Тема Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


Критические замечания матрицы BCG
Главная особенность GE/McKinsey
Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY
Оценка привлекательности
Возможности ценовой конкуренции
Концентрация конкурентов
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


Сбалансированный портфель:
  • 2-3 «коровы»,
  • 1-2 «звезды»,
  • несколько «проблем» в качестве задела на будущее,
  • небольшое число «собак».

Несбалансированный портфель :
  • одна «корову»,
  • много «собак»,
  • несколько «трудных детей»
  • при отсутствии «звезд».

Аналитическая ценность матрицы BCG:

  1. можно определить только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации,
  2. дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Цель - стратегический баланс с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Критические замечания матрицы BCG:
  • Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
  • В сравнении с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они игнорируются.
  • Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
  • Высокие темпы роста – это только один, далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Прибыли увеличивают движение наличности, но значительные инвестиции в развитие производства, оборудование и маркетинг нередко приводят к тому, что компания может одновременно иметь прибыль и отрицательный показатель движения наличности.

На многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются:
  • вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;
  • на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;
  • сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;
  • руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для дояров.

Модификации Бостонской матрицы:
    • Матрица МакКинзи,
    • Матрица Shell


2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY).


В начале 70-х годов ХХ в. появилась модель, предложенная General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со., получившая название "модель GE/McKinsey". Модель GE / MCKINSEY - «экран бизнеса»: матрица была разработана в корпорации GENERAL ELECTRIC для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Главная особенность GE/McKinsey - впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY:
  1. Определение бизнес-единицы (предприятие, подразделение).
  2. Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:
  • товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);
  • производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);
  • маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);
  • сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);
  • обслуживание (гарантии, быстрота).
  1. Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.
  2. Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.
  3. Выбор стратегических направлений деятельности.


Рисунок 4.2.

Матрица GE/McKinsey.




УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА – специальный индекс, который отражает факторы:
  • относительная доля компании на рынке,
  • конкурентоспособность цены,
  • качество товара,
  • знание покупателей и рынка,
  • эффективность сбыта
  • преимущества месторасположения.

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ – специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе:
  • размера рынка,
  • темпов роста рынка,
  • коэффициента прибыльности в отрасли,
  • степени конкуренции,
  • сезонности и цикличности спроса,
  • структуры издержек в отрасли.


Таблица 4.2.

Факторы оценки привлекательности отрасли

КРИТЕРИИ

ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ


НИЗКАЯ

СРЕДНЯЯ

ВЫСОКАЯ

Темп роста

Менее 5%

5-10%

Более 10%

Длительность ЖЦ

Менее 2 лет

2-5 лет

Более 5 лет

Конкуренция

Структурированная олигополия

Неструктурированная конкуренция

Распыленная конкуренция

Возможности ценовой конкуренции

Товар стандартизирован

Товар слабо дифференцирован

Товар сильно диверсифицирован

Концентрация конкурентов

Более 2000

2000-200

Менее 200