Том числе и организационных, исторически называемая триз (теория решения изобретательских задач), но фактически давно переросшая в трс (теорию развития систем)
| Вид материала | Документы |
СодержаниеСамо планирование – это планирование неудачи Обратно в Америку, 80-е годы |
- Сайт www trizland ru Теория решения изобретательских задач — триз, 404.07kb.
- Программа (16 часов) Введение в теорию решения изобретательских задач (триз), 10.57kb.
- Семинар миэт по развитию творческого мышления. Кафедра «Философии и социологии», 487.96kb.
- Программа по триз предлагает три ступени обучения дисциплине: первая ступень 1-3 классы, 207.14kb.
- Программа по триз предлагает три ступени обучения дисциплине: первая ступень 1-3 классы, 206.85kb.
- Элементарные Преобразования Функций при Решении Изобретательских Задач Методом Функциональных, 91kb.
- Учебный план повышения квалификации профессорско-преподавательского состава по направлению, 157.97kb.
- Родной Alma Mater, ремонт общежития (подсобный рабочий 2 разряда). 4 курс (7 недель), 20.51kb.
- История развития вычислительной техники, 144.54kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины «Основы теории решения изобретательских задач», 332.32kb.
Само планирование – это планирование неудачи
И здесь мы возвращаемся к тому, что больше всего волнует любого руководителя - характеру планирования работы предприятия. И сразу спешим успокоить этих руководителей (которые – видим, видим – уже возмущенно вскакивают, кричать какие-то непристойности, мол, совсем недавно ведь говорили про внимание к деталям, в том числе и при составлении планов) – речь идет лишь о планировании потребности рынка. Да, такие планы не могут быть точными в принципе. И организовывать работу своего предприятия разумно опираясь лишь на реальные запросы потребителей, создавая ту самую систему вытягивания. При этом планы в БП, конечно же, создаются, годовые, долгосрочные и даже месячные и еженедельные, и постоянно корректируются. Только, во-первых, долгосрочные согласуются со всеми участниками процесса производства (доходя буквально до каждого рабочего – у японцев, это прием называется "поймай мяч"). А во-вторых, реальная работа строится все же опираясь на реальные потребности рынка и управляется не планами, а более простыми и эффективными системами типа Канбан21 (в SFM –используется несколько более простой и эффективный механизм DBR: Drum-buffer-rope или в переводе – барабан-буфер-веревка). Планирование же в основном направлено на выравнивание и стабилизацию непростого процесса согласования выпуска небольшими партиями многих видов продукции сразу (с необходимыми переналадками оборудования в процессе такой работы), а также на организацию оптимальных (выгодных обеим сторонам) отношений с поставщиками.
Процесс же совершенствования процесса (да простит меня читатель за этот каламбур) производства опирается на известный цикл Шухарта-Деминга PDCA: Plan (планируй улучшения), Do (реализуй), Check (проверяй результат), Act (воздействуй) в сочетании с другим, не менее известным циклом PDSA: планируй – делай – стандартизуй – воздействуй. Причем значения слова стандартизуй невозможно преувеличить. PDCA и PDSA – это алгоритмы реализации принципа кайзен. Стандартизация процессов и операций не просто закрепляет наилучший способ работы, позволяя сократить время выполнения операций, уменьшая вариабельность процесса и сохраняя определенный уровень качества. Она позволяет выявлять и измерять отклонения от нормы, обеспечивая постановку целей по улучшениям. При этом она еще и гарантирует передачу опыта (в том числе вновь пришедшим), превращая организацию в самообучающуюся. И быть может сила ТРИЗ как раз в том же, ведь он тоже фиксирует и формализует (на серьезной научной базе) примерно те же процессы, хотя и в несколько других областях. И не роднит ли их именно этот принцип формализации, перехода от интуитивных ощущений и подсознательных инсайтов к формализованным процедурам, однозначно выводящим ищущего на нужный результат.
Скажем больше, PDCA и PDSA – это на самом деле совсем на такие простые циклы, как может показаться22. Ведь чтобы работать по этим циклам надо ох как много уметь: надо уметь видеть (выявлять) несоответствия и потери, ранжировать их по значимости, четко планировать работу по изменениям (то самое внимание к мелочам, причем применяемое до того, а не после того, т.е. опирающееся на умение прогнозировать результаты воздействий, прежде всего, отрицательные). Надо уметь привлекать к работе по улучшениям ВСЕХ сотрудников, находить и назначать ответственных, вовремя отслеживать и измерять результаты, наглядно отображать их.
В БП эта наглядность называется "визуальным менеджментом". В самом деле, как мы можем управлять, если не видим, что происходит (кстати, при решении любой задачи по методологии ТРИЗ также широко используются наглядные графические модели)? А критерий прост: выходя в цех, а точнее в гембу23, любой специалист должен в течение минуты понять, что там происходит. Почти очевидное требование. Однако, когда во время тренинга спрашиваешь участников: "Что должно быть видно с каждого рабочего места?", то все происходит почти как у Гинзбурга: "зал молчит". Промолчим и мы. Оставим этот вопрос читателю в качестве (на самом деле совсем не сложного) домашнего задания, просто чтобы у него не возникло ощущения, что он совсем ничего из нашей статьи не вынес.
Идея визуализация достаточно явно проходит через все БП. Именно она обеспечивает включение в процесс совершенствования всего коллектива по принципу: "вместе знаем, вместе думаем, вместе делаем". Сами рабочие стандарты (в отличие от организационных стандартов предприятия, государственных и международных) – это простые и наглядные описания порядка работы и контрольных параметров на листах формата не выше А3, с рисунками и схемами, которые легко исправить или переписать. При широко используются цветовые решения и интуитивно понятная символика в рабочем пространстве, разделяемом таким образом на зоны… На все эту работы по созданию БП у японцев (специалистов и операторов Toyota Motor Company) ушло почти 30 лет. И вот – система работает. Можно показать ее иностранцам.
Обратно в Америку, 80-е годы
Начнем цитаты (с точки зрения здравого смысла, ни к чему переделывать то, что уже сделано, и сделано хорошо Ю.П. Адлером и В.Л. Шпером в их предисловии к "базовой" книге по БП [3]).
"Все было спокойно. Шло начало 80-х годов уже прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы "Большой тройки" исправно снабжали США, а за одно и остальной мир "лучшими в мире" легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались, они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось. Но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?
А буря все-таки случилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. … Но цены медленно, но неуклонно, снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались), не помогали. Небывалая часть внутреннего "пирога" досталась чужакам".
Такая ситуация потребовала серьезного изучения. Результат – то самое Бережливое производство, сиречь европеизированный вариант TPS. Но это не главное. Главное – понимание, что, как пишут дальше те же авторы, дело "ни больше, ни меньше, как в смене экономической формации, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но, неизбежно, охватит весь мир. Дело в переходе от эпохи массового производства к эпохе бережливого производства. И главное в этой новой эпохе, с нашей точки зрения, другое отношение к информации и творчеству. Главное в том, что при этом разрешается основное противоречие производства, противоречие, больше всего беспокоившее в свое время К. Маркса: между универсальностью человека и узкой специализацией, связанное разделением труда на производстве, превращающем человека в придаток машины. Главное, в смене отношений между людьми, которые в новую эпоху вынуждены становиться универсальными рабочими, творчески относящимися к своему делу, открытыми для совместной работы и всегда готовыми поделиться своими знаниями с другими
(Г. Форд 100 лет назад просто еще не дорос до этого).