Программа по дисциплине Контроллинг для студентов 6 курса дневного отделения факультета внешнеторгового менеджмента
| Вид материала | Программа |
- Программа по дисциплине эконометрика для студентов 3 курса дневного отделения факультета, 134.08kb.
- Программа по дисциплине основы менеджментА для студентов 2 курса дневного отделения, 224kb.
- Программа по дисциплине Инновационный менеджмент для студентов 4 курса дневного отделения, 170.03kb.
- Программа по дисциплине стратегический менеджмент для студентов 3 курса дневного отделения, 164.1kb.
- Программа по дисциплине математические методы принятия оптимальных решений для студентов, 180.9kb.
- Программа по дисциплине Таможенный менеджмент для студентов 3 курса дневного отделения, 157.45kb.
- Программа дисциплины управление цепями поставок для студентов 5 курса дневного отделения, 112.96kb.
- Программа по дисциплине Таможенно-тарифное регулирование для студентов 4 курса дневного, 181.61kb.
- Программа по дисциплине Маркетинг для студентов 3 курса дневного отделения факультета, 273.74kb.
- Программа по дисциплине антикризисное управление для студентов 4 курса очной формы, 169.34kb.
Всероссийская академия внешней торговли
Кафедра менеджмента и маркетинга
«Утверждаю»
Проректор по учебной работе
________________А.А.Вологдин
« » _________________2011 г.
Программа по дисциплине
Контроллинг
для студентов 6 курса дневного отделения
факультета внешнеторгового менеджмента
(магистратура)
Москва, 2011
Разработчик программы: к.э.н., профессор Ильинова В.В.
Рецензент: к.э.н., доцент кафедры технологии внешнеторговых сделок Кривокоченко Л.В.
Содержание
1. Организационно-методический раздел 4
2. Распределение учебных часов по дисциплине 5
3. Содержание дисциплины 6
4. Перечень вопросов к зачету 8
5. Примерный перечень тем рефератов 9
6. Литература по дисциплине (основная и дополнительная) 9
7. Глоссарий 10
1. Организационно-методический раздел
1. Цель дисциплины
Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием, осуществляя информационное обеспечение принятия управленческих решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, выявления и объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия.
Целью дисциплины «Контроллинг» является освоение магистрантами научно-практических знаний в области данной дисциплины и приобретение практических навыков работы, необходимых для обеспечения эффективной работы контроллинговой службы на предприятии.
2. Задачи дисциплины
Контроллинг – современная концепция управления деятельностью предприятия, координирующая и интегрирующая усилия различных служб и подразделений по достижению поставленных целей.
Задачами данной дисциплины лекций является рассмотрение различных сторон контроллинговой деятельности на предприятии в области таких важнейших разделов «Контроллинга» как управленческий учет, бюджетирование, ознакомление с особенностями бюджетного планирования и контроля и отработки практических навыков работы.
3. Место дисциплины в системе экономических дисциплин
Учитывая интеграционную направленность контроллинга и его междисциплинарные особенности, дисциплина построен с учетом того, что магистранты уже имеют базовые знания по таким дисциплинам как "Финансовый менеджмент", "Бухгалтерский учет", "Экономика предприятия".
4. Требования к знаниям, умениям и навыкам обучающегося
В результате изучения дисциплины «Контроллинг» магистрант должен:
- иметь представление о целях и задачах стратегического и оперативного контроллинга на предприятии;
- знать варианты и особенности создания контроллинговой службы на предприятии;
- знать и уметь пользоваться различными видами инструментов, применяемыми в контроллинге;
- уметь выявить решающие факторы для принятия решений по экономическим критериям;
- знать особенности классификации затрат и специфику их применения при решении соответствующих задач;
- уметь анализировать решения на уровне «затраты - объем выпуска-прибыль»;
- уметь рассчитать критическую выручку, объем продаж в точке безубыточности и объем продаж, а также выручку, обеспечивающие предприятию прибыль;
- иметь представление о путях и методах оптимизации соотношения "затраты - прибыль".
- уметь классифицировать и выделять центры ответственности;
- уметь анализировать структуру объема заказов и знать пути ее оптимизации;
- иметь представление об оптимизации размеров партии продукции и уметь рассчитать оптимальный размер партии;
- знать методы диагностики стратегической позиции предприятия;
- знать особенности различных методов принятия управленческих решений в контроллинге.
2. Распределение учебных часов по дисциплине
| № | Наименование тем | Количество часов. | ||
| Всего | Из них по видам учебной работы | |||
| Лекции Практич. занятия | Самост.работа | |||
| 1 | Контроллинг: его сущность, задачи, функции, виды. | 6 | 2 | 4 |
| 2 | Организационно - методические основы создания системы контроллинга на предприятии | 6 | 2 | 4 |
| 3 | Объекты контроллинга (затраты/центры ответственности), их классификация | 14 | 6 | 8 |
| 4 | АВС-анализ – инструмент оперативного управления | 10 | 4 | 6 |
| 5 | Оптимизация объема заказов и размеров партий продукции | 10 | 4 | 6 |
| 6 | Анализ величин в точке безубыточности | 6 | 2 | 4 |
| 7 | Методы диагностики стратегической позиции предприятия | 6 | 2 | 4 |
| 8 | Методы принятия управленческих решений в контроллинге | 6 | 2 | 4 |
| | Итого: | 64 | 24 | 40 |
Итоговая форма контроля - зачет
3. Содержание дисциплины
Тема 1. Контроллинг: его сущность, задачи, функции, виды.
Причины возникновения контроллинга. Основная цель контроллинга. Особенности задач и функций контроллинга. Основные концепции контроллинга.Роль контроллинга в системе управления предприятием.
Виды контроллинга. Стратегический контроллинг, его характеристика, области контроля, направления анализа. Основные требования при определении системы подконтрольных показателей и структура анализа подконтрольных показателей. Оперативный контроллинг, его характеристика, основные подконтрольные показатели.
Структура и характеристика разделов контроллинга. Основные требования к контроллинговой информации.
Тема 2. Организационно - методические основы создания системы контроллинга на предприятии.
Определение структуры контроллинга.Основные функции контроллинга на предприятии. Основные требования при создании службы контроллинга. Место службы контроллинга, в организационной структуре предприятия. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб.
Возможные варианты создания службы контроллинга. Сравнение различных вариантов организации контроллинговой деятельности на предприятии. Организация службы контроллинга в корпорации (холдинге).
Состав и структура службы контроллинга. Требования к профессиональным знаниям и умениям сотрудников службы контроллинга и круг обязанностей с зависимости от занимаемой должности.
Факторы, препятствующие внедрению контроллинга на предприятии: источники группового и индивидуального сопротивления, активность сопротивления. Способы преодоления сопротивления. Общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на предприятии.
Тема 3. Объекты контроллинга (затраты/центры ответственности), их классификация
Выделение объектов контроллинга. Классификация затрат. Понятие релевантных затрат. Безвозвратные затраты. Вмененные затраты.
Постоянные и переменные затраты. Прямые и косвенные затраты. Группы затрат по степени регулируемости. Понятие факторов возникновения затрат. Классификация затрат относительно поставленных задач. «Традиционные» методы калькулирования. Оценка затрат. Распределение накладных затрат. Принятие решений: релевантные затраты и выгоды.
Понятие центров ответственности, их классификация, особенности, модели функционирования. Функциональный и территориальный принципы выделения центров ответственности на предприятии.
Тема 4. АВС–анализ – инструмент оперативного управления
Понятие и цель АВС - анализа. Классификация поставщиков. Разработка оптимальных мероприятий для категорий А и С поставщиков. Классификация деталей. Разработка оптимальных мероприятий для категорий А и С деталей.
Управление запасами материалов в рамках АВС-анализа. Регулирование по потребности для А-деталей (материалов). Регулирование по расходованию для С-деталей: определение критического уровня запасов, объема пополнения запасов, момента подачи заявки. Графическая интерпретация регулирования по расходованию.
Определение А-, В-. С-задач. Управление личным временем руководителя (АВС-анализ). Разделение задач по важности и срочности. Условия эффективного делегирование задач.
Тема 5. Оптимизация объема заказов и размеров партий продукции.
Анализ объема заказов. Структура объема заказов, значение и необходимость расчета среднего объема заказов. Фактор зависимости успеха предприятия от структуры объемов заказов. Особенности затрат на оформление и обработку заказов. Мероприятия, оптимизирующие структуру объема заказов и ведущие к снижению числа мелких заказов (рекомендации).
Оптимизация объемов заказов при закупке. Возможные пути формирования объема заказа при закупке (два варианта). Анализ противоположных тенденций в динамике затрат. Расчет оптимального объема заказов. Значение определения оптимального объема заказов для предприятия.
Оптимизация размеров партий продукции. Понятие оптимального размера партии. Пути удовлетворения годового объема спроса. Анализ затрат (складских и на переналадку), а также тенденций их изменения при распределении годового объема производства. Расчет оптимального размера партии продукции для предприятия.
Тема 6. Анализ величин в точке безубыточности - метод оперативной диагностики.
Значение анализа величин в точке безубыточности. Модель безубыточности на базе постоянных затрат: графическая интерпретация. Представление точки безубыточности на графике на базе переменных затрат. Расчет выручки в точке безубыточности. Определение уровня загрузки мощностей в точке безубыточности. Краткосрочный расчет результата на единицу продукции. Снижение постоянных затрат. Повышение переменных затрат. Изменение структуры продуктовых групп и цен продажи. Метод расчета сумм покрытия.
Оптимизация программы ассортимента на базе удельных сумм покрытия. Взаимосвязи величин в точке безубыточности.
Запас и коэффициент финансовой прочности: расчет и анализ. Мероприятия, способствующие повышению коэффициента финансовой прочности.
Тема 7. Методы диагностики стратегической позиции предприятия.
SWOT - анализ, его алгоритм. Матрица БКГ, особенности ее использования. Достоинства и недостатки модели БКГ.
Матрица Мак-Кинси. Достоинства и недостатки матрицы Мак-Кинси. Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса предприятия. Оценка будущей эффективности действующий стратегии. Оценка комплексного показателя потенциала предприятия.
Конкурентный анализ по Портеру. Специфика универсальных стратегий и выявление их слабых мест.
Экономическая стратегия - система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Анализ стратегии предприятия по методу анализа разрыва (графическая интерпретация метода). Профиль стратегии предприятия.
Тема 8. Методы принятия управленческих решений в контроллинге
Управленческие решения запрограмированные и незапрограмированные и их требования к контроллингу. Требования к информации в системе контроллинга. Виды подходов к принятию управленческих решений, их основные постулаты и задачи контроллинга в рамках каждого из подходов. Стадии процесса принятия решений, специфика проблем по принятию управленческих решений на каждой из стадий и задачи контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений. Факторы, определяющие принятие управленческих решений. Требования к критериям принятия управленческих решений.
4. Перечень вопросов к зачету
1. Сущность, задачи и функции контроллинга.
2. Виды контроллинга. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.
3. Составные элементы системы контролинга. Принципы выбора подконтрольных показателей.
4. Организация службы контроллинга на предприятии. Возможные варианты внедрения контроллинга.
5. Требования к работникам службы контроллинга (с учетом занимаемой должности).
6. Понятие релевантных и безвозвратных затрат. Вмененные затраты.
7. Методы классификации затрат, используемые в контроллинге.
8. Классификация затрат по степени регулируемости.
9. Классификация затрат относительно поставленных задач.
10. Методы калькулирования, их особенности
11. Распределение накладных затрат.
12. Центры ответственности, их виды, особенности.
13. Принципы деления на центры ответственности (территориальный, функциональный), их содержание.
14. Содержание и задачи АВС-анализа.
15. Классификация поставщиков и деталей в рамках АВС-анализа.
16. Особенности мероприятий, проводимых для наиболее эффективного использования А и С деталей.
17. Управлениезапасами материалов в рамках АВС-анализа. Графическая интерпретация.
18. Определение приоритетов и оценка важности задач при помощи АВС-анализа. Разделение задач по срочности. Условия делегирования задач.
19. Диагностика стратегической позиции предприятия по модели БКГ.
20. Характеристика нормативных стратегий для различных направлений деятельности и анализ инвестиционных решений по модели БКГ.
21. Конкурентный анализ по Портеру
22. Особенности универсальных стратегий фокусирования, дифференциации и снижения издержек производства.
23. Понятие оптимального объема заказов на предприятии. Особенности динамики затрат.
24. Оптимизация структуры объема заказов: специфика направленности мероприятий.
25. Оптимизация объема заказа при закупке: анализ возможностей. Анализ противоположных тенденций поведения затрат при определении оптимального размера заказа (при закупке).
26. Расчет оптимального объема заказа.
27. Оптимизация размеров партий продукции. Специфика структуры затрат, особенности их взаимосвязи.
28. Расчет оптимального размера партии продукции.
29. Кривая опыта и ее эффект.
30. Стратегический разрыв: сущность, пути устранения. Профиль стратегии предприятия.
31. Потенциал предприятия и его анализ.
32. Понятие безубыточности, анализ величин в точке безубыточности. Графическая интерпретация.
33. Критический объем продаж: его расчет и значение для предприятия.
34. Запас и коэффициент финансовой прочности: содержание, расчет и пути повышения.
35. Диагностика стратегической позиции предприятия по матрице Мак-Кинси.
36. Оценка комплексного показателя потенциала предприятия и его конкурентного статуса (по Мак-Кинси).
37. Особенности управленческих решений и их требования к крнтроллингу.
38. Классификация подходов к принятию управленческих решений и роль контроллинга в процессе принятия управленческих решений.
39. Факторы и критерии принятия управленческих решений.
40. Особенности метода конфигурации.
5. Примерный перечень тем рефератов
1. Организация службы контроллинга на предприятии (на примере конкретного предприятия)
2. Специфика организации и деятельности службы контороллинга в холдинге
3. Концепция релевантности и ее значимость при принятии решений
4. Центры ответственности и их роль в контроле затрат на предприятии
5. Методы полной и сокращенной себестоимости в контроллинге
6. Маржинальный анализ и его роль в принятии управленческих решений
7. Модели поведения затрат
8. Краткосрочное прогнозирование затрат и прибыли
9. Особеннолсти калькуляции затрат для банков и кредитных организаций
10. Подходы к оценке деятельности менеджеров и типы контроля
11. Анализ эффективности функционирования центров доходов и затрат
12. Анализ эффективности функционирования инвестиционных центров
6. Литература по дисциплине
Основная литература:
Апчёрч Алан. Управленческий учет: принципы и практика. – М.: Финансы и статистика, 2007.
- Ильинова В.В. Контроллинг. Модуль 1: Теория контроллинга. Модуль 2: Механизм реализации функций контроллинга – М.: РосНОУ, 2008
- Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Под ред. Данилочкиной Н.Г. - М.: ЮНИТИ, 2010.
Дополнительная литература:
Иванова Н.Ю., Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А. Контроллинг – М.: Финансы и статистика, 2006.
- Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. / Карминский А.М., Оленев Н.Н., Примак А.Г., Фалько С.Г. – М.: Финансы и статистика, 2002.
- Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. / Horvath&Partners; пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
- Скоун Т. Управленческий учет. – М.: Аудит,2001.
- Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2004.
- Хан Д., Хугенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга – М.: Финансы и статистика, 2005.
- Hahn, D. PuK - Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungsund Kontrollrechnung. - 4. Aufl. - Wiesbaden, 1996
- Horvath, P. Controlling. - Muenchen, 2000
Интернет-ресурсы:
cfin.ru/management/controlling/ Корпоративные финансы
- http://www.financial-lawyer.ru/ Информационное Агенство «Финансовый Юрист» Бюджетирование. Составление и исполнение бюджета ВВИ
- http://subscribe.ru/catalog/economics.school.controlling
- production.galactica.ru/moduls// Интернет-портал «Управление производством»
Глоссарий
Контроллинг - целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех возможностей и опасностей, связанных с получением предприятием прибыли в рыночных условиях.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей (стратегических, оперативных), стоящих перед предприятием
Цели стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Цели оперативного контроллинга – создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.
Затраты
Релевантные (т.е. существенные, значимые) затраты - будущие затраты, которые можно изменить в результате принимаемого решения.
Безвозвратные затраты - это затраты прошлых периодов, на размер которых нельзя повлиять принятием управленческого решения.
Постоянные затраты в сумме остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска.
Переменные затраты в сумме изменяются в прямой пропорции по отношению к изменению объема производства (затраты на основные материалы, сдельная оплата труда)
Смешанные затраты изменяются при изменении объема производства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции, т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющую
Прямые затраты – затраты, которые можно непосредственно отнести на конкретный продукт
Косвенные затраты – затраты, которые нельзя непосредственно связать с данным конкретным продуктом (заработная плата директора предприятия, заработная плата вспомогательных рабочих, амортизация оборудования, используемого для выпуска нескольких видов продукции и т.д.).
Полностью регулируемые затраты отражают четкую (функциональную) взаимосвязь между входом и выходом производства
Частично регулируемые (произвольные) затраты возникают в результате периодически принимаемых решений, при этом отсутствует жесткая причинно-следственная связь между входом и выходом производства.
Основные затраты - затраты ресурсов, связанные непосредственно с технологическим процессом изготовления продукции
Накладные затраты - затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства (затраты на содержание склада, котельной).
Прямые затраты - прямые материальные и прямые затраты на оплату труда, связанные с изготовлением одного определенного вида изделия.
Косвенные затраты — расходы, связанные с изготовлением нескольких видов изделий или с различными стадиями обработки изделий.
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, находящиеся под его контролем. Центр затрат - организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе).
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, одиночное предприятие в составе крупного объединения
Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает за поступления от реализации (доходы) и расходы, связанные с реализацией, например, подразделение компании, занимающееся выпуском и реализацией продукции.
Центр инвестирования – это подразделение предприятия, в рамках которого руководитель обычно ответственен за поступления от реализации и расходы, но кроме того, несет ответственность за принятие решений по капиталовложениям, и таким образом, может влиять на размер инвестиций.
Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении, составленный на определенный период времени и отражающий расходы и доходы по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, его активы и обязательства.
Бюджетирование - это прогноз будущих финансовых операций. позволяющий заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа), а также, позволяющий заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.
Виды бюджетов
Генеральный (общий) бюджет – бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия
Финансовые (основные) бюджеты – бюджеты, предназначеные для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач
Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) – бюджеты для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения.
Дискретный (блочный) бюджет – бюджет, разрабатываемый целиком на весь планируемый период, обычно максимум год, а затем детализируемый по блокам (с подразделением на более короткие периоды: кварталы, недели, месяцы или тринадцать четырехнедельных периодов).
Скользящий бюджет использует метод непрерывного планирования, когда бюджеты на следующие небольшие периоды времени (месяц) постоянно добавляются к имеющемуся бюджету.
Фиксированный (статический) бюджет рассчитан на конкретный (нормальный) вариант деятельности предприятия, имеет ограниченную гибкость и эффективен для подразделений со стабильной деятельностью (административное управление, реклама).
Гибкий бюджет составляется для нескольких альтернативных вариантов деятельности предприятия и эффективен для подразделений, деятельность которых связана с резкими изменениями (продажи, производство).
АВС-анализ - инструмент, используемый на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов на предприятии.
Размер партии – количество единиц продукции, которые изготавливаются одна за другой без прерывания или переключения производственного процесса
Критический объем производства (объем производства в точке безубыточности) – это объем, при котором предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков.
Критическая выручка– это стоимостное выражение критического объема.
Запас финансовой прочности - разность между выручкой и критической выручкой, показывает, насколько можно уменьшить величину выручки от продажи, прежде чем будет достигнута величина критической выручки.
Коэффициент финансовой прочности - отношение величины запаса финансовой прочности к суммарной выручке, показывает, на сколько процентов может быть уменьшена выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков.
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.
Кривая опыта - инструмент стратегического контроллинга, связана с процессом обучения, ее использование помогает выстраивать стратегию управления затратами, т.к. при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.
Стратегический разрыв показывает насколько в долгосрочном плане отклоняется желаемая траектория развития предприятия от ожидаемой.
Тираж 15 экз. Заказ № _________
Отпечатано в ГОУ ВПО Всероссийская академия внешней торговли
Минэкономразвития России. 119285, г. Москва, ул. Пудовкина, 4а.