«Организационный дизайн»

Вид материала

Книга

Содержание Уменьшение негативных последствий специализации Изменение содержания работы российских менеджеров компании Ксерокс Практика показывает, что существуют по крайней мере три группы факторов, которые влияют на определение «сферы управления»

Подобный материал:

• «Морфология сказки и мифа», 49.99kb.
• Учебные программы дисциплин кафедры «дизайн» специальности 070601 «Дизайн» («Графический, 5211.63kb.
• Программа преддипломной практики по специальности 070601. 00 «Дизайн» специализации, 127.6kb.
• Программа дисциплины гсэ. Психология и педагогика для студентов специальности 070601, 5601.49kb.
• Тема: «Дизайн-проект», 24.89kb.
• Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление, 6874.31kb.
• Пояснительная записка Курс «Организационный дизайн», 101.68kb.
• Программа дисциплины «Модели теории организаций и организационный дизайн» для направления, 515.14kb.
• Программа по дисциплине «Основы формирования визуальной идентичности» для специальности, 196.43kb.
• Web дизайн включает в себя визуальный дизайн (вообще), дизайн представления информации, 1039.6kb.

Уменьшение негативных последствий специализации

Расширение

масштаба работ

Обогащение работ

Рис. Способы уменьшения негативных последствий специализации

Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое, переходит от одного вида работ к другому.


Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ путем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции. Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.


Изменение содержания работы российских менеджеров компании Ксерокс


Исторически корпорация Ксерокс с крупными клиентами работает напрямую, а дилерам оставляет мелкие заказы. Бизнес на территории СССР был начат более двадцати лет назад, но активно развиваться стал только десять лет назад.


После финансового кризиса 1998 года московский офис решил рискнуть и перейти от модели прямых продаж к партнерской модели. Российские менеджеры Ксерокс стали опираться на партнерскую сеть, в том числе (кроме традиционных дилеров, работающих с офисным оборудованием) на крупных системных интеграторов.


Ксерокс предлагает два класса решений – для конкретной индустрии и офисное оборудование. Офисные решения одинаковы для компаний, министерств и ведомств, поскольку везде существует стандартный документооборот. Что касается решений для индустрии, то они нацелены на потребности конкретных заказчиков. Выпуск документации, например, на авиационном заводе – это совсем не то, что выпуск книг в типографии: другой режим, другие требования, другие сроки.


Российские менеджеры Ксерокс решили продавать через системных интеграторов решения для конкретной индустрии. Крупные компании, имеющие опыт создания корпоративных информационных систем для заказчиков, могут интегрировать оборудование Ксерокс в бизнес клиента. Среднему дилеру такая задача не под силу.


Ныне у Ксерокс в России семь партнеров – системных интеграторов.


В новых условиях сотрудники московского офиса Ксерокс, ранее занимавшиеся прямыми продажами, стали своего рода проджект-менеджерами. Они теперь специализируются на отдельных отраслях, и их задача – помочь партнеру и клиенту точно выбрать оборудование Ксерокс, необходимое для каждого проекта.


На практике выяснилось, что новой моделью бизнеса управлять непросто. В этой модели присутствуют: во-первых, региональный дилер (который, как правило, в своей нише работает с заказчиком на постоянной основе); во-вторых, системный интегратор, который привлекается для выполнения крупного проекта; в-третьих, специалист Ксерокс, который дает советы дилеру, интегратору и заказчику относительно выбора техники.


В таком окружении менеджеру Ксерокс недостаточно просто знать продукт, представлять бизнес заказчика и уметь разговаривать с клиентом на его языке. Ему необходимо чувствовать баланс интересов всех сторон и при этом избегать роли руководителя проекта – таких полномочий ни один из партнеров менеджеру Ксерокс не дает.


Большинство проджект-менеджеров Ксерокс ранее занимались прямыми продажами, будучи сотрудниками московского офиса Ксерокс. Извне пришли только двое. Тренинги, которые проводит Ксерокс для проджект-менеджеров, посвящены подробному изучению компьютерных технологий в тех отраслях, где работают заказчики. Тем не менее, тренинги не гарантируют, что из менеджера по продажам обязательно вырастет проджект-менеджер. За три года пришлось расстаться со многими менеджерами, так и не сумевшими изменить свой менталитет в новых условиях и научиться работать совместно с партнерами.


В результате применения новой модели оборот «Ксерокс СНГ» вырос с $65 млн. в 1999 году до $117 млн. в 2001 году. «Надо быть объективными: успех достигнут не только с помощью этой модели. Рынок тоже рос все эти три года», - скромно замечает Игорь Симонов (глава московского офиса). Новая модель позволила расширить круг заказчиков. В основном клиенты Ксерокс – это региональные операторы сотовой связи и промышленные предприятия.


Источник: Компания, №11, 25 марта 2002


Группировка видов деятельности


Следующим шагом после определения степени специализации является группировка работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации.



Основными принципами группировки видов деятельности являются:

• Функциональный принцип
  
• Продуктовый принцип
  
• Принцип ориентации на покупателя
  
• Географический принцип
  
• Временной принцип
  
• Процессный принцип
  
• Принцип размера
  

• Функциональный принцип
  

При использовании функционального принципа виды деятельности и ресурсы группируются внутри компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка видов деятельности происходит на основе выявления необходимых функций организации. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности подразделения занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг. В магазине розничной торговли подразделения могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.

• Продуктовый принцип
  

Продуктовый принцип предполагает группировку видов работ и ресурсов вокруг товаров или групп товаров, которые производит и реализует компания. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.

• Принцип ориентации на покупателей
  

Данный принцип подразумевает группировку видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждое подразделение компании имело возможность ориентироваться на различные потребности разных групп покупателей. Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.

• Географический принцип
  

Согласно этому принципу, группировка работ и ресурсов осуществляется по признаку их месторасположения. Географическая группировка работ обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории. Этот принцип группировки обычно используется в тех случаях, когда между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей.

• Временной принцип
  

В тех случаях, когда на предприятиях и в учреждениях работа осуществляется в несколько смен, группировка видов работ происходит по критерию времени их выполнения. Так, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.

• Процессный принцип
  

Деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов, необходимых для производства готового продукта. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации, и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объеиняющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.

• Принцип размера
  

Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, выполняющих одинаковые операции, например, при массовом производстве. Часто этот принцип группировки работ используется тогда, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов при большом количестве занятых в производстве. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же жестко стандартизированные операции под руководством одного менеджера.


«Сфера управления» менеджеров (норма управляемости)


Немаловажное значение при создании работоспособной структуры организации имеет определение «сферы управления» менеджеров, или нормы управляемости, то есть численности людей или организационных единиц, находящихся в прямом подчинении у менеджера.


Количество подчиненных важно с точки зрения возможностей менеджера координировать их деятельность и интегрировать их усилия для достижения целей организации.


Иногда «сферу управления» называют сферой контроля, поскольку она отражает численность людей или организационных единиц, работу которых реально может контролировать менеджер. «Сфера управления» может быть "широкой" или "узкой" в зависимости от того, сколько подчиненных у менеджеров на каждом уровне управления.


Вопрос о том, какова должна быть численность подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель, всегда находился в центре внимания исследований в области теории организации, начиная с классической теории менеджмента, предлагавшей самые разные ответы на данный вопрос. Одни авторы считали, что эта численность не должна быть больше пяти или шести человек, другие останавливались на цифрах 10 или 12. Однако очевидно, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, зависит от нескольких факторов.


Факторы, влияющие на выбор «сферы управления»



Практика показывает, что существуют по крайней мере три группы факторов, которые влияют на определение «сферы управления»:

• факторы, связанные с характером деятельности, подлежащей управлению,
  
• факторы, связанные с самим менеджером,
  
• факторы, связанные с подчиненными.
  

• "Факторы деятельности"
  

включают в себя схожесть исполняемых функций, сложность этих функций, степень независимости организационных единиц, частоту возникновения проблем в рамках организационной единицы, степень стандартизации процедур.


Например, норма управляемости в типичном ресторане МакДональдс очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы. Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.

• "Факторы менеджера"
  

включают в себя способности менеджера, то, за какие управленческие задачи отвечает менеджер, количество времени, требуемое для координации менеджером деятельности работников, количество времени, требуемое менеджеру для разработки и интеграции планов и целей, количество времени, отнимаемое у менеджера другими людьми и организационными единицами, объем помощи, предоставляемой менеджеру вышестоящими руководителями.

• "Факторы субординации"
  

включают компетенцию подчиненных, степень взаимодействия подчиненных, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, требуемых подчиненными.


Вместе с тем величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий: чем больше число уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости.


В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров создается структура организации, которая может быть охарактеризована с помощью понятия “сложность” организации. “Сложность организации” – это термин, характеризующий количество разных видов деятельности, осуществляемых организацией. Сложность организации имеет три измерения - вертикальное, горизонтальное и пространственное.


Сложность организации