Тема Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Критические замечания матрицы BCG Главная особенность GE/McKinsey Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY Оценка привлекательности Возможности ценовой конкуренции Концентрация конкурентов

Подобный материал:

• Контрольная работа По дисциплине: Стратегическое планирование и прогнозирование., 150.52kb.
• Кудрявцева Екатерина Павловна Анализ факторов макро и микроокружения внешней среды, 32.11kb.
• Бизнесс планирование инновационной фирмы. Совершенствование фирмы организационной структуры, 17.43kb.
• Актуализация информационной подготовки бакалавров экономики в многоуровневой системе, 117.5kb.
• Центрального Совета Профсоюза Информационная работа первичной профсоюзной организации, 3126.8kb.
• Задача глобальной идентификации данных в системе, 33.01kb.
• Роль экономиста в создании и эксплуатации информационной системы бухгалтерского учета, 245.54kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент», 14.87kb.
• Стратегический менеджмент и стратегическое планирование: понятие, роль и место в управлении, 48.17kb.
• Экзамен Количество кредитов, 25.68kb.

Сбалансированный портфель:

• 2-3 «коровы»,
  
• 1-2 «звезды»,
  
• несколько «проблем» в качестве задела на будущее,
  
• небольшое число «собак».
  

Несбалансированный портфель :

• одна «корову»,
  
• много «собак»,
  
• несколько «трудных детей»
  
• при отсутствии «звезд».
  

Аналитическая ценность матрицы BCG:

1. можно определить только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации,
   
2. дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.
   

Цель - стратегический баланс с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Критические замечания матрицы BCG:

• Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
  
• В сравнении с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они игнорируются.
  
• Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
  
• Высокие темпы роста – это только один, далеко не главный, признак привлекательности отрасли.
  

Прибыли увеличивают движение наличности, но значительные инвестиции в развитие производства, оборудование и маркетинг нередко приводят к тому, что компания может одновременно иметь прибыль и отрицательный показатель движения наличности.

На многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются:

• вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;
  
• на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;
  
• сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;
  
• руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для дояров.
  

Модификации Бостонской матрицы:

• Матрица МакКинзи,
  
• Матрица Shell
  

2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY).


В начале 70-х годов ХХ в. появилась модель, предложенная General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со., получившая название "модель GE/McKinsey". Модель GE / MCKINSEY - «экран бизнеса»: матрица была разработана в корпорации GENERAL ELECTRIC для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Главная особенность GE/McKinsey - впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY:

1. Определение бизнес-единицы (предприятие, подразделение).
   
2. Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:
   

• товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);
  
• производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);
  
• маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);
  
• сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);
  
• обслуживание (гарантии, быстрота).
  

3. Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.
   
4. Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.
   
5. Выбор стратегических направлений деятельности.
   

Рисунок 4.2.

Матрица GE/McKinsey.




УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА – специальный индекс, который отражает факторы:

• относительная доля компании на рынке,
  
• конкурентоспособность цены,
  
• качество товара,
  
• знание покупателей и рынка,
  
• эффективность сбыта
  
• преимущества месторасположения.
  

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ – специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе:

• размера рынка,
  
• темпов роста рынка,
  
• коэффициента прибыльности в отрасли,
  
• степени конкуренции,
  
• сезонности и цикличности спроса,
  
• структуры издержек в отрасли.
  

Таблица 4.2.

Факторы оценки привлекательности отрасли

КРИТЕРИИ	ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
	НИЗКАЯ	СРЕДНЯЯ	ВЫСОКАЯ
Темп роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности ценовой конкуренции	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200