Geum.ru

Том числе и организационных, исторически называемая триз (теория решения изобретательских задач), но фактически давно переросшая в трс (теорию развития систем)

Вид материалаДокументы

Содержание


Япония, конец 40-х
Подобный материал:
1   2   3   4   5

Япония, конец 40-х


Вышедшая из Второй мировой войны Япония. Страна, потерпевшая поражение. Сырья нет, финансов нет, отсталая культура почти ремесленного производства. Правда есть покровительство страны-победителя США. И эта страна-победитель должна что-то делать (зачем ей голодные бунты и источник всякой смуты и заразы). Провести какие-то занятия, что ли, научить уму-разуму.

Так уж получилось, что в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США и при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров страну посетил д.ф-м.н Эдвард Деминг – к тому времени уже достаточно крупный специалист по использованию математической статистики для контроля качества9. Его выступление в Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм, а затем перед аудиторией из 45 человек – высших руководителей японских компаний с циклом лекций по методам статистического контроля качества имело весьма далеко идущие последствия для Японии10, а затем и всего мира [5].

Началось… Этим процессом никто официально не руководил: страна маленькая, можно сказать все друг друга знают, собираясь в негосударственных клубах предпринимателей. Идеи разрастаются, претворяются в жизнь. Скоро начинается выпуск миллионными тиражами специальных пособий по повышению качества продукции для рабочих, мастеров, ИТР. Идут передачи по телевидению, собирающие многомиллионную аудиторию зрителей. Стали возникать знаменитые кружки качества, вся эта работа активно поддерживалась руководством компаний (без такой поддержки немыслимо внедрение никаких инструментов БП)

Мы же отметим истинно ТРИЗовский подход к проблеме качества: в БП11 считается, что оно должно быть 100%12 – и это понятно, ведь качество является необходимым условием бесперебойной работы, поскольку без него невозможно создать поток13. А не создав потока, невозможно получить достойную прибыль. А не получив достойную прибыль невозможно сделать счастливыми своих сотрудников. Как ни странно, этого почти удалось достичь за счет введения так называемого принципа "встроенного качества".

Основная тяжесть такого жесткого подхода легла на плечи рабочих – был введен в жизнь простой принцип: не бери (дефектную продукцию) – не делай (дефектов) – не передавай (дефектные изделия) дальше по потоку.14 Безусловно (помимо кружков качества и статистических методов), существует множество дополнительных организационных механизмов сохранения и повышения качества: от так называемого "утреннего рынка (asaty)", до правильной расстановки контрольных точек в процессе,15 от введения в оборудование устройств, обеспечивающих его отключение при возникновении угрозы появления дефекта ("Jidôka", или по-русски, автономизация), до разработки силами рабочих специальных приспособлений, защищающих от непреднамеренных ошибок (так называемых устройств Poka-Yoke). Немалое влияние на повышение качества оказывают и все остальные инструменты БП, от системы рациональной организации рабочего пространства (5S) до системы всеобщего обслуживания оборудования (TPM), но об этом позже.

Быть может важнее всего то, что именно кружки качества положили начало явлению, которое мы теперь называем кайзен – путь постоянных (небольших на каждом шаге) улучшений. Остановимся на этом важном месте. Совсем необязательно нетренированному "смертному" сразу пробегать кросс в 10 км и падать чуть ли не замертво в конце трассы, тратя потом еще две недели на то, чтобы придти в себя. Гораздо разумнее для начала просто встать на беговую дорожку и постоять на ней 5 минут. Но делать это каждый день! Через неделю вам непременно захочется пробежать хотя бы 50 метров. Так, не спеша, в охотку. А через пару месяцев… Главное – постоянство, и никакого насилия, рождающего сопротивление. Как гласит индийская поговорка: "Капля долбит камень не силой, а частотой падения". Такой подход гарантирует получение результатов, легкость их внедрения и защищает от серьезных ошибок.

На самом деле именно этот путь кайзен (а даже не качество) и стал тем основным конкурентным преимуществом, которое за пару десятилетий вывело Японию в мировые экономические лидеры16. Именно внимание к пустякам, к мелочам, на которые мы привыкли пренебрежительно не обращать внимания, и дало тот удивительный эффект, который затем назвали "Японским экономическим чудом". Ведь этих "мелочей" так много.

Эта непримиримость к пустякам проявляется везде, как в производстве, так и планировании. Мы может позволить себе спокойно пройти мимо – да ну ее, эту бумажку, потом уберу, – мы можем позволить себе не так тщательно подготовить план будущей работы – а, ладно, главное начать. Японский характер устроен иначе. Тут нет и намека на ТРИЗ17, хотя запах ФСА и того, что объединило эти два подхода вместе – теории развития систем (ТРС) явно чувствуется. Но, прежде всего – это простой здравый смысл: уважение руководителей молодых еще, только формирующихся японских компаний к своим работникам, их стремление использовать (и поощрять) любую инициативу "снизу" (ведь других то ресурсов кот наплакал), правильное понимание ими целей любого предприятия и острое желание поднять свою страну из пепла.

Необходимо сказать здесь и о хорошо продуманных системах поощрения (именно поощрения, а не наказания), но эта тема, увы, не помещается в рамки данной статьи. Однако упомянуть про мощный эффект коллективизации всего производственного процесса мы просто обязаны: любой работающий на заводах Toyota Motor Company включен в несколько разных коллективов. И это заметно стимулирует его рост и продвижение как к вершинам мастерства (поощряемому, если не сказать вынуждаемому руководством, стремлению стать "универсальным рабочим", знающим весь производственный процесс и способному эффективно работать в любой его точке) и его активность в вопросах совершенствования как процесса, так и качества производимого продукта.