«Организационный дизайн»

Вид материала

Содержание

4. Концепция жизненного цикла
Основные характеристики стадии Созидания
Кризис лидерства
Возможности выхода из кризиса
Почему хозяева бизнеса отдают свои компании в чужие руки
Цена ошибки
Основные характеристики стадии Директивного Развития
Кризис автономии (необходимость делегирования)
Стадия 3 - Делегирование
Основные характеристики стадии Делегирования
Кризис контроля
Стадия 4 - Координация
Основные характеристики стадии Координации
Кризис бюрократии
Основные характеристики стадии Сотрудничества
Следующий кризис?

Подобный материал:

1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 26

4. Концепция жизненного цикла

Концепция жизненного цикла организации исходит из того, что по мере своего развития любая организация проходит через стадии, схожие со стадиями развития живых организмов. Организации рождаются, взрослеют, достигают зрелости и умирают. На каждой стадии жизненного цикла возникают свои проблемы, и, если их вовремя не решить (желательно, заблаговременно, до возникновения кризиса), развитие организации может затормозиться.

Современные исследователи организаций предлагают различные модели жизненного цикла. В данной книге представлена модель жизненного цикла, разработанная Лэрри Грайнером, являющимся в настоящее время профессором менеджмента и теории организации в Школе Бизнеса Маршалла, Университет Южной Каролины, США. Эта модель показывает зависимость стадий развития бизнеса от размеров организации – одного из наиболее важных факторов, определяющих организационный дизайн и стиль управления.

Влияние размера организации на ее дизайн является предметом внимания многих исследователей. Очевидным представляется то, что организации меняются по мере их роста, однако результаты исследований не дают однозначных выводов. Может быть, это происходит из-за того, что размер организации может быть оценен с помощью разных показателей, включая показатели численности работающих, объема продаж, величины активов, размаха операций. По мере своего роста организации могут использовать различные организационные дизайны, тем не менее, существует общие закономерности их развития.

Основные фазы жизненного цикла организаций:

Созидание
Директивное развитие
Делегирование
Координация
Сотрудничество

Рис. Жизненный цикл организации

Стадия 1 – Созидание

В начале любого бизнеса лежит бизнес-идея – представление о том, какие возможности существуют на рынке для реализации определенных видов товаров или услуг, какие ресурсы потребуются для налаживания процесса производства и/или закупок, сколько усилий нужно затратить на организацию сбыта продукции и т.д. Поиск и реализация рыночных возможностей на начальном этапе развития бизнеса представляет собой суть предпринимательской деятельности. Поэтому стадию “Созидание” часто называют предпринимательской стадией.

Во главе вновь созданных компаний чаще всего стоят их собственники, не являющиеся профессиональными менеджерами, но обладающими либо хорошим знанием рынка, либо глубокими и уникальными профессиональными знаниями.

Когда компания начинает свою деятельность, основное внимание руководителей обычно уделяется созданию нового продукта и завоеванию места на рынке. Всю свою энергию создатели отдают налаживанию процесса производства и маркетингу, часто лично осуществляя эти функции. Организация не формализована и не бюрократизирована. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Все работают много и долго, контроль основан на личном участии руководителей во всех процессах, протекающих в организации.

На этой стадии для компании характерна простая структура управления.

Рост компании на стадии созидания часто является следствием разработки нового продукта и продвижения его на рынок.

На этой стадии разработчики новых компьютерных систем и программ (например, компьютеров Apple и программного обеспечения Lotus) сидели в своих подвалах или гаражах и работали с утра до ночи.

Основные характеристики стадии Созидания

Создатели компании имеют чаще всего техническую или предпринимательскую ориентацию, и они, как правило, не уделяют большого внимания вопросам управления. Их энергия, физическая и умственная, полностью направлена на создание и продажу нового продукта;

Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны;

Многочисленные переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы;

Необходимость быстро реагировать на рыночную ситуацию определяет формы и методы контроля над деятельностью сотрудников. Действия руководства полностью зависят от реакции потребителей.

Некоторые компании могут остановиться в своем росте на этой стадии и существовать при таком стиле управления многие десятилетия. К ним относятся, например, индивидуальные пошивочные мастерские или частные кафе.

При дальнейшем росте организации основные проблемы связаны с увеличением количества сотрудников, координация деятельности которых требует от руководителей все большего внимания. Исключительная централизация принятия решений при отсутствии формальных механизмов обмена информацией приводит к перегрузке высшего руководства текущими оперативными проблемами. Нередки случаи, когда руководителям компании приходится работать не только по вечерам, но и в выходные дни, что является первым признаком того, что компания вступает в полосу кризиса.

Кризис лидерства

Причины кризиса:

Увеличившимся числом сотрудников невозможно управлять исключительно через неформальное общение;

Возросшие объемы производства и реализации не позволяют более осуществлять управление этими функциями лишь силами создателей компании;

Расширение сферы деяте6льности (развитие продуктовых линий) требует наделения профессионалов большими полномочиями.

Возможности выхода из кризиса

Создание формальной функциональной структуры управления с четким определением функций сотрудников (должностные инструкции) и ответственности менеджеров подразделений;

Введение дивизионной структуры управления при наличии нескольких продуктовых линий или рынков. Назначение и определение ответственности и полномочий менеджеров дивизионов. В этом случае компания будет осуществлять организационные преобразования, характерные как для второй стадии жизненного цикла, так и, частично, для третьей - “Делегирование”;

Введение формальных процедур учета и финансового контроля;

Подбор и назначение профессионального менеджера – руководителя компании.

Почему хозяева бизнеса отдают свои компании в чужие руки

Ростовская компания «Глория джинс» контролирует треть российского рынка детской джинсовой одежды. Глава компании Владимир Мельников стал нанимать на работу иностранных менеджеров еще в начале 1990-х. Эти управленцы получили большие полномочия и практически полностью перекроили организацию бизнеса в «Глория джинс».

У Мельникова успели поработать приверженцы разных управленческих традиций. Главным дизайнером компании, к примеру, работает итальянец Рудольфо Барбьерри. Каждая формация менеджеров привнесла в компанию собственное видение бизнеса и элементы своей корпоративной культуры. Недавно Мельников сам побывал в США, где окончил специальные курсы, на которых собственников учат правильному взаимодействию с менеджерами. Любопытно, что после этого в компании наступил этап российского топ-менеджмента. В марте Мельников назначил 7 новых директоров компании. Большинство из них выросли из помощников западных профессионалов.

Цена ошибки

Создатель компании «Глория джинс» Владимир Мельников так объясняет необходимость привлечения наемных управленцев: «Каждый предприниматель при достижении определенного уровня развития компании совершает ошибку. Первый критический период развития компания переживает, достигнув оборота в $ 15 млн., второй – при обороте в $ 120 млн. Ошибка, сделанная в такой критический период, дорого стоит. Прямая ошибка, как правило, обходится предпринимателю в 10% - 20% годового оборота. Если оборот $ 15 млн., то цена ошибки – от $ 1,5 млн. до $ 2 млн., а при обороте в $ 120 млн. потери от ошибки исчисляются уже в $ 20 млн. - $ 25 млн. Ошибки приводят к тому, что предприниматель или компания уже не могут выйти из состояния, в которое они сами себя загнали, и просто уходят с рынка. Избавиться от первой ошибки ценой $ 1,5 млн. при обороте в $ 15 млн. еще можно – ты еще «молодой и здоровый». Я получил первый удар по своему бизнесу, когда из годового $ 15-миллионного оборота компания потеряла примерно 12%. Мы три месяца не поднимались. И я стал рассуждать: если я такой дурак, давай-ка я лучше закрою свой бизнес. Потом думаю: может, я все-таки не дурак, а умный? А в чем мой ум? А ум в том, что я могу пригласить людей, которые умнее, чем я. Если я приглашу людей умнее себя и смогу заставить их работать, то я стану умнее, чем я есть. Есть и вторая причина, по которой мы их пригласили. Я спросил себя: можем мы сегодня самостоятельно достичь оборота в $ 300 млн.? Нам для этого потребуется 10 лет. А если пригласить людей и поделиться с ними деньгами, то такой же оборот можно сделать за 5 лет. И мы решили поделиться деньгами, а не временем. Пригласили людей, предложили им часть акций в случае достижения оборота в $ 300 млн.».

Источник: Компания, 18 марта 2002 г.

Стадия 2 - Директивное развитие

Если кризис лидерства преодолен, организация выделила управление в отдельную функцию - произошло вертикальное разделение труда. Организация формулирует свои цели, оформляет свою структуру - начинают формироваться подразделения, создается горизонтальное разделение труда. Сотрудники ассоциируют свою деятельность с деятельностью компании в целом, чувствуют себя частью коллектива, коммуникации и контроль в начале этой стадии в основном неформальны, хотя начинают внедряться формализованные процедуры.

Основные характеристики стадии Директивного Развития

Внедряется формальная функциональная организационная структура;

Вводится система бухгалтерского и управленческого учета;

Внедряются системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ;

Коммуникации становятся более формальными и обезличенными, так как в организации появляется вертикальная иерархия управления;

Руководитель компании и его ключевые заместители оставляют за собой всю ответственность за общее руководство, в то время как менеджеры более низкого уровня занимаются своими функциональными обязанностями больше как специалисты, нежели как руководители, принимающие самостоятельные решения.

Таким образом, в компании сохраняется высокая централизация принятия решений при большей формализации информационных потоков, отдачи распоряжений и контроля. Четкое определение обязанностей и ответственности менеджеров и сотрудников, введение стандартов деятельности означает создание более механического дизайна компании.

Трудности перехода к стадии директивного развития чаще всего связаны с тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе развития компании нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

Дальнейший рост компании – как по объему операций, так и по численности занятых – вновь приводит к обострению проблем, связанных с централизацией принятия решений. С одной стороны, увеличение количества направлений деятельности, расширение географии операций создают громадную нагрузку на высший аппарат управления даже при наличии хорошо отлаженных формальных методов и процедур. С другой стороны, менеджеры среднего уровня управления испытывают на себе излишнее давление иерархической верхушки, требующей согласования большей части их действий.

Кризис автономии (необходимость делегирования)

Причины кризиса:

Уменьшаться гибкость компании при реакции на изменение местных условий из-за долгих согласований решений с центром;

Наблюдается также рассогласование действий менеджеров среднего звена вследствие того, что координация осуществляется преимущественно через иерархическую структуру;

Руководители низких уровней чувствуют на себе ограничения со стороны централизованного руководства, при этом считая, что они лучше ориентируются в рынках или в процессе производства, чем их начальники наверху;

Им приходится разрываться между тем, чтобы следовать установленным правилам и процедурам, с одной стороны, и желанием проявить инициативу, с другой.

Возможности выхода из кризиса:

Делегирование большей ответственности и полномочий менеджерам среднего звена управления;

Разработка новой системы стимулирования менеджеров среднего звена;

Разработка новой системы планирования и новых форм отчетности для децентрализованных подразделений.

Стадия 3 - Делегирование

На этой стадии децентрализованная организационная структура является наиболее успешной. Разрабатываются и устанавливаются новые правила, процедуры и система контроля над действиями менеджеров, имеющих большие полномочия. Высшее руководство концентрирует свое внимание на стратегии и планировании, оперативное управление отдается на средний уровень.

Основные характеристики стадии Делегирования

Наибольшей ответственностью наделяются менеджеры предприятий или ответственные за маркетинг в пределах территории;

Управляющие высшего звена занимаются в основном стратегией, оперативное управление отдается на средний уровень;

Высшее руководство часто концентрирует свое внимание на новых слияниях и поглощениях, которые увеличивают число децентрализованных единиц компании;

Вертикальные коммуникации осуществляются нерегулярно, обычно через корреспонденцию, телефонные разговоры и краткие визиты на места;

Для стимулирования мотивации используется система участия в прибылях и премии.

Организация становится все более децентрализованной. Набирают силу сепаратистские тенденции, связанные со стремлением менеджеров на местах проводить собственную сбытовую и производственную политику, не согласованную с общим курсом развития компании.

Кризис контроля

Причины кризиса:

В итоге процесса делегирования полномочий и ответственности начинают возникать серьезные проблемы координации деятельности подразделений, и управляющие высшего звена чувствуют, что теряют контроль над диверсифицированными операциями;

Автономные менеджеры имеют собственное видение развития своих подразделений, предпочитая не координировать свои планы с головным офисом;

Попытки ограничить свободу децентрализованных подразделений наталкиваются на явное и скрытое сопротивление их руководителей.

Возможности выхода из кризиса:

Создание сильных штабных структур с целью координации деятельности подразделений компании;

Выведение отдельных функций (например, функций НИОКР, маркетинга, сбыта, снабжения) из круга деятельности подразделений и передача их штабным структурам;

Консолидация компании через ликвидацию подразделений, не имеющих отношения к ключевой компетенции компании, или не обладающих достаточной доходностью;

Перегруппировка подразделений в системе подчиненности с целью уменьшения автономности сложившихся групп подразделений.

Стадия 4 - Координация

Эта стадия характеризуется преобладанием тенденций централизации. Высшее руководство прилагает усилия к тому, чтобы компания, состоящая из многочисленных подразделений, находящихся в разных географических регионах и выпускающих разнообразную продукцию, действовала как единое целое, не допуская дублирования операций и действий, расходящихся с общей стратегической линией развития.

Основные характеристики стадии Координации

Децентрализованные единицы сливаются в группы, объединенные общим продуктом;

Высшие руководители нанимают многочисленный вспомогательный персонал, который разрабатывает для всей компании новые программы контроля и наблюдения за деятельностью линейных менеджеров;

Расширяется аппарат штабных служб, занимающихся как координацией деятельности подразделений компании, так и отдельными функциями, жизненно важными для компании;

Многие технические функции, такие как обработка данных, централизуются, в то время как ежедневные оперативные управленческие решения остаются децентрализованными;

Каждое подразделение рассматривается как центр инвестиций, где оборот инвестированного капитала является важным критерием, используемым при размещении фондов;

Для обеспечения заинтересованности менеджеров подразделений широко используются механизмы участия в акционерном капитале и система участия в прибылях;

Создаются новые формальные процедуры планирования.

На этом новом витке развития организации вновь усиливаются бюрократические тенденции, что связано со стремлением высшего руководства “навести порядок” в организации и направить ее на достижение стратегических целей. Однако с дальнейшим ростом организации бюрократическая форма управления все в большей степени начинает проявлять свои негативные черты. Организация становится чересчур громоздкой и негибкой, не способной быстро и эффективно реагировать на разнообразные требования рынка.

Кризис бюрократии

Причины кризиса:

Растет недоверие между линейным и вспомогательным персоналом, между руководящим центром и подразделениями;

Громоздкость систем и программ начинает превышать их полезность; приводит к излишнему объему “бумажной” работы;

Организация становится слишком большой и сложной, чтобы быть управляемой через формальные программы и застывшие системы.

Возможности выхода из кризиса:

Дополнение вертикальной структуры управления горизонтальными структурами управления;

Развитие навыков командной работы;

Создание формальных команд, состоящих из сотрудников разных функциональных подразделений, разных географических единиц;

Введение должностей интеграторов, координирующих деятельность формальных команд;

Создание неформальных команд, решающих вопросы, которые требуют повышенной координации;

Разделение компании на несколько частей или вывод из ее состава отдельных подразделений для упрощения управления ими;

Отказ от выполнения отдельных функций, которые могут быть поручены на контрактной основе другим компаниям (contracting out, sourcing out);

Создание стратегических альянсов с другими компаниями с тем, чтобы реализовать новые рыночные возможности без излишнего расширения собственной производственной базы.

Стадия 5 - Сотрудничество

На этой стадии акцент действий руководства переходит на работу командой. Механизмы контроля становится менее формальными, организационный дизайн тяготеет к органическому.

Основные характеристики стадии Сотрудничества

Фокусировка на быстроту решения проблем, через командные действия;

Часто используется матричная структура управления при разработке эффективных программ взаимодействия команд;

Предшествующие формальные системы упрощаются и комбинируются в одну многоцелевую систему;

Частые совещания ключевых менеджеров сфокусированы на важнейших проблемах;

Для выработки у менеджеров поведенческих навыков, необходимых для улучшения командной работы и разрешения конфликтов, проводятся специальные образовательные программы;

Для поддержки принятия каждодневных решений внедряются новейшие информационные системы.

Следующий кризис?

Какими будут дальнейшие изменения организационного дизайна на следующем витке роста компаний?

Выводы

Каждая организация в своем развитии проходит определенные стадии, требующие известных изменений в организационном дизайне. Эти стадии являются закономерными этапами развития, и их смена зависит прежде всего от достигнутого размера организации, определяемого через объем продаж, объем операций, численность работающих, размер активов.

По мере увеличения объема операций в любой компании происходит накопление организационных проблем. Менеджерам очень важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления, или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с грядущей необходимостью проведения крупномасштабных изменений организационного дизайна.

Важным качеством менеджера, таким образом, представляется умение распознать типичные признаки различных стадий жизненного цикла компании с тем, чтобы обоснованно принимать решения по изменению ее организационного дизайна.

Контрольные вопросы

В чем состоит концепция жизненного цикла организации?
Каковы основные фазы жизненного цикла?
Какими качествами должен, по Вашему мнению, обладать руководитель компании на стадии Созидания?
Какие изменения должны произойти в стиле руководства компанией при переходе ее от стадии Созидания к стадии Директивного развития?
Каковы причины кризиса лидерства в организации?
Чем может быть обусловлен выбор дальнейшего пути развития компании, находящейся в кризисе лидерства?
Каковы основные характеристики стадии Директивного развития?
Изменяется ли степень централизации принятия управленческих решений в компании, переходящей на стадию Директивного развития?
Какой тип структуры наиболее характерен для компаний, находящихся на стадии Директивного развития?
Может ли организация, по Вашему мнению, избежать стадии Директивного развития?
Каковы возможности выхода из кризиса автономии?
Каковы основные характеристики организаций, находящихся на стадии Делегирования?
Является ли стадия Делегирования обязательной для всех организаций без исключения?
Как изменится степень централизации в компании, переходящей к стадии Делегирования?
Какие признаки обычно указывают на то, что компания в своем развитии приближается к кризису контроля?
Что могут сделать управляющие для предотвращения кризиса контроля или его смягчения?
Чем характеризуется система управления организации, находящейся на стадии Координации?
В чем состоит опасность для организации при чрезмерном развитии тенденций, характерных для стадии Координации?
Какие черты управления преобладают на стадии Сотрудничества?
Существуют ли возможности, по Вашему мнению, минуя стадию Координации, перейти к стадии Сотрудничества?
Какой тип структуры наиболее характерен для организаций на стадии Сотрудничества?

Blog

«Организационный дизайн»

Содержание

4. Концепция жизненного цикла