средств телекоммуникаций:

"Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска".

- IBM - международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т. п. :

"Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий".

- Toyota - японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни:

"Строительство автомобилей - это общественной дело, объединяющее работу многих людей".

- Polaroid - один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, а также программного и системного обеспечения:

"Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".

- Eastman Kodak - производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектра услуг, связанных с печатью фотографий:

"Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги".

- Apple Computer, Inc. - производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения как для персональных пользователей, так и для профессионалов:

"Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".

- Otis Elevator - мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним:

"Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения".

- Ericsson - поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей:

"Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов".

- Canon - производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальных аппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работы с микрофильмами, факсимильных аппаратов т. п.:

"Совместная работа и жизнь для всеобщего блага".

- BBC - британская телекомпания:

"Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира".

- American Red Cross - американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру:

"Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними".

- Sun Bank - британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании:

"Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам".

- Кворум - российский разработчик автоматизированных банковских систем:

"Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков".


2.4.2. Цели компании. Иерархия целей по уровням управления


После определения миссии компании разрабатываются целевые установки - долгосрочные планы для осуществления миссии. Целевые установки являются ориентирами направлений развития компании, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации. Целевые установки детализируются в цели - конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена её деятельность, поскольку это является желательным для данной организации. Цели определяют организацию и её окружение; они связывают решения и людей, которые эти решения принимают; устанавливают стандарты для оценки деятельности организации; дают осязаемое выражение миссии организации.

В целях могут быть представлены основные вопросы выживания организации и основные ее ценности. Они могут затрагивать вопросы: роста сбыта; роста прибыли; роста доли на рынке; инновации; условий труда и др.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, но при этом не предполагается их неизменность : с изменением внешних условий должны меняться и цели.

Теория организации и управления выделяет в структуре предприятия три уровня решений, которые принято называть уровнями управления (рисунок 6). Каждому из этих уровней можно приписать определенные навыки и умения, которые имеют существенное значение для принятия решений по управлению предприятием и для формирования стратегии предприятия и ее реализации.


Рисунок 6. Уровни управления


Первый уровень – разработка стратегии предприятия предполагает не только посильное приспособление предприятия к изменениям внешней среды, но и активное участие в возникновении изменений, что зачастую является не только условием развития, но даже и существования организации.

Руководители и работники второго уровня управления помимо формирования заданий для оперативного управления исследуют отклонения от предусмотренных целей, оценивают обоснованность реализации отдельных конкретных решений, ведут поиск причины получения неблагоприятных результатов и разрабатывают предложения по проведению различных изменений и улучшений, которые и представляют руководству предприятия. При разработке новых предложений используется не только информация изнутри предприятия, но и учитываются сведения, поступающие из внешнего окружения. Под внешним окружением понимается:

• конкурирующие и кооперирующие предприятия – так называемое ближнее окружение;
  
• рынки сбыта продукции и ее потребители;
  
• источники снабжения материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
  
• макроокружение, в состав которого входят следующие виды внешнего окружения:
  

• экономическое;
  
• технологическое;
  
• общественное;
  
• демографическое;
  
• политическое;
  
• юридическое;
  
• международное.
  

Самый низкий (оперативный) уровень управления имеет дело с такими действиями, которые, как правило, четко определены и осуществляются в соответствии с заранее установленной схемой. Руководители и работники этого уровня несут ответственность за сбор и подготовку данных, за выполнение соответствующих расчетов, подготовку аналитических отчетов, а также за использование разнообразных методов для подготовки оперативных планов, которые вытекают из деятельности предприятия и являются следствием реализуемой стратегии. На этой стадии навыки и умения специалистов используются для проверки альтернатив и сценариев по реализации намерений руководства с фактическими возможностями предприятия.

В зависимости от уровня управления формируется дерево (иерархия) целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева», рисунок 7).



Рисунок 7. Дерево (иерархия) целей

Т.е. отдельные цели устанавливаются для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению подразделениями компании общеорганизационных целей.

2.5. Модели стратегического менеджмента


Зарубежными и отечественными цчеными разработно довольно много типов моделей стратегического менеджмента, среди которых достаточно большое распространение получили несколько типов.

Первый тип включает три блока: разработка стратегии, внедрение стратегии и оценка стратегии (примером является модель Фреда Р.Дэвида, рисунок 8) [12].

Для моделей данного типа характерны явно выраженные этапы, четкая последовательность и описание шагов. Исходной точкой процесса стратегического менеджмента в данной модели является определение миссии предприятия. Однако, данная модель скрывает органическую взаимосвязь между уровнями управления предприятия – стратегическим менеджментом с одной стороны, тактическим и оперативным – с другой.

Второй тип моделей стратегического менеджмента содержит также три блока: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии (примером является модель Джона Л.Томпсона, рисунок 9) [13]. В данном типе моделей нет четкого представления об истоках процесса стратегического менеджмента, можно лишь предположить, что в первую очередь следует проводить стратегический анализ. Тем не менее, содержание каждого из блоков, а также взаимосвязи между элементами модели четко обозначены.

Третий тип моделей отличается от предыдущих наличием центрального ключевого элемента – бизнес-идеи. Бизнес-идея - представление предприятия о способе создания полезности, имеющей ценность для потребителей и о том, какие ее отличительные особенности позволят достичь коммерческого успеха (примером является модель В.С.Ефремова, рисунок 10) [14]. На основе бизнес-идеи формируются целевые установки организации результаты, которые предполагается получить. Далее, на основе оценки стратегических позиций и целевых установок определяются стратегии, разрабатывается система целей и программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно - коммерческой деятельности. Основной недостаток модели – отсутствие четкой последовательности между ее элементами.



Определение миссии предприятия

Рисунок 8. Модель Фреда Дэвида