Тема Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации
Вид материала | Учебное пособие |
СодержаниеКритические замечания матрицы BCG Главная особенность GE/McKinsey Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY Оценка привлекательности Возможности ценовой конкуренции Концентрация конкурентов |
- Контрольная работа По дисциплине: Стратегическое планирование и прогнозирование., 150.52kb.
- Кудрявцева Екатерина Павловна Анализ факторов макро и микроокружения внешней среды, 32.11kb.
- Бизнесс планирование инновационной фирмы. Совершенствование фирмы организационной структуры, 17.43kb.
- Актуализация информационной подготовки бакалавров экономики в многоуровневой системе, 117.5kb.
- Центрального Совета Профсоюза Информационная работа первичной профсоюзной организации, 3126.8kb.
- Задача глобальной идентификации данных в системе, 33.01kb.
- Роль экономиста в создании и эксплуатации информационной системы бухгалтерского учета, 245.54kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент», 14.87kb.
- Стратегический менеджмент и стратегическое планирование: понятие, роль и место в управлении, 48.17kb.
- Экзамен Количество кредитов, 25.68kb.
Сбалансированный портфель:
- 2-3 «коровы»,
- 1-2 «звезды»,
- несколько «проблем» в качестве задела на будущее,
- небольшое число «собак».
Несбалансированный портфель :
- одна «корову»,
- много «собак»,
- несколько «трудных детей»
- при отсутствии «звезд».
Аналитическая ценность матрицы BCG:
- можно определить только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации,
- дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.
Цель - стратегический баланс с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
Критические замечания матрицы BCG:
- Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
- В сравнении с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они игнорируются.
- Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
- Высокие темпы роста – это только один, далеко не главный, признак привлекательности отрасли.
Прибыли увеличивают движение наличности, но значительные инвестиции в развитие производства, оборудование и маркетинг нередко приводят к тому, что компания может одновременно иметь прибыль и отрицательный показатель движения наличности.
На многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются:
- вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;
- на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;
- сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;
- руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для дояров.
Модификации Бостонской матрицы:
- Матрица МакКинзи,
- Матрица Shell
2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY).
В начале 70-х годов ХХ в. появилась модель, предложенная General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со., получившая название "модель GE/McKinsey". Модель GE / MCKINSEY - «экран бизнеса»: матрица была разработана в корпорации GENERAL ELECTRIC для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Главная особенность GE/McKinsey - впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).
Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY:
- Определение бизнес-единицы (предприятие, подразделение).
- Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:
- товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);
- производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);
- маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);
- сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);
- обслуживание (гарантии, быстрота).
- Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.
- Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.
- Выбор стратегических направлений деятельности.
Рисунок 4.2.
Матрица GE/McKinsey.

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА – специальный индекс, который отражает факторы:
- относительная доля компании на рынке,
- конкурентоспособность цены,
- качество товара,
- знание покупателей и рынка,
- эффективность сбыта
- преимущества месторасположения.
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ – специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе:
- размера рынка,
- темпов роста рынка,
- коэффициента прибыльности в отрасли,
- степени конкуренции,
- сезонности и цикличности спроса,
- структуры издержек в отрасли.
Таблица 4.2.
Факторы оценки привлекательности отрасли
КРИТЕРИИ | ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ | ||
НИЗКАЯ | СРЕДНЯЯ | ВЫСОКАЯ | |
Темп роста | Менее 5% | 5-10% | Более 10% |
Длительность ЖЦ | Менее 2 лет | 2-5 лет | Более 5 лет |
Конкуренция | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распыленная конкуренция |
Возможности ценовой конкуренции | Товар стандартизирован | Товар слабо дифференцирован | Товар сильно диверсифицирован |
Концентрация конкурентов | Более 2000 | 2000-200 | Менее 200 |