Курс лекций Часть 1 Составитель заведующая отделом инноваций Института технологии металлов нан беларуси О. О. Станюленис Могилев 2008
| Вид материала | Курс лекций |
- «Институт технологии металлов нан беларуси», 1098.44kb.
- Физико-химические методы металлизации ферритов и керамики для создания пассивных электроэлементов, 43.13kb.
- Пресс-релиз «о выпуске магистров в нан беларуси», 22.07kb.
- Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
- Курс лекций Тамбов 2008 Составитель: Шаталова О. А., преподаватель спецдисциплин тогоу, 1556.11kb.
- Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 2986.57kb.
- Курс лекций для студентов идпо специальностей «Юриспруденция», 3911.79kb.
- Рекомендации по организации и введению повышения квалификации, 755.72kb.
- Л. В. Козловская социально-экономическая география беларуси курс лекций, 1565.77kb.
- Бюро Президиума Гомельского филиала нан беларуси, на котором с доклад, 212.88kb.
2.6. Стратегическая пирамида
На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, начальниками функциональных отделов организации (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), региональными торговыми представителями.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (рисунок 11) [15]:
- корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);
- деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);
- функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.
-
операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов).
Рисунок 11. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно, если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассатриваются и принимаются Советом директоров корпорации.
Мероприятия корпоративной стратегии:
- создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
- достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преиущество;
- установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее перспективные сферы деятельности.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере деятельности. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление.
Мероприятия деловой стратегии:
- разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
- формирование механизма реагирования на внешние изменения;
- объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;
- усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКТР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.п.). Корпорации необходимо иеть столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения должен работать в тесном контакте со своими заместителями и руководителями других подразделений для координирования действий.
Мероприятия функциональной стратегии:
- действия по поддержки деловой стратегии и достижению целей подразделения;
- обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия определяет, как управлять организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения и т.п.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, реонт, тарнспортировка, рекламные компании). Ответственные лица: руководители на местах (менеджер по набору персонала, менеджер по информационным системам, менеджер по продажам, дистрибьютор и т.д.). Решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов. Мероприятия операционной стратегии:
- действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс, рисунок 12).
Рисунок 12. Пирамида разработки стратегии узкопрофильной компании
2.7. Виды стратегий
2.7.1. Стратегии конкуренции
Стратегии конкуренции используются для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиций на рынке. Предусматривают наступательные и оборонительные действия, долгосрочные действия и мгновенную реакцию на изменения ситуации. Близки по сути к деловым стратегиям, но являются более узкими по масштабу (не затрагивает вопросов развития организации в целом).
Параметры классификации конкурентных стратегий:
- целевой рынок;
- тип конкурентного преимущества.
Выделяют следующие типы стратегий конкуренции.
1. Стратегия «лидерства по издержкам». Предусматривает снижение издержек производства (что привлекает большое количество покупателей) и жесткий контроль над затратами и накладными расходами. Стратегия опирается на «кривую опыта»: при удвоение совокупного накопленного объема производства издержки снижаются в среднем на 12-30% в зависимости от сферы деятельности.
2. Стратегия «широкой дифференциации». Направлена на придание услугам организации специфических черт (параметров), которые выгодно отличали бы их от конкурентов. Данная стратегия требует серьезных исследований и разработок.
3. Стратегии «фокусирования». Предполагают концентрацию на конкретной группе клиентов, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея данного вида стратегий - обслуживание узкой целевой группы лучше, чем конкуренты.
3.1. «Фокусирование на основе низких издержек». Ориентирует организацию на узкий сегмент, в котором организация опережает конкурентов за счет более низких издержек.
3.2. «Фокусирование на основе дифференциации». Предполагает обеспечение узкого сегмента клиентов услугами, полностью соответствующих их вкусами и предпочтениям.
4. Стратегия «оптимальных издержек». Предусматривает сочетание низких издержек с широкой дифференциацией услуг, направлена на удовлетворение нужд клиентов за счет предоставления им большой гаммы услуг по ценам более низким, чем у конкурентов.
2.7.2. Стратегии развития
При разработке стратегии развития следует ответить на вопросы:
- какую деятельность прекратить?
- какую деятельность продолжать ?
- в какой вид деятельности перейти ?
Стратегия развития близка к корпоративной и деловой, но основное внимание акцентируется на динамике и развитии организации.
Выделяют следующие типы стратегий развития.
1. Стратегии концентрированного роста. Направлена на усиление позиций на рынке; поиск новых рынков для существующих товаров (услуг); развитие новых товаров (услуг) на существующем рынке.
2. Стратегии интегрированного роста.
2.1. Стратегия горизонтальной интеграции. Организация приобретает или сливается с основным конкурентом или с другой организацией действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
2.2. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Приобретение контроля за поставщиками ресурсов.
2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Усиление контроля за системами распределения.
3. Стратегии диверсифицированного роста.
3.1. Стратегия концентрической диверсификации. Внедрение в области новых услуг, которые связаны с существующими через технологию и маркетинг).
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Введение новой продукции, требующей новой технологии, но с использованием традиционного рынка.
3.3. Стратегия конгломератной диверсификации. Вход организации в сферы услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.
2.7.3. Стратегии сокращения
Выделяют следующие типы стратегий сокращения.
1. Стратегия экономии. Осуществление действий по оздоровлению организации посредством снижения затрат, создания дополнительных источников доходов, сокращения активов.
2. Стратегия сдвига. Принятие новой стратегической позиции для отдельного вида услуг, при этом освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область;
3. Стратегия изъятия вложений. Обычно это отказ организации от долгосрочных перспектив в пользу получения благ в настоящее время. Такая стратегия проводится для неперспективных и устаревших подразделений.
4. Стратегия ликвидации. Применятся в случае нахождения организации в глубоком кризисе и невозможности исправления ситуации. Продажа имущества.
2.8. Стратегический анализ
2.8.1. Внешняя среда
Стратегический анализ является одной из важнейших задач стратегического менеджмента и базой для принятия стратегического менеджмента и базой для принятия стратегических решений по управлению предприятием. Одним из объектов стратегического анализа является внешняя среда предприятия – источник возможностей и ресурсов для предприятия. Внешняя среда – совокупность активно хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое сделало бы возможным его эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.
Внешняя среда делится на две составляющие:
- макросреду – природные, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы.
- микросреду – среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые агенты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и другие контактные аудитории;
Макросреде предприятия свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию:
- поставщики – субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для осуществления предприятием своей деятельности.
- потребители – население, приобретающие товары (услуги) для личного пользования; предприятия, приобретающие продукцию производственно-технического назначения; промежуточные продавцы, приобретающие товары (услуги) для их последующей перепродажи с прибылью для себя; государственные учреждения (оптовые покупатели продукции для гос.нужд); маркетинговые посредники и т.д.
- конкуренты – соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и реализации продукции, получения наибольшей прибыли.
- контактные аудитории – это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства ассовой информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительской власти, общественные организации и др.
Таким образом, анализ внешней среды позволит выявить тенденции изменений элементов макро – и микросреды предприятия и сформировать сценарии развития будущего: от пессимистического варианта до оптимистического.
2.8.2. Внутренняя среда
Стратегический анализ внутренней среды предприятия представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития. Основной целью стратегического анализа внутренней среды является поиск внутренних источников конкурентных преимуществ.
Анализ внутренней среды предприятия должен охватывать следующие аспекты:
- качество управления и соответствие организационной структуры предприятия поставленным целям;
- финансово-экономический анализ всех направлений деятельности;
- анализ производственных технологий, обеспечивающих определенные характеристики продукта; резервы повышения качества продуктов на имеющемся оборудовании; эффективность организации производства;
- организация и анализ эффективности продуктовых цепочек от закупок исходного сырья и материалов до системы дистрибуции и продаж;
- кадровый потенциал и эффективность использования талантов, знаний и навыков сотрудников;
- способы принятия решений, организация управления ключевыми бизнес-процессами;
- информационные технологии, соответствующие уровням автоматизации и коммуникаций современным требованиям.
В результате проведения внутреннего анализа предприятие формирует набор конкурентных преимуществ, которое оно может предложить рынку с учетом имеющихся внутренних ограничений.
Таким образом, изучение внутренней среды должно быть направлено на определение сильных сторон, которые являются базой для конкурентной борьбы, требующих расширения и укрепления. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы сократить их число, либо их негативное влияние [15].
2.9. Матричные методы стратегического анализа
2.9.1. Матрица БКГ
Одним из элементов конкретизации стратегического плана предприятия является стратегия товара. При ее разработке учитываются скорость развития технического прогресса, изменчивость потребительского спроса, действия конкурентов. Товары имеют определенный срок жизни, обычно краткосрочный, и переживают на рынке фазу «восхода» и «захода» (рисунок 13).
Рисунок 13. Жизненный цикл товара
Первая фаза товара «Возникновение» - период в течение которого идея о его создании эволюционирует от товара по замыслу до товара с подкреплением. Накапливаются и оцениваются идеи, осуществляется выбор, разрабатывается проект по разработке продукта. На стадии проектирования и возникновения товара фирма несет издержки, а доходы еще не получает, т.е. работает в убыток. Этот убыток должен быть компенсирован в более поздние сроки.
Вторая фаза «Внедрение» - новый товар выводится на рынок. На данной фазе фирма производит большие затраты на рекламу, целью которой является ознакомление потребителя с новым продуктом. Товарооборот еще очень мал, доходы от продаж не покрывают издержек.
В фазе «Расширение. Рост» начинается существенный рост оборотов и прибыли. Производство укрупняется, снижаются издержки, расширяются канаты сбыта продукта.
В фазе «Стабилизация» наблюдается стабилизация размеров оборотов и издержек. Товар достигает рыночной зрелости. Сбыт уже не растет так, как в предыдущей фазе, но он может длительное время удерживаться на одинаковом уровне. Прибыли стабильные или несколько идут на убыль, но остаются на удовлетворительном уровне.
В фазе «Старость» потребитель теряет интерес к товару в результате исчесновения потребности или вследствие появления на рынке лучших (по качеству, области применения или цены) образцов. В этот период производитель должен решить: либо отказаться от производства данного вида товаров, либо усовершенствовать его и продлить жизненный цикл товара.
Жизненный цикл товара касается единичных изделий или типов изделий. Для оценки структуры ассортимента продукции (портфеля производства) служит экономическая модель, так называемая «анализ портфеля заказов», разработанная фирмой «Бостон Консалтинг Групп» (Boston Consulting group»). Ассортимент продукции фирмы делится на группы в зависимости от фазы сбыта, в которой находится товар, и ситуации на рынке. Товары сортируются по четырем группам в матрицу (рисунок 14).
Рисунок 14. Матрица BCG
Каждое поле матрицы представляет собой отображение ситуации товара на рынке от его появления до исчезновения [16].
Поле «Вопросительный знак» - фирма инвестирует в разработку нового продукта или в модернизацию существующего, товар выходит на рынок. Изучается потребительский спрос.
Поле «Звезда» - товар вышел на рынок, он пользуется спросом, объемы продаж постоянно растут.
Поле «Дойная корова» - у товара стабильные объемы продаж, но постепенно привлекательность его для потребителей снижается.
Поле «Собака» - рынок уменьшается, потребитель теряет интерес к продукту.
Когда ассортимент фирмы, портфель заказов, поделен на 4 группы, легче определить оптимальное направление дальнейшего развития. Руководство фирмы должно помнить, что его благополучие зависит не только от товаров постоянного стабильного спроса («дойные коровы»), такая ситуация не может быть постоянной. В ассортименте продуктов должны в равной мере находится как «звезды», так и «вопросительные знаки».
2.9.2. SWOT анализ
SWOT анализ – наиболее популярный комплексный метод стратегического анализа. Впервые публично определение акрониму SWOT – силы (strengths), слабости (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats) дал профессор К.Эндривс в1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.
В основе метода SWOT лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое – о положении внутренней среды предприятия. Производят группировку факторов по двум направлениям – позитивные и негативные:
- позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;
- негативные внутренние факторы, которые связаны со слабыми сторонами предприятия;
- позитивные внешние факторы, которые предоставляют шансы и возможности для предприятия;
- негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах для предприятия.
Полученные факторы представляются в виде матрицы, которая состоит из четырех полей и представлена на рисунке 15.
| | | Факторы | |
| | | Внутренние | Внешние |
| Влияние | Позитивное | Сильные стороны | Шансы и возможности |
| Негативное | Слабые стороны | Угрозы | |
Рисунок 15. Матрица SWOT
Томпсоном и Стриклендом [13] предложен перечень факторов для оценки сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз (таблица 4).
Таблица 4. Факторы для проведения SWOT анализа.
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S) | Потенциальные внешние возможности (O) |
| Полная компетенция в ключевых вопросах Адекватные финансовые ресурсы Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия Экономия на масштабах производства ( с увеличением масштабов производства издержки снижаются) Умение избежать давления со стороны конкурентов Собственная технология Более низкие издержки Лучшие рекламные компании Опыт в разработке новых товаров Проверенный менеджмент Большой опыт Лучшие возможности производства Превосходные технологические навыки | Способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые сегменты рынка Пути расширения ассортимента продукции для удовлетворения больших потребностей клиентов Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпускаемой продукции Вертикальная интеграция Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках Ослабление позиций фирм-конкурентов Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке Появление новых технологий |
| Потенциальные внутренние слабости (W) | Потенциальные внешние угрозы (T) |
| Нет четкого стратегического направления развития Устаревшее оборудование Низкая прибыльность из-за… Недостаток управленческого таланта и умения Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании Внутренние производственные проблемы Отставание в области исследований и разработок Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке Плохая сбытовая сеть Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток средст для финансирования необходимых изменений в стратегии Себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов | Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов-субститутов Медленный рост рынка Неблагоприятные изменения курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств Дорогостоящие законодательные требования Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса Растущая требовательность покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения |
После анализа каждой группы факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия (рисунок 16).
| Внешние факторы | Внутренние факторы | |
| Сильных сторон больше, чем слабостей | Слабых сторон больше, чем сильных | |
| Возможностей больше, чем угроз | I макси-макси | II мини-макси |
| Угроз больше, чем возможностей | III макси-мини | IV мини-мини |
Рисунок 16. Стратегические рекомендации при методе SWOT
Поле I – наиболее благоприятная ситуация, рекомендуется стратегия «макси-макси». Предприятие имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению позиций на рынке посредством увеличения доли своего участия в нем, диверсификации продуктов и выведение на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по развитию новых продуктов (услуг), технологий, а также приобретать менее рентабельные предприятия, действующие в том же секторе экономики.
Поле II – хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини – макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действеет в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению конкурентной позиции, а также к увеличению своего долевого участия на рынке при одновременной ликвидации имеющихся слабых сторон посредством улучшения финансовой ситуации,уеньшения затрат и повышения конкурентоспособности своей продукции.
Поле III- не очень благоприятная ситуация при которой предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде и вынуждено, используя имеющиеся у него достоинства и сильные стороны, преодолеть угрозы, исходящие из внешней среды. Рекомендуемой стратегией в данном случае является стратегия «макси-мини». Предприятие должно стремится к выборочному завоеванию большей доли участия на рынке, искать на рынке благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние достоинства, стремится к снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.
Поле IV – неблагоприятная ситуация, рекомендуется стратегия «мини-мини». Стратегия заключается в постепенном уменьшении активности и уходе из данной сферы деятельности. Таким путем предприятие может избежать возможные убытки и потери, поскольку находится в трудной внутренней ситуации оно не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешнего окружения. Возможным вариантом действий является также поиск других, более рискованных решений, которые заключаются в привлечении капитала посредством банковского кредита, или объединение с другим предприятием, обладающим прочной позицией на рынке.
3. ИННОВАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ИХ СОСТАВЛЯЮЩИЕ