Тема Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации

Вид материала

Содержание

Тема 3. Стратегический анализ внутренней среды компании.
Вид деятельности
4. Определение путей достижения поставленных целей – с использованием различных источников.
Определение желательного набора действий

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Тема 3. Стратегический анализ внутренней среды компании.

Вопросы:

1. Анализ ценностной цепочки в компании.

2. Функционально-стоимостной (АВС) анализ в компании.

3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (GAP).

1. Анализ ценностной цепочки в компании.

М. ПОРТЕР в своей книге «Конкуренция» впервые описал и ввёл понятие цепочки ценностей. Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. Уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, доставки и поддержки данного продукта/услуги. Необходимо провести тщательный анализ данных проблем, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.

Конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности:

в процессе проектирования,
производства,
маркетинга,
при выполнении вспомогательных функций

Важная часть разработки стратегии – формулировка способа создания ценности, уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Отличные от конкурентов операции или выполнение их отличным от конкурентов образом приведут к завоеванию устойчивого конкурентного преимущества. Компания должна выбирать свои подходы к:

производству,
логистике,
обслуживанию,
маркетингу,
управлению персоналом
и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости

Рисунок 3.1.

Анализ цепи издержек (стоимости, ценности).

Основные виды деятельности:

Входящая логистика: транспорт, хранение, контроль при приеме, управление запасами сырья и вспомогательных материалов.
Производство: создание товаров и услуг; обработка, сборка, упаковка, вспомогательные операции и т.д.
Исходящая логистика: физическое распределение конечного товара, обработка заказов, управление товарными запасами, транспортировка и т.д.
Маркетинг и продажи: все дополнительные элементы маркетингового комплекса, имеющие отношение к: управлению маркетингом, рекламе, управлению продажами, функциями торгового персонала, продвижению товаров.
Обслуживание: послепродажное обслуживание, обучение, ремонт, установка

Вспомогательные виды деятельности:

Инфраструктура: менеджмент, планирование, администрация, законодательство, коллективные трудовые договора, общие предварительные условия продаж, контроль качества, лицензии и т.д.
Управление трудовыми ресурсами: наем, обучение, аутсорсинг персонала
Совершенствование технологий: деятельность по развитию или улучшению товаров или процессов, таких как НИОКР, исследование рынка, дизайн
Общее управление: закупаемые компоненты, такие как сырье, вспомогательные материалы, долговременные средства производства, оборудование и т.д.

Цель данной декомпозиции - помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает конкретные выгоды в конкретной области.

Для каждой отрасли существует важность категорий деятельности для обретения конкурентных преимуществ.

ДИСТРИБЬЮТОР - материально-техническое обеспечение производства и сбыта.
БАНК - эффективная работа служащих, определяющих способ и условия предоставления кредитов.
СТАЛЕЛИТЕЙНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ - производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе.

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ и минимизации издержек любой компании в звеньях цепочки создания ценности.

Анализ цепочки создания ценности определяет:

какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке ?
правильное формулирование стратегии компании - какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя?

На основе этого разрабатываются:

критерии, которыми покупатели подходят к продукции вашей компании?
подразделения, которые могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов?

Другой способ использования цепочки создания ценности является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами. Анализ затрат предусматривает учет по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и др.). Анализ затрат дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки, тогда выявляется: какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.

Таблица 3.1

Сравнение звеньев в цепочке стоимости (в баллах).

ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	ДАННАЯ КОМПАНИЯ	КОНКУРЕНТ
Сырье и материалы	10	11
Производство	25	20
Доставка товаров	5	6
Маркетинг и реклама	3	4
НИОКР	1	4
Персонал	2	1
Общее руководство	3	2

Можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ:

снижение издержек по всей цепочке создания ценности;
максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки.

Основные вопросы при анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности:

Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды?
Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Направления анализа цепочки создания стоимости:

если в компании сравнительно высокая стоимость сырья:

обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены;
помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления;
организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе, чтобы поставщик мог заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены;
попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.

если в компании сравнительно высокая стоимость сбыта:

заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли;
организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет;
провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть;
выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.

если в компании избыточно высокие затраты на стадии производства:

сократить бюджет и рационализировать производственные операции, например, оптимизировав внутренние бизнес-процессы;
улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование и внедряя новые технологии;
попробовать убрать этапы с высокими издержками и упростить дизайн товара (возможно, что операции, совершаемые на этих этапах, не являются важными для потребителя. Именно так незаметно исчезают ненужные функции у многих товаров);
переместить производство в другие регионы, с более низкими налогами, заработной платой и другими затратами;
инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;
привлечь подрядчиков, т.к. вполне возможно, что они сделают это гораздо дешевле.

Преимущества анализа цепочки создания стоимости:

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества.
Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов.

Перестановки, совершенствования, исключения из «цепочки ценностей» отдельных элементов приводят к повышению конкурентоспособности фирмы.

Недостатки анализа цепочки создания стоимости:

Каждый из видов деятельности может способствовать:

снижению затрат,
созданию базы для дифференциации продукции и услуг.

Опасность пошагового подхода связана:

с возможностью «подмены целей» при анализе,
с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.

Деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов, существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия.

2. Функционально-стоимостной (АВС Activity Based Costing) анализ в компании.

Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель. Классификация АВС позволяет сосредоточить внимание на контроле только за наиболее важными с той или иной точки зрения элементами выборки и, тем самым, экономить время, ресурсы, и повысить эффективность управления.

Основные направления АВС – анализа:

АВС – анализ продаж

По вкладу в общий оборот
По вкладу в общий маржинальный доход предприятия
По вкладу в общую стоимость запасов

АВС – анализ запасов

По периоду оборота
По размеру среднего запаса

АВС – анализ взаиморасчетов

По обороту контрагентов
По средней задолженности контрагентов
По среднему сроку погашения задолженности

АВС – анализ представляет собой метод, с помощью которого определяются нарастающим итогом ранжированные количественные и стоимостные доли каждого из реализуемых товаров. Стоимостные доли рассчитываются от их общей стоимостной годовой реализации. Эти ранжированные позиции представляются нарастающим итогом на кривой распределения Лоренца.

Результатом АВС – анализа является: деление всех видов используемого предприятием сырья и материалов на три группы: А, В и С с целью различной степени детализации и уровня расходов на управление сбытом и ценообразованием этими товарами, в зависимости от их принадлежности к одной из этих трех групп.

Определяется нарастающим итогом процентная доля выручки первой ранжированной позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от общей суммы реализации всех позиций.

Первый ранг (1) присваивается позиции, имеющей наибольшую стоимостную долю, а последний ранг – позиции, имеющей наименьшую стоимостную долю.

Определяется нарастающим итогом процентная доля первой позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от количества всех ранжированных позиций.

На последнем этапе АВС – анализа строится кривая распределения Лоренца, где по оси Х откладывается нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общего количества ранжированных позиций, по оси Y – нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общей годовой суммы реализации и условной суммы наценок.

По стоимостной доле в общей годовой реализации все товары, реализуемые предприятием, делятся на три группы:

позиции группы А. Количество их видов невелико, но на них приходится значительная доля общей выручки (70%),
позиции группы С. В данную группу входит наибольшее число позиций, а их доля в общей стоимости представляет собой предельно малую величину (8%),
позиции группы В. Эти материалы по критериям их доли в общей стоимости и количестве занимают среднее место между группами А и С (22%).

Рисунок 3.2.

АВС – анализ (кривая распределения Лоренца)

3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (GAP).

GAP-анализ разрывов (английское слово «gap» означает «разрыв»). Разработан Стэнфордским исследовательским институтом (Калифорния, Североамериканские Соединённые Штаты). Главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть и что должно быть. Организационная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью. GAP анализ включает этапы:

Определение текущего значения
Определение максимально доступного значения
Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение
Определение путей достижения поставленных целей

1. Определение текущего значения - прогноз состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет:

оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания;
просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения - преодолим ли существующий разрыв вообще? Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то:

целесообразно пересмотреть желаемое будущее,
либо разбить его достижение на несколько переходных этапов,
либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение - разбиение общего разрыва на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Раздел планирования выявляет Группу Потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. Группы возможных потребностей: информационные, административные, коммуникационные, технические, финансовые, маркетинговые, другие.

4. Определение путей достижения поставленных целей – с использованием различных источников. Источники различных инициатив: сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. Методы генерации идей включают: «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Постановка маркетинговой задачи: объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка … Что выгоднее? Для достижения стратегической цели можно использовать два варианта.

1) в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но конкуренты точно так же претендуют на долю рынка нашей компании и от них надо защищаться.

2) возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «СВЕРХЦЕЛЬ».

Основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. В этом случае можно расширить ассортимент товаров.
многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети. В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда задача состоит в том, чтобы указать такой путь («Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Рисунок 3.3.

Н

аправления стратегических усилий организации по GAP-анализу.

Этапы GAP-анализа маркетинговых проблем:

Рассмотрение текущей ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.
Определение «сверхцели» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.
Выбор критерия, по которому рассматривается путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.
Определение желательного набора действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта.

Используя GAP-анализ, выработать следующую стратегию — захват рынка для компании «Городские ароматы».

из проживающих в Москве 12 млн человек 35% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании, а потенциальная емкость рынка — 36 млрд руб.
каждый потребитель в год может купить парфюмерных изделий на 3000 руб.

Следовательно, мы потенциально недополучаем 23,4 млрд руб. или упускаем 7,8 млн потребителей.

Таблица 3.2

Пример разработки стратегии компании «Городские ароматы» на основе результатов GAP-анализа.

РАЗРЫВ	ЗАДАЧА	ИНИЦИАТИВА
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию (завышенная цена)	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков сырья с более низкими ценами Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение новым оборудованием Использование высококачественного натурального сырья Переобучение персонала
Покупатели, которые не могут найти продукцию компании	Стимулирование продаж	Развитие дилерской сети Реклама Приобретение новых магазинов Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

Blog

Тема Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации

Содержание

Тема 3. Стратегический анализ внутренней среды компании.