Курс лекций Часть 1 Составитель заведующая отделом инноваций Института технологии металлов нан беларуси О. О. Станюленис Могилев 2008

Вид материала

Курс лекций

Содержание 3.4. Национальные инновационные системы. Экономика знаний 4 Некоторые аспекты проектного менеджмента 4.1 Разработка сетевого плана проекта. Графики Гантта 4.2 Командный менеджмент

Подобный материал:

• «Институт технологии металлов нан беларуси», 1098.44kb.
• Физико-химические методы металлизации ферритов и керамики для создания пассивных электроэлементов, 43.13kb.
• Пресс-релиз «о выпуске магистров в нан беларуси», 22.07kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Курс лекций Тамбов 2008 Составитель: Шаталова О. А., преподаватель спецдисциплин тогоу, 1556.11kb.
• Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 2986.57kb.
• Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 3911.79kb.
• Рекомендации по организации и введению повышения квалификации, 755.72kb.
• Л. В. Козловская социально-экономическая география беларуси курс лекций, 1565.77kb.
• Бюро Президиума Гомельского филиала нан беларуси, на котором с доклад, 212.88kb.

3.4. Национальные инновационные системы. Экономика знаний


Низкий технологический уровень национальной экономики, отсутствие системы эффективного использования интеллектуального ресурса, современного механизма продвижения наукоемкой продукции на мировой рынок приводят к неэквивалентному обмену, неспособности привлечь в национальную экономику иностранные инвестиции, получить соответствующий доход от экспорта продукции. Неэквивалентный внешнеэкономический обмен в большинстве случаев толкает национальную экономику и ее ведущие отрасли в «ловушку нарастающего технологического отставания» (концепция «технологической пропасти»), что подрывает национальную безопасность страны [25].

Построение институциональной системы — национальной инновационной системы, способной изменить темпы экономического развития имеет стратегическое значение для экономики страны. Концепция национальных инновационных систем (НИС) разрабатывалась в 1980 годы практически одновременно большой группой авторов. Лидерами этого направления стали Б.Лундвалл (профессор Университета г.Упсала, Швеция), К.Фримен, (профессор, создатель Центра изучения научной политики при Сассекском университете, Великобритания), Р.Нельсон (профессор Колумбийского университета, США) [10]. Они придерживались общих методологических принципов:

- следование идеям И. Шумпетера о конкуренции на основе инноваций и научных разработок в корпорациях как главных факторов экономической динамики;

- признание особой роли знания в экономическом развитии;

- рассмотрение институционального контекста инновационной деятельности как фактора, прямо влияющего на ее содержание и структуру.

Первым экономистом, признавшим ограниченность статической теории общего равновесия, был Й.Шумпетер. Он привлек внимание к глубинным причинам и механизмам развития экономики. Во-первых это конкуренция, основанная на инновациях, главным источником которых становится научно-исследовательская деятельность крупных корпораций. Именно она приводит к последующему «созидательному разрушению» сложившихся отраслей и рынков. Во-вторых, творчество человека, новатора-предпринимателя, способного воплотить новые идеи в эффективные экономические решения. Шумпетер также широко использовал эволюционный подход, развивая идеи Н.Кондратьева о длительных экономических циклах [26].

Для современной теории инновационной деятельности исключительно важны идеи другого великого экономиста ХХ века —Ф.Хайека, в частности, его концепция «рассеянного знания»: представление о конкурентном рынке как об особом информационном устройстве, которое выявляет, использует и координирует разнообразные знания миллионов независимых друг от друга людей, а также постановка вопроса о принципиальной ограниченности многих механизмов целенаправленного регулирования в этой области [27]. Одним из первых он проанализировал специфические особенности экономического развития — неопределенность, ограниченность информации, несовершенство знания, то есть условия, составляющие основу инновационного процесса. Эти условия, сформулированные Хайеком вне прямой связи с анализом инновационной деятельности, представляются принципиальными для понимания таких феноменов, как экономика, базирующаяся на знаниях (learning economy), обучающаяся, или креативная корпорация (creative corporation).

Третья часть концепции национальных инновационных систем — проблемы институционального контекста инновационной деятельности — наиболее последовательно разработана в трудах Д.Норта. Отличительная черта его анализа — особое внимание к взаимодействию институциональных структур и технологий, их совместной роли в экономическом и социальном развитии. Главная идея заключается в том, что институты прямо или косвенно влияют и на знания, и на технологии. Норт показывает, что в ходе эволюции институциональных систем в развитых странах созданы разветвленные формальные отношения и механизмы, обеспечивающие более высокую эффективность рынков и относительно более низкие трансакционные издержки, чем в странах третьего мира [28]. Именно это и содействует конкуренции, опирающейся на новые знания и технологии, а не на поиск разнообразных рент или путей распределения национального богатства.

В современных условиях экономическое развитие не является синонимом хозяйственного роста, отраженного в наращивании объемов производственных благ [29]. Идет интенсивный обмен высокими технологиями на мировом рынке. В результате такого обмена образуется группа стран-лидеров, которые в своем развитии значительно опережают страны, не участвующие в обмене (процесс хайтеграции). С повышением технологического уровня наблюдается процесс сервизации, отражающий падение доли экономически активного населения в производственной сфере вследствие роста производительности и увеличение его в непроизводственной сфере, что значительно влияет на качество жизни. Параллельно развивается процесс софтизации, характеризующийся ускоренным развитием нематериальных факторов производства (компьютерных сетей, средств коммуникаций и т.п.). Процессы хайтеграции, сервизации, софтизации приводят к необходимости формирования новой личности, способной и склонной к обучению. Успешные компании создают коллективы для разработки инновационных проектов из различных, но равноценных по квалификации и мастерству специалистов, например: исследователей, инженеров-проектировщиков, специалистов маркетинга, представителей поставщиков и даже компаний потребителей. В таких командах происходит обучение действием (learning by doing), обучение в процессе использования (learning by using), обучение в процессе взаимодействия (learning by interaction), развивается способность к рефлексии, устойчивым взаимосвязям для адаптации к требованиям рынка, в результате возникает следующий этап «обучение обучением» (learning by learning). Интерактивное обучение и новые комбинации знания играют центральную роль в экономических изменениях. Знание рассматривается шире, чем информация. Информация - часть знания, которое может быть трансформировано в единицу измерения «бит». Знание включает не только кодифицируемую информацию, но и компетентность, ноу-хау, мастерство, т.е. некодифицируемое знание, которое может быть легко перемещено в пространстве.

Масштабный характер создания и использования знаний, технологий, продуктов, услуг, растущая взаимосвязь между рынками капитала и новыми технологиями обусловили возникновение национальных инновационных систем как институциональной основы дальнейшего развития постиндустриального общества. Исследования Л.Н.Нехорошевой и Н.И.Богдан [25] разграничили понимание инновационной системы в узком и широком смысле. Система инноваций в узком смысле включает институты и организации, вовлеченные в инновационную деятельность: академические институты, университеты, отделы научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ (НИОКР) отраслевых институтов и промышленных предприятий и другие. В широком – не только организации и институты, но и когнитивный процесс увеличения знания. Узкое понимание инновационной системы не соответствует задачам переходного периода. Причины в том, что, во-первых, в странах с транформационной экономикой не создана инфраструктура управления знаниями, слаба институциональная среда инновационного развития. Во-вторых, трансформационные экономики менее открыты международной конкуренции, это создает необходимость включения в инновационную систему процесса интерактивного обучения. В третьих, трансформационные экономики в силу кризисных явлений не имеют достаточных стимулов к спросу на новые разработки, поэтому формирование институтов рыночного предпринимательства является важнейшей особенностью инновационных систем переходного периода.

Для трансформационной экономики необходимо сформировать институциональные структуры, определяющие взаимосвязанные процессы обучения и исследований. Обучение соединяет в себе опыт, знания, навыки, стимулирует рост квалификации, создает информационные потоки, которые в свою очередь, формируют новое знание. Новые знания могут возникать при взаимодействии специалистов внутри фирм, служб НИОКР с производственным отделом, службой маркетинга, продавцами и покупателями. Исследовательская деятельность более агрегирована и сосредоточена в различных организациях и отделах фирм. Однако, информационные потоки о проведенных НИОКР являются необходимым условием для развития инновационной идеи от зарождения до стадии воплощения. Поэтому институциональная среда должна обеспечить взаимодействие между исследовательскими организациями и субъектами хозяйствования за счет работы субъектов инновационной инфраструктуры (технологические парки, центры трансфера технологий, инновационные центры и т.п.) и нормативно-правового обеспечения.

Стратегические аспекты институциональной теории инновационной деятельности представлены на рисунке 19 [23]. Инновационная система определяется как совокупность институтов и организаций, чье взаимодействие обеспечивает формирование, модификацию и диффузию инноваций.





Рисунок 19 - Система инноваций в институциональной концепции [23]

4 НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА


Выбор стратегии («видение» развития в долгосрочной перспективе), является основой жизнеспособности компании. Разработка стратегических планов зависит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как правило, считаются политические, социальные, экономические и технологические. Они показывают, что можно (возможности) и чего нельзя (опасности) делать при выборе направления развития компании. Внутренние факторы обычно классифицируют как сильные и слабые стороны. Сюда входят менеджмент, техническое оснащение, отличительные способности и финансовые условия. Результатом анализа всех этих факторов является выработка стратегии и выбор портфеля инновационных проектов для ее реализации (рисунок 20) [31].





Рисунок 20 - Интерактивное управление проектом


Понятие «инновационный проект», рассмотренное в главе 1, неразрывно связано с понятием «венчурное финансирование». Венчурное (высокорисковое) финансирование — это выделение средств на реализацию научно-технических проектов без каких-либо четких гарантий на успех.

Жизненный цикл проекта означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования (рисунок 21). На стадии «определения» проект конкретизируют (определяются спецификации); устанавливают цели проекта; формируют команду; определяют обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возрастает, разрабатывают планы, чтобы определить что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии «выполнения» производят основную часть проектных работ — и физических и умственных. Сдают материальный продукт. В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Какие изменения необходимо внести? На стадии “доставка” обычно выполняется передача готового продукта заказчику и, если необходимо, обучение заказчика и передача ему необходимой эксплуатационной и другой документации.




Рисунок 21 - Жизненный цикл проекта


При рассмотрении конкретного проекта необходимо реально оценить возможности его реализации исходя из фактического объема собственных средств предприятия и ожидаемого поступления средств заемного финансирования.От точности и объективности полученных результатов перспективного анализа и оценки проектных денежных потоков зависит дальнейшая судьба разрабатываемого инновационного проекта. Используя количественные и качественные параметры будущего денежного потока, проводят оценку обобщающих показателей эффективности реализации предложенных вложений в научные исследования и разработки. На их основе, с учетом соответствующей степени риска, принимают решение, осуществлять ли проект или отвергнуть его.

В ходе обсуждения возможности поддержки проекта инвесторы должны быть уверены в достоверности предоставляемых им отчетных данных. Подтверждение величины затрат, целевого использования выделенных средств, оценка уровня компетенции персонала могут быть получены лишь благодаря налаженной системе контроля за ходом реализации вложений [32].

Контроль — неотъемлемый элемент процесса управления. Одним из побудительных мотивов его проведения является неопределенность получения планируемых результатов. Для того, чтобы заинтересованные лица могли выявить возможные отклонения в ожидаемых показателях, произошедшие под влиянием объективных или субъективных факторов, разобраться в причинах сложившейся ситуации и провести корректировку, если достигнуты результаты существенно отличающиеся от планируемых, необходимо прибегнуть к реализации комплекса контрольных мероприятий. В результате вырабатывается план работ по устранению отклонений и принимается решение о дальнейшей судьбе проекта. Если устранение отклонений потребовало больших ресурсных затрат и значительно повлияло на эффективность проекта в целом, то возможен вариант принятия решения о его приостановке (рисунок 22).






Рисунок 22 - Контроллинг инновационных проектов в программе на стадии реализации


В качестве одной из первостепенных функций управления проектом определяют балансирование временем, затратами и работой при одновременном максимальном удовлетворении запросов клиента [31].

Когда в организации есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и управление на уровне организации является крайне важным. Менеджеры проекта принимают решения о том, как наиболее эффективно использовать людские и прочие ресурсы для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. Они составляют планы и графики, стимулируют и контролируют исполнителей. Менеджеры проектов должны уметь распорядиться ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив технических условий. Они являются связующим звеном между организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожидания заказчика с тем, что можно и необходимо сделать. Они осуществляют руководство, координацию и объединение усилий членов проектной группы. Менеджеры проектов отвечают за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими полномочиями. Менеджеры проектов зачастую обладают лишь поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого они вынуждены руководить выполнением проекта посредством стимулирования нужных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений.

Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Сегодня в отраслях высоких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от полутора до трех лет. Полугодовая задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологий. Скорость становится конкурентным преимуществом. Организации используют методы управления проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой продукции.

Для того, чтобы успешно и в срок доводить проекты до завершения необходимо не только их интегрирование со стратегическим планом компании, но и важна интеграция внутри процесса управления выполняемых проектов. Это социокультурный аспект процесса управления. В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает в себя более запутанный, часто противоречивый и парадоксальный процесс. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угрожающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление взаимодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать исполнителей и т.д. Иными словами, менеджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднородном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.


4.1 Разработка сетевого плана проекта. Графики Гантта


Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта [31]. Сетевой план разрабатывают на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ по проекту. Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительности цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проекта для принятия решений, связанных с управлением времени проекта, его стоимостью и ходом выполнения. Он позволяет определить, какие операции являются критическими и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки.

Процесс становления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используют для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня (уровень 3 «Планы» на рисунке 23). Подробные графики проекта для руководителей могут быть объединены в более агрегированную форму, и далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется планом контрольных точек. Достоверность информации на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций.

Для разработки сетевого графика проекта необходимо определить набор работ. В сетевых графиках под термином «операция» подразумевают неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения (например, ожидание подписания контракта, ожидание поступления материалов и т.д.). Операции обычно состоят из одной или более работ из набора работ. Путь — это последовательность связанных взаимозависимых операций. Критический путь — это самый длинный путь во всей системе операций. Если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

Рисунок 24 представляет общий результат для проекта «проект индивидуального заказа». Критический путь обозначен затемненными прямоугольниками и пунктирными стрелками, показывающими зависимость соответствующих операций. Описание операции дано в левом верхнем углу. Сразу же под номером операции приведена ее продолжительность, а над ней — сроки выполнения операции. Рисунок 25 представляет график Гантта. Такие графики достаточно популярны, так как дают четкую и понятную картину проекта в привязке к временной шкале. Они применяются во время планирования, составления расписания ресурсов и отчетов о ходе работ. График Гантта привязан к двум осям плоскости. По оси ординат располагаются операции в порядке возрастания их номеров, а по оси абсцисс откладывается временной горизонт.

Например, «разработка программного обеспечения» имеет продолжительность 18 (затемненные области на графике). Столбец также показывает, что операция может начаться во временной период 2, закончиться в период 20. Но она может завершиться и позже в период 40, потому что у нее есть резерв времени, равный 20 (чистая область в столбце). Когда на временной оси проставляются календарные даты, график Гантта дает еще более ясную картину выполнения проекта, и его можно повесить на стене в компании.


Рисунок 23 - Развертка сетевых графиков





Рисунок 24 - Проект индивидуального заказа. Сетевой график





Рисунок 25 - Проект индивидуального заказа. График Гантта


Основным недостатком графика Гантта является отсутствие видимой взаимосвязи между операциями проекта. Например, если резерв времени выполнения операции использован на ранней стадии сетевого графика, он уже не может быть использован на последующих стадиях в той же цепочке операций. Эта зависимость на графике Гантта не отражается. Поэтому график Гантта всегда используют вместе с сетевым графиком. График Гантта является производной от сетевого графика.


4.2 Командный менеджмент


До 80 % успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды. Энциклопедический словарь дает широкую интерпретацию английского слова «team» (команда). Из всех определений наиболее интересным является его толкование как стаи. Стая птиц, например, во многих отношениях представляет собой идеальную самоорганизующуюся команду [33]. Хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующего за ним в стае гуся. Поэтому стая способна преодолеть большие расстояния, чем отдельно летящая птица. Выбившись из стаи, гусь заметно ощущает трудность полета в одиночку и быстро возвращается на свое место. Перенося эти наблюдения на людей можно утверждать, что если они действуют вместе сплоченным коллективом в одном направлении, то достижение желаемых результатов происходит быстрее и легче. Творческое взаимодействие между членами команды приводит к эффекту синергии, способности каждого оптимально интегрируются в общие усилия по достижению намеченных целей.

Можно дать следующее определение команды инновационного проекта — это группа личностей, ответственных за решение задачи, обладающих необходимой профессиональной компетенцией, самостоятельно организующихся для решения этой задачи. Компетенция, задачи и самоорганизация формируют три измерения команды (рисунок 26).



ЗАДАЧИ

КОМПЕТЕНЦИЯ


команда


САМООРГАНИЗАЦИЯ

Рисунок 26. Три измерения команды


Квалификация в команде должна соответствовать поставленным задачам. Важным компонентом профессиональной квалификации является методическая компетентность группы. Она зависит от того, насколько хорошо отдельные сотрудники умеют слушать, учиться от своих коллег и как они сами способны учить тому, что знают и умеют лучше других членов группы. Наряду с методической должна существовать социальная компетентность. Она включает избежание конфликтных ситуаций, создание условий открытого доверительного общения, нахождение компромисса, способности адаптации к коллективу, а также сочетание личных и групповых интересов. Социальная компетентность подразумевает развитие таких способностей, как инициативность и умение брать на себя ответственность, знание места каждого в группе, включая свое положение. Мобильные, умеющие быстро адаптироваться, коммуникабельные, напористые и «гибкие» работники пользуются на рынке рабочей силы спросом даже в условиях высокой безработицы. Еще большим спросом пользуются стратегически, методически и социально компетентные специалисты. Такие компетенции у персонала необходимо развивать наряду с повышением профессионализма каждого сотрудника в группе.

На основании исследований западных специалистов [31] установлено, что команда приступает к реализации задания, выработав на своем первом собрании подход, поведение, распределив роли и обязанности. Выполнение проекта идет по намеченному плану ровно половину выделенного на разработку времени (стадия I). Как показывают наблюдения, момент трансформации группы наступает на полпути выполнения работ (рисунок 27). Происходит основное изменение — отказ от старых норм и стиля поведения и возникновение новых рабочих отношений, которые мобилизуют и наращивают усилия команды для завершения работ (стадия II).

Разрабатываются новые правила, проводится совместная работа над ошибками, выявляются причины их возникновения, оперативно устраняются допущенные отклонения в работе. Все вышеперечисленные действия способствуют формированию в группе новой информационной и коммуникационной культуры. От того, насколько успешным будет переход от стадии I к стадии II и зависит дальнейшая судьба проекта. В совместной работе при решении задач происходит обучение членов команды, улучшается их способность к совместной деятельности. Происходит самоорганизация группы, т.е. после каждого завершенного производственного цикла команда выходит на качественно новый результат (рисунок 28).


Высокий

уровень




Жизненный цикл команды


Рисунок 27. Модель прерывистого равновесия развития группы





Рисунок 28 - Результаты команды