Тема Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Тема 8. Применение методов стратегического анализа при формировании в компании системы сбалансированных показателей (BSC). Основная задача Горизонты стратегии. Инструменты расчета стратегии. Рациональный подход Структура и конфигурация рынка Использование SWOT-анализа. Основная идея BSC Система показателей – индикаторов Перевод целей в набор показателей.

Подобный материал:

• Контрольная работа По дисциплине: Стратегическое планирование и прогнозирование., 150.52kb.
• Кудрявцева Екатерина Павловна Анализ факторов макро и микроокружения внешней среды, 32.11kb.
• Бизнесс планирование инновационной фирмы. Совершенствование фирмы организационной структуры, 17.43kb.
• Актуализация информационной подготовки бакалавров экономики в многоуровневой системе, 117.5kb.
• Центрального Совета Профсоюза Информационная работа первичной профсоюзной организации, 3126.8kb.
• Задача глобальной идентификации данных в системе, 33.01kb.
• Роль экономиста в создании и эксплуатации информационной системы бухгалтерского учета, 245.54kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент», 14.87kb.
• Стратегический менеджмент и стратегическое планирование: понятие, роль и место в управлении, 48.17kb.
• Экзамен Количество кредитов, 25.68kb.

Тема 8. Применение методов стратегического анализа при формировании в компании системы сбалансированных показателей (BSC).

Вопросы:

1. SWOT – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).

2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.


1. SWOT – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).


Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди, совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок?

SWOT – анализ методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов:

1. Strengths – сильные стороны,
   
2. Weaknesses – недостатки, слабые стороны,
   
3. Opportunities – возможности,
   
4. Threats – угрозы
   

Структура SWOT – анализа:

Strengths – сильные стороны организации:

• полная компетентность в ключевых вопросах;
  
• адекватные финансовые ресурсы;
  
• признанный лидер рынка;
  
• хорошо проработанная функциональная стратегия;
  
• экономия на масштабах производства.
  

Weaknesses – недостатки, слабые стороны организации:

• нет четкого стратегического развития;
  
• внутренние производственные проблемы;
  
• отставание в области исследований и разработок;
  
• слишком узкий ассортимент продукции;
  
• плохая сбытовая сеть
  

Opportunities – возможности, предоставляемые внешней средой:

• расширение ассортимента продукции и выход на новых клиентов;
  
• использование навыков и технологических ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
  
• снижение торговых барьеров на новых рынках;
  
• ослабление позиций фирм-конкурентов.
  

Threats – угрозы, из внешней среды:

• выход на рынок новых конкурентов с более низкими издержками;
  
• рост продаж продуктов-субститутов;
  
• снижение объемов рынка;
  
• неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;
  
• повышение требований покупателей и поставщиков
  

SWOT-анализ — это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды, сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию.

Основная задача SWOT- анализа: изучение сильных и слабых сторон в деятельности компании с целью ее адаптации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Данные, полученные в результате SWOT - анализа деятельности компании – базисные элементы на этапе разработки стратегических целей и задач.


10 этапов — при использовании SWOT-анализа:

• Первый - обозначение цели SWOT-анализа
  
• Второй - определение сильных и слабых стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!)
  
• Третий - определение рыночных возможностей и угроз (с точки зрения заданной цели!)
  
• Четвертый - ранжирование, уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон
  
• Пятый - ранжирование, уточнение формулировок, «обрезание» возможностей и угроз
  
• Шестой - создание матрицы «полей граничных стратегий»
  
• Седьмой - формулировка критериев
  
• Восьмой - внимательный анализ стратегий, которые не были выбраны
  
• Девятый - примерная оценка стоимости реализации выбранной итоговой стратегии
  
• Десятый - утверждение стратегии
  

Изменения в стратегии. В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события - собирается плановое или экстренное собрание акционеров (заседание совета директоров), которое утверждает изменения в стратегии

Горизонты стратегии.

1. Стратегия утверждается, на один год (направления развития — на более длительный срок: 2-3 и более лет).
   
2. Коррекция стратегии может производиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров.
   

Конфиденциальность.

Стратегия в полном объеме — конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения:

1. на общих собраниях,
   
2. в индивидуальном порядке,
   
3. через руководителей служб и проектов.
   

Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.


Инструменты расчета стратегии.

Ключевой вопрос, не только SWOT-анализа, — инструменты не могут предшествовать целеполаганию: фиксируются цели, инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения – стратегии, агрегированные план-графики работ со сроками, ответственными и примерные агрегированные бюджеты. Далее следует принятие решения: компания готова это время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п. ?


Таблица 8.1

Сравнение рационального подхода к стратегии и подхода к стратегии как созданию восприятия.

Модель стратегии на основе SWOT-анализа	РАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД	СОЗДАНИЕ ВОСПРИЯТИЯ
Цели	Известны. Не подвергаются сомнению. Рациональные, экономические	Определены людьми, управляющими компанией
Конкуренты	Известны. Объективный факт. Не подвергаются сомнению	Определены/выбраны компанией из многих возможных
Структура и конфигурация рынка	Общепризнанный факт, аналогичен географической карте местности	Компания создает свое собственное восприятие рыночной ситуации. Может активно следовать свежему подходу к рынку с тем, чтобы дестабилизировать его в пользу компании
Стратегия	Логический результат SWOT-анализа. Выбор из числа нескольких альтернатив	Результат творческого изобретения компании. Обширный набор альтернатив. Набор альтернатив ограничивается не только факторами рынка, но и способностью компании менять свои модели

SWOT-анализ:

1. позволяет произвести комплексное тестирование выработанной стратегии:
   

• целями собственника;
  
• бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств);
  
• наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых).
  

2. определяет границы ее применения, а также условия перехода на другие стратегии
   
3. инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это полезно, когда собственников несколько и часть из них участвует в оперативном управлении, а часть не участвует.
   

Использование SWOT-анализа. Время от времени. Надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться — туда ли идем, и вносить необходимые коррективы?


2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.


Формулирование целей компании и отслеживание наиболее важных показателей ее деятельности – KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI). Самые известные из них:

1. модель BSC Дэвида Нортона и Роберта Каплана (R. Kaplan, D. Norton)
   
2. модель BSC Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel)
   
3. пирамида эффективности, К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross)
   
4. модель ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement), Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts)
   

Наиболее перспективной представляется первая BSC-модель, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию компании в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления. BSC является популярным инструментом реализации стратегии, он используется в 60% компаний из списка Fortune 500.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ – это набор связанных целей, показателей, заданий и мероприятий, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить сложный и неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания.

Основная идея BSC:

1. ГИПОТЕЗА: финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов
   
2. «СИСТЕМА» - Любая действенная система изменяет все процессы и их участников, оказавшихся в поле ее влияния. Точно так же внедрение BSC в организации неизбежно ее меняет, концентрируя на достижении целей, приоритетных в данный период.
   

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ – ИНДИКАТОРОВ, которые со демонстрируют, на каком этапе реализации стратегии находится организация.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ является сбалансированной, поскольку показатели выбираются не случайным образом - огромное значение имеют связи между ними. Сбалансированность системы делает очевидными: причины и последствия предпринимаемых шагов, и ограничения, которые накладывает стратегия на любой аспект деятельности компании.

Существует проблема оценки показателей. Как устранить абсолютную зависимость от традиционных финансовых показателей, учитывая растущую значимость нематериальных активов, основанных на знаниях?

Создание сбалансированного набора показателей деятельности :

1. финансовая деятельность,
   
2. клиентская деятельность,
   
3. внутренние процессы,
   
4. обучение и развитие персонала.
   

Рисунок 8.1

Цели всех четырех перспектив связаны друг с другом причинно-следственными отношениями.





Принципы BSC:

1. причинно следственная связь всех показателей
   
2. связь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно
   
3. связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности
   

Перевод целей в набор показателей. Полный набор показателей может составлять от десятков до сотен единиц. Слишком большое их количество усложняет процесс работы с BSC, слишком малое - может быть недостаточным для выявления тенденций и принятия управленческих решений.


Ключевые инструменты BSC:

1. прогнозирование и бюджетирование;
   
2. управление затратами;
   
3. управление проектами;
   
4. мотивация;
   
5. оценка персонала.
   

Каскадирование показателей по уровням структуры компании. Количество уровней каскадирования определяется:

1. структурой организации,
   
2. наличием региональных центров
   
3. филиалов и выбранной схемой ответственности.
   

Стратегическая карта -

1. диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними
   
2. представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии
   

Стратегическая карта включает 4 уровня:

1. Финансовое положение компании - во главе дерева целей компании.
   
2. Отношения с потребителями, отражающие конкурентное предложение компании, выбор рыночной позиции и ключевых клиентов.
   
3. Внутренние бизнес-процессы - определяются клиентской составляющей компании.
   
4. Показатели развития.
   

Рисунок 8.2

Уровни стратегической карты.




Таблица (карта) содержит несколько разделов:

• наиболее важные показатели;
  
• целевые программы и проекты;
  
• показатели выполнения стратегических задач;
  
• контрольные показатели (бюджет прямых расходов и пр.)
  

В стратегической карте отсутствуют вопросы, в качестве основных, связанные с:

• конкурентами,
  
• поставщиками,
  
• технологическими новинками.
  

Разработка стратегии и миссии компании, параметров стратегических карт BSC по основным аспектам деятельности. Субъекты внутренних бизнес-процессов:

• Владелец (хозяин) процесса: подразделение маркетинга или стратегического развития.
  
• Участники процесса: руководители и ведущие сотрудники всех подразделений компании, неформальные лидеры компании, привлеченные специалисты, имеющие практический опыт в реализации проектов по ССП.
  

Порядок выполнения работ по разработке системы BSC:

1. этап - Определить состав инициативной группы.
   
2. этап - Определить характерные особенности развития сферы бизнеса, в котором специализируется или планирует специализироваться компания
   
3. этап - Разработать концепцию стратегии и миссии компании
   
4. этап - Провести детализацию миссии компании для ключевых аспектов ее деятельности
   
5. этап - Определить ключевые аспекты деятельности компании (КФУ) и разработать систему показателей с выявлением причинно-следственных факторов и характеризующих их показателей, краткосрочные и среднесрочные прогнозы
   
6. этап - Разработать форматы показателей стратегических карт для каждого подразделения (не более 10—15).
   
7. этап - Разработать показатели стратегических карт для сотрудников подразделений (не более 5—6)
   
8. этап - Разработать план мероприятий по внедрению стратегических карт для каждого подразделения и порядка контроля за их исполнением.
   

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ BSC. Разработанная система BSC должна применяться в организации постоянно. Различные показатели имеют разные периоды расчета фактических значений - одни показатели нуждаются в постоянном контроле, другие достаточно рассматривать раз в квартал или год.


Правила пересмотра BSC:

• должны быть отражены в концепции развития системы
  
• приведены сроки и правила пересмотра целей и показателей
  
• перечислены и наделены полномочиями ответственные сотрудники и (или) коллегиальные органы управления, которым доверено решение вопросов в этой области
  
• описаны правила взаимодействия BSC с другими элементами системы управления