В в рыночной среде в значительной мере зависит от уровня их теоретических знаний и практических навыков в сфере экономики и управления современным производством

Вид материала

Содержание

1. Характеристика объекта анализа
2. Менеджерский анализ внешней среды организации
3. Менеджерский анализ внутренней среды организации 3.1. Миссия и цели
3.2. Построение «дерева целей»
3.3. Анализ ресурсов организации и технологии производства и реализации продукции, услуги
3.4. Разработка организационной структуры
3.5. Устав организационной культуры
4. Обоснование эффективности системы управления
Список литературы

Подобный материал:

Менеджерский анализ фирмы

Содержание

Введение

Продуктивная научная и хозяйственная деятельность технических специалистов в рыночной среде в значительной мере зависит от уровня их теоретических знаний и практических навыков в сфере экономики и управления современным производством.

Каждый специалист при разработке и внедрении новых технологий, материалов и изделий, технико-экономических обоснованиях расширения и диверсификации производства должен быть уверен, что выпускаемая продукция будет пользоваться спросом на рынке. Это требует определенных знаний в области инноваций, маркетинга, планирования, формирования инвестиционного капитала, издержек производства и др. Продуманная, четкая постановка целей и задач по их достижению, максимальное использование соответствующей экономической информации и рычагов механизма управления при проведении прикладных научных исследований, проектировании, производственно-хозяйственной и внешнеэкономической деятельности позволит принимать оптимальные решения, обеспечивающие организации наивысшую продуктивность, т.е. наиболее высокий результат при минимальных усилиях. Менеджмент - это управление людьми, а не техническими системами и функциями. Только при таких условиях могут быть в максимальной степени реализованы преимущества органической взаимосвязи технико-технологических и экономических элементов хозяйственной деятельности в достижении общественно полезных результатов с наименьшими затратами ресурсов за счет сбалансированности всех факторов производства. Выдающийся французский экономист Ж.Б.Сэй писал, что "менеджмент выполняет функции предпринимателя, направляя мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в общественное благо".

Организация (от позднелат. «organize» — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

• совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

• внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

• промышленных или малых предприятий;

• фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

• заводов;

• автоматизированных или автоматических производств;

• подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

• групп исполнителей каких-либо работ;

• систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирована предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

Цель работы – проанализировать систему управления конкретной организацией и обосновать ее эффективность для дальнейшего развития.

Задачи работы:

Анализ внешней среды организации;
Анализ внутренней среды организации: миссии и целей, дерева целей, ресурсов организации, технологии производства и реализации продукции, услуг, организационной структуры, культуры организации;
Обоснование эффективности системы управления.

Объект работы – организационная структура фирмы.

Предмет работы – методика анализа системы управления организацией.

1. Характеристика объекта анализа

Предприятие создано в 1946 году. В начале своей деятельности было автобазой. Позднее, в 1966 году автобаза вошла в состав Донецкого областного управления пассажирского автотранспорта, и образовалось "Красноармейское автотранспортное предприятие 04116". С 1988 года Красноармейское АТП 04116 входит в состав Донецкого государственного производственного объединения автотранспорта как структурное подразделение "Красноармейское АТП 11411". В июле 1994 года вошло в состав государственного предприятия "Донецкавтотранс" как его структурное подразделение. ОАО "Красноармейское АТП 11411" образовано согласно решению Донецкого отделения Фонда государственного имущества (приказ № 3950 от 10.08.95) путем преобразования структурного подразделения государственного предприятия "Донецкавтотранс" Красноармейского АТП 11411 в ОАО. Общество осуществляет свою деятельность согласно действующему законодательству и Уставу.

ОАО "Красноармейское АТП 11411" имеет в своем составе 3 автоколонны, ремонтные мастерские, АЗС. Все автоколонны расположены на территории Общества и имеют в своем составе 205 единиц транспорта, в том числе 184 автобуса. В состав ОАО также входит административный корпус. Общество дочерних предприятий, филиалов или подсобных хозяйств в своем составе не имеет.

Основной целью деятельности Открытого акционерного общества “Красноармейское АТП - 11411” является получение прибыли в интересах акционеров на основе транспортной деятельности, а именно выполнение пассажирских перевозок. Предметом деятельности является перевозка пассажиров на городских, пригородных и междугородных маршрутах. Такая деятельность и определяет специфику основных фондов.

АТП осуществляет следующие виды деятельности:

автомобильное хозяйство;
ремонт грузовых автомобилей и автобусов;
транспортно-экспедиционные услуги по заказу населения;
снабжение;
розничная торговля негосударственных организаций, кроме потребительских кооперативов;
общественное питание негосударственных организаций, кроме потребительских кооперативов.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, счет финансирования государственных капитальных вложений, печать со своим наименованием.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Основным видом деятельности предприятия является предоставление услуг по перевозке населения, рабочих предприятий и организаций автомобильным транспортом (автобусы и микроавтобусы). Предприятие осуществляет маршрутные и почасовые перевозки. Маршрутные перевозки состоят из городских, пригородных и междугородных. Удельный вес почасовых перевозок в общем объеме выручки - 90,1%. Маршрутные перевозки убыточные. Предприятие получает бюджетные субвенции на покрытие убытков от перевозок пассажиров на городских и пригородных маршрутах. Их сумма в 2003 году -123,9 тыс. руб. Кроме того, в отчетном периоде Общество получило возмещение затрат, связанных с безвозмездным пользованием городским и пригородным транспортом гражданами, которые пострадали вследствие Чернобыльской катастрофы, в сумме 29,8 тыс. руб. Причинами убыточности маршрутных перевозок являются, с одной стороны, обязательства Общества перевозить льготные категории пассажиров, а с другой, то, что тарифы на проезд значительно ниже себестоимости. Почасовые перевозки являются прибыльными, поскольку услуги предоставляются по договорным тарифам.

Услуги по перевозке пассажиров предоставляются в г. Красноармейске, г. Димитрове и Красноармейском районе. Согласно заключенным соглашениям с предприятиями Министерства угольной промышленности осуществляются рабочие (почасовые) перевозки. Основными заказчиками транспорта являются ДП "Угольная компания Краснолиманская", ГОАО "Шахта Красноармейская-Западная № 1", шахта им. Димитрова, шахта им. Стаханова. Заключено соглашение с Красноармейским городским Советом по предоставлению услуг перевозки пассажиров на маршрутах города и предместья. Договора с постоянными клиентами общества пролонгированы на 2004 год.

Предприятие находится в трудном финансовом состоянии - осуществляются перевозка льготных категорий пассажиров, субвенции на возмещение убытков покрывают их лишь на 10,8%. Тарифы на перевозку намного ниже, чем себестоимость перевозок. Много лет не возобновляется подвижный состав и, скорее всего, в ближайшее время этот вопрос не будет решен. На предприятии около 90% автобусов имеют полный амортизационный износ.

На рынке по предоставлению услуг по пассажирским автоперевозкам у Общества есть конкуренты. Это частные предприниматели, которые являются победителями конкурса на перевозку пассажиров на автобусных маршрутах общего пользования. Частные предприниматели предоставляют услуги по перевозке пассажиров на маршрутах городского, пригородного и междугородного соединения. Их влияние на деятельность Общества можно охарактеризовать как среднее.

Существует много существенных проблем, которые отрицательно влияют на деятельность Общества:

1. Изношенный автобусный парк: из 184 автобусов 89,5% эксплуатируется свыше 10 лет. Все 184 автобуса работают в заключительном режиме до списания с пробегом свыше 400 тыс. км.

2. Несовершенная налоговая политика. Налоговое давление на Общество значительно и очень мешает его динамическому развитию.

3. Неплатежеспособность основных заказчиков автоперевозок (предприятий угольной промышленности). Это стало причиной иммобилизации оборотных активов Общества и образования значительной суммы дебиторской задолженности.

4. Задолженности перед работниками по заработной плате. И, хотя Общество значительно снизило свои обязательства перед работниками и даже осуществило повышение заработной платы, эта проблема все еще имеет значительное влияние на его деятельность.

5. Наличие в государстве значительного количества льготных категорий пассажиров. Убытки от их перевозок значительные, а возмещаются государством лишь на 10,8%.

Финансирование осуществляется за счет средств, полученных от клиентов за предоставленные услуги по перевозке пассажиров и субвенций за перевозку льготных категорий пассажиров. Финансовых вложений (долгосрочных и краткосрочных) Общество не осуществляет, кредитами банков не пользуется.

Система автомобильного транспорта общего использования не предполагает предварительного заключения договоров. Таким образом, заключенных, но не выполненных договоров в Обществе нет. Договоры с постоянными клиентами Общества пролонгированы на 2004 год.

Действия руководства направлены на стабилизацию финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. Много внимания отводится сохранению подвижного состава - проведению капитальных ремонтов и других ремонтных работ своими силами АТП и с привлечением посторонних специализированных предприятий (Енакиевский ремонтный завод). Постоянно осуществляется работа по погашению дебиторской и кредиторской задолженности, задолженности по заработной плате, которая в 2002-2003 годах дала ощутимые следствия. Постоянно изучается маршрутная сеть; несмотря на убыточность, выполняются социально значимые для населения рейсы. Эта политика будет проводиться и дальше.

В состав предприятия входят следующие структурные подразделения:

служба автомобильного хозяйства,
служба энергетического хозяйства,
служба движения,
гараж,
отдел сбора выручки,
столовая.

Предприятие возглавляет начальник АТП.

Основные технико-экономические показатели деятельности организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Основные технико-экономические показатели деятельности организации

Наименование показателей	Ед. изм	Предыдущий год	Отчетный год	Отчетный год в % к предыдущему
1	2	3	4	5
1. Объем реализации продукции	тыс. руб	9738	10691	109,8
2. Чистый доход	тыс. руб	8115	8909	109,8
3. Среднегодовая стоимость основных промышленно-производственных фондов	тыс. руб	10593	10475	98,9
4. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала	чел.	325	353	96,1
5. Фонд оплаты труда	тыс. руб	1173,7	1402,4	119,5
6. Выработка на одного работающего	руб	24969	25238	101,1
7. Средняя заработная плата	руб	300,95	331,07	110,0
8. Фондоотдача	руб	0,77	0,85	110,4
9. Затраты на 1 руб объема реализации	руб	0,85	0,72	84,7
10 Прибыль от обычной деятельности до налогообложения	тыс. руб	1246	2485	199,4
11. Чистая прибыль	тыс. руб	894	1547	173,0

2. Менеджерский анализ внешней среды организации

На стадии выбора миссии необходимо акцентировать внимание на отдельных факторах внешней среды. Из всего многообразия факторов внешней среды достаточно будет провести оценку стратегической зоны хозяйствования (СХЗ). Она позволит выбрать собственную позицию в конкуренции Удобным приемом для выбора позиции в конкуренции является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Она позволяет сопоставить различные СХЗ, в которых работает предприятие или которые пытается завоевать.

Доля рынка по сравнению с конкурентом

Размер матрицы по вертикали (рис 2.1) задает показатель роста объема спроса, по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей предприятию, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Рис. 2.1 – Матрица БКГ

Для построения матрицы БКГ целесообразно исходные данные представить в таблице по форме 2.1.

Таблица 2.1 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	Изделия (виды услуг)
Показатели	№1	№2	№3	№4	№5
Рост объема спроса (реализации)	150	85	105	112	118
Относительная доля рынка	120	125	95	55	35

Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствии с СХЗ:

«Звезды» оберегать и укреплять;
по возможности избавляться от «Собак», если нет веских при
чин для того, чтобы их сохранить;
для «Дойных коров» необходим жесткий контроль капвложе
ний и контроль со стороны высшего руководства;

«Дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы ус
тановить, не смогут ли они при известных капвложениях пре
вратиться в «Звезды».

На основании данных, приведенных в таблице 2.1, построим матрицу БКГ (рис. 2.2).

Под №1 в таблице представлены автоуслуги, оказываемые шахтам и другим предприятиям на основании договоров на перевозку рабочих.

Под №2 услуги транспорта, оказываемые на городских маршрутах.

№3 – это продажа бензина и ГСМ на автозаправочных станциях;

№4 – оказание диагностических услуг;

№5 – оказание услуг по ремонту автобусов и грузовых автомобилей.

Как видим, анализируя матрицу БКГ, наиболее перспективным является оказание автоуслуг перевозок рабочих на основании договоров. Данный вид услуг необходимо укреплять и оберегать.

Рост объема спроса по сравнению с конкурентом (доли единицы)	Высокая	№3 №4 №5	№1
	Низкая		№2
Низкая			Высокая
Доля рынка по сравнению с конкурентом

Рис. 2.2 – Матрица БКГ

Для услуг по перевозке пассажиров в пределах черты города на маршрутных транспортных средствах необходим жесткий контроль капитальных вложений и контроль со стороны руководства.

Продажа бензина и ГСМ на автозаправочных станциях, оказание диагностических услуг и услуг по ремонту – все эти услуги подлежат изучению с целью выяснить, не смогут ли они при известных капитальных вложениях превратиться в «Звезды».

3. Менеджерский анализ внутренней среды организации

3.1. Миссия и цели

Формулировка миссии – это описание главной цели организации, которая отвечает ценностям ее руководства и работников, которые они разделяют и готовы поддерживать.

Миссия ОАО «Красноармейское АТП» звучит следующим образом: «Содействие развитию и благосостоянию общества, обслуживаемых компанией, путем предоставления предприятием качественных услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремиться в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Рекомендуемое число целей от 4 до 6.

Цели первого уровня (ключевые цели) следует определять то таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент.

3.2. Построение «дерева целей»

Ключевые цели ОАО «Красноармейское АТП», которые могут быть поставлены перед организацией и которые направлены на реализацию ее миссии, представлены в таблице 3.1.

Определение рабочих целей

Для каждой из сформулированных ключевых целей определяется соответствующие обеспечивающие условия, те формулируются цели 2-го уровня. После этого формулируются цели 3-го уровня и т.д.

Таблица 3.1 – Ключевые цели ОАО «Красноармейское АТП»

Функциональная подсистема	Ключевая цель
1. Маркетинг	Увеличивать долю рынка услуг по перевозке рабочих до 50% в течение трех лет. Обеспечивать объем продаж диагностических и ремонтных услуг до 3400 тыс. руб. в течение двух лет
2. Производство	Увеличить производственные площади до 4500 м² в течение трех лет. Создать производственные мощности по оказанию дополнительных диагностических услуг к уже существующим в течение двух лет
3. НИОКР (инновации)	Разработать и освоить оказание ремонтных услуг сторонним организациям
4. Финансы	Увеличить оборотный капитал до 15236 тыс. руб в течение трех лет; снизить кредиторскую за долженность до 346000 руб в течение трех лет, уве личить собственный капитал до 5000 тыс. руб в течение трех лет.
5. Персонал	Привлечь на постоянной основе высококвалифи цированных специалистов в области маркетинга, в количестве 5 чел в течение года. Осуществить программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для руководителей среднего звена к концу года.

При определении целей нижестоящих уровней «дерева целей» необходимо соблюдать следующие условия:

Каждая цель верхнего уровня разветвляется не менее чем
на две цели нижнего уровня.
Формулировка целей более низкого уровня по смыслу
должна быть конкретнее формулировок целей соответст
венно более высокого уровня, раскрывая тем самым их со
держание.
Каждая цель должна быть выражена количественно и ори
ентирована во времени.

Общий вид "дерева целей" представлен на рисунке 3.1.

Установление приоритетов целей

Приоритеты устанавливаются для каждого уровня «дерева целей» При этом необходимо придерживаться принципа: если цель Ц1 важнее цели Ц2, то рабочие цели, обеспечивающие Ц1 не могут быть менее приоритетными, чем цели, обеспечивающие Ц2.

Миссия

Рис 3.1 - Дерево целей

Построение «дерева целей» позволит сделать правильную оценку перспективной деятельности предприятия и выработать определенные требования к перестройке ОСУ.

Рабочие цели ОАО «Красноармейское АТП» в рамках ключевых, которые приведены в таблице 3.1, представлены ниже.

Рабочие цели первого уровня:

1.1. Повысить конкурентоспособность услуг в течение года;

1.2. Создать новые каналы распределения к концу 2005 года;

1.3. Усилить рекламную деятельность;

2.1. Расширить производственные мощности по оказанию услуг перевозки рабочих до 5000 тыс. руб. в год к концу 2005г.;

2.2. Внедрить на предприятии новые виды услуг: диагностические и ремонтные сторонним организациям и обеспечить производственные мощности в объеме 3400 тыс. руб. к концу 2004г.;

3.1. Привлечь специальный научно-исследовательский центр для разработки проекта модернизации существующего ремонтного оборудования для целей внедрения современных ремонтных услуг.

3.2. Обеспечить капиталовложения в проект модернизации оборудования.

3.3. Внедрение ремонтных услуг сторонним организациям до конца 2004г.

4.1. Привлечь инвестиционные ресурсы путем дополнительной эмиссии акций.

4.2. Привлечение инвесторов под возможные проекты.

4.3. Укрепление юридической службы предприятия с целью недопущения нарастания дебиторской задолженности.

4.4. Выплата долгов по кредиторской задолженности предприятия до 2004г.

5.1. Конкурсный отбор специалистов в маркетинговую службу предприятия.

5.2. Создание маркетингового отдела до конца 2004г.

5.3. Приглашение специалистов консалтинговой фирмы для осуществления подготовки руководящих кадров без отрыва от производства к концу 2004г.

Рабочие цели второго уровня:

Внедрение на предприятии системы качества ИСО 9001-2000.
Подготовка рабочих кадров в области новейших разработок диагностики автомобилей и оказания ремонтных услуг.

Строительство трех новых автозаправочных станций к концу 2005г.
Размещение в различных частях города структурных подразделений по оказанию ремонтных услуг к концу 2004г.

Выделение 500 тыс. руб. на проведение рекламной кампании транспортных услуг.
Размещение наружной рекламы на внешних частях автобусов и грузовых автомобилей.
Разработка медиаплана рекламной кампании.

2.1.1. Закупка 20 новых автобусов для оказания транспортных услуг по перевозке рабочих.

2.1.2. Проведение капитального ремонта действующих транспортных средств.

2.2.1. Разработка бизнес-плана внедрения диагностических и ремонтных услуг.

2.2.2. Строительство и расширение действующих производственных площадей до 5000 м².

3.1.1. Разработка проекта по модернизации оборудования.

3.1.2. Оценка проекта с точки зрения эффективности.

3.1.3. Внедрение новых ремонтных услуг на предприятии до конца 2005г.

4.1.1. Выпуск дополнительного количества акций.

4.1.2. Разработка проектов по расширению предприятия.

4.1.3. Определение потребностей в инвестициях.

4.3.1. Проведение конкурсного отбора в юридическую службу предприятия.

4.3.2. Расширение юридической службы на 3 чел. путем выделения отдела по работе с неплатежеспособными должниками.

5.3.1. Заключение договора долгосрочного сотрудничества с консалтинговой фирмой на обеспечение консультатационных услуг и переподговку и повышение квалификации кадрового состава.

5.3.2. Составление графика обучения руководящих работников без отрыва от производства.

5.3.3. Выделение отдельного кабинета для проведения обучающих семинаров.

3.3. Анализ ресурсов организации и технологии производства
и реализации продукции, услуги

ОАО «Красноармейское АТП» специализируется на автотранспортных перевозках пассажиров, как на городских маршрутах, так и по договорам с шахтами и другими предприятиями, где имеется потребность в перевозке рабочих до места работы и обратно.

В перспективе фирма может развиваться по следующим направлениям.

1. Предоставление услуг грузоперевозок.

2. Предоставление диагностических услуг владельцам легковых и грузовых автомобилей, автобусов, иных автотранспортных средств.

3. Оказание услуг по ремонту автобусов и грузовых автомобилей.

Возможности и ограничения первого направления:

возможности: наличие большого уровня спроса на услуги грузоперевозок, высокая рентабельность данного вида услуг, минимальные риски вложения средств при покупке грузовых автомобилей и оказании услуг грузоперевозок, наличие необходимых ремонтных инструментов и приспособлений, т.е. не требуется дополнительных капиталовложений на налаживание ремонтного хозяйства;

ограничения: большие капиталовложения в приобретение грузовых автомобилей (около 10 млн. руб.), а также в налаживание хозяйственных связей с заказчиками перевозок, необходимость в привлечении крупного инвестора для инвестирования в покупку грузовых автомобилей.

Реализация второго направления тоже потребует определенных капиталовложений в покупку новейшего диагностического оборудования, однако сумма необходимых средств составляет 240 тыс. руб. и предприятие имеет возможность самостоятельно за собственные средства (прибыль) профинансировать данный инвестиционный проект. Других капиталовложений не потребуется, так как предполагается наладить диагностику автомобилей на базе существующих ресурсов. Диагностические услуги являются довольно прибыльным бизнесом, что позволит предприятию улучшить показатели финансовых результатов.

Реализация третьего направления не потребует капиталовложений, так как все ресурсы для оказания ремонтных услуг у фирмы имеются. Однако в данном случае необходимы будут затраты на рекламу, продвижение, создание известности фирмы, создание сети обслуживающих подразделений, которые будут оказывать услуги по ремонту в различных районах города и области.

Наиболее привлекательным для фирмы является реализация первого направления, однако вероятность привлечения крупного инвестора невысока. Поэтому в данных условиях наиболее предпочтительным и вероятным является реализация одновременно второго и третьего направлений, что не потребует значительных капиталовложений и затрат, однако даст существенный экономический эффект, расширит сферу деятельности фирмы, укрепит ее положение на рынке и позволит достигнуть более высокого уровня прибыльности.

Избранные второй и третий вид деятельности являются прибыльными.

Для осуществления проекта предоставления диагностических услуг нужны трудовые ресурсы. Трудовыми ресурсами предприятие располагает в достаточном количестве и привлечение дополнительных специалистов не потребуется. Касательно денежных ресурсов, то они необходимы в начале осуществления проекта для закупки диагностического оборудования (240 тыс. руб.).

Второй проект не требует первоначальных вложений в оборудование, здания, сооружения, так как предполагается создать подразделения по ремонту автомобилей на базе существующих автозаправочных станций предприятия. Однако потребуются вложения в затраты на рекламу, продвижение, создание известности фирмы, создание сети обслуживающих подразделений, которые будут оказывать услуги по ремонту в различных районах города и области на базе существующих автозаправочных станций (прогноз затрат – 450 тыс. руб.).

Что касается показателей прибыльности, то согласно прогнозам, второй вид деятельности может обеспечивать примерно 390 тыс. руб. прибыли в год, второй – 780 тыс. руб.

Предполагаемые виды деятельности при их осуществлении несут в себе риск недополучения прибыли. Это связано, прежде всего, со значительной неплатежеспособностью отдельных субъектов предпринимательства, тяжелым финансовым положением некоторых предприятий. Данные вопросы не всегда можно оперативно выяснить при заключении договоров на ремонт или диагностическое обслуживание.

Определим внутренние потенциальные возможности, которыми располагает организация, путем проведения анализа внутренней среды укрупненно по следующим составляющим:

кадры;
техника и технологии;
производственные площади (мощности).

Предприятие располагает достатоным количеством рабочей силы для того, чтобы не привлекать дополнительных рабочих к организации новых видов деятельности. Для организации диагностического обслуживания потребуется 3 рабочих, а для организации ремонтного обслуживания – 20 механиков.

Существующие техника и технологии позволяют предприятию успешно осуществлять свою текущую деятельность и при этом не испытывать потребности в дополнительном оборудовании и инструменте. Это связано, прежде всего, с тем, что фирма предполагает заниматься смежными видами деятельности, связанными с оказанием транспортных услуг.

Производственные мощности позволяют организовать диагностические услуги и обслуживать при этом до 8 тыс. автомобилей в год. Касательно услуг по ремонту автомобилей, то производственная мощность ремонтных хозяйств позволяет дополнительно производить ремонт в среднем до 15 тыс. автомобилей в год.

На данный момент предприятие находится в состоянии предпринимательской реакции на воздействие внешней среды.

Предпринимательская реакция создает условия для долгосрочного роста предприятия, прибыльности. Это достигается путем:

поддержания гибкости оказания различных видов услуг автотранспорта;
прогнозирования новых потребностей потребителей в автотранспортных и смежных с ними услугах;
формирования спроса на новые виды услуг фирмы;
формирования стратегического портфеля заказов;
наблюдения за внешней средой и выявления ее изменений.

3.4. Разработка организационной структуры

Схема организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 3.2.

На рисунке 3.2 изображены графически взаимодействия между управляемой и управляющей частями ОАО «Красноармейское АТП». Рассматривая управляющую и управляемую системы, можно отметить, что четко разделить их в данном случае не представляется возможным, так как в одном случае отдельные части системы являются управляющими, а другие управляемыми, а в другом случае управляющие системы сами становятся управляемыми в зависимости от того, какой уровень управления рассматривать в каждом конкретном случае. Так, например, заместитель управляющего по экономическим вопросам, главный инженер являются управляемыми частями структуры ОАО «Красноармейское АТП», при этом управляющей частью является председатель правления – управляющий предприятия. Если же рассматривать более низкий уровень управления, то главный инженер и заместитель управляющего по экономическим вопросам будут являться управляющей частью по отношению к бухгалтерской службе, планово-экономическому отделу, производственному отделу, отделу материально-технического снабжения, энерго-механическому отделу. В свою очередь каждая функциональная единица осуществляет управление своим участком работы.

В качестве производственных единиц выступают в данном случае автоколонны, АЗС, мастерские и столовая. Эти структурные подразделения предприятия подчинены управляющему, находятся с позиций управления в постоянном взаимодействии с ним.

Структурные подразделения тоже, в свою очередь, включают в себя руководителей (директоров, начальников), функциональные службы (отделы кадров, бухгалтерии, планово-экономические отделы, производственные отделы).

Таким образом, организационную структуру управления ОАО «Красноармейское АТП» можно охарактеризовать как функциональную.

Функциональная организационная структура представляет собой организацию, в которой специалисты, работающие в сходных или смежных областях, объединены в группы (в данном случае – отделы). Объединение специалистов в одной области ведет к экономии за счет масштаба производства, сводит к минимуму дублирование персонала и оборудование и создает для служащих более благоприятную рабочую среду, поскольку в этом случае они работают с коллегами, с которыми «говорят на одном языке». Все эти признаки мы можем наблюдать при изучение организационной структуры Красноармейского АТП.

Рис. 3.2 – Организационная структура ОАО «Красноармейское АТП»

3.5. Устав организационной культуры

Ценности компании:

Лояльность клиентов фирме и постоянство партнерских отношений.
Фирма дорожит хорошими отношениями с клиентами. Ценит своих Партнеров. Постоянные Клиенты становятся друзьями компании, которые могут рассчитывать на дополнительную помощь и поддержку.
Люди, работающие в компании - это наиболее ценный актив, позволяющий компании развиваться и достигать поставленных целей. Компания, в свою очередь, помогает расти и развиваться сотрудникам, разделяющим цели компании.
Профессионализм. Сотрудники компании - профессионалы в своих областях, но они постоянно совершенствуются.
Постоянное развитие. Компания ставит перед собой все более сложные цели и находит способы и средства их достижения. Она считает, что только в развитии – ее долгосрочная успешная деятельность.
Ответственность. Компания всегда выполняет взятые на себя обязательства, даже если это устная договоренность.
Результативность и предприимчивость. В маркетинговых исследованиях нет невыполнимых задач, компания всегда стремится найти решения, максимально эффективные для Клиента. Она готова искать и использовать те методы, с помощью которых можно решить сложнейшие задачи, поставленные перед компанией Клиентами.

Принципы корпоративной этики

Индивидуальный подход к каждому Клиенту: для каждого Заказчика подбирается такой комплекс услуг, который обеспечит в будущем максимум прибыли при минимуме текущих затрат.
Способность жертвовать сиюминутным интересом ради дальнейшего развития бизнеса Клиента.
Доверительные отношения. В рамках сотрудничества со всеми компаниями фирма стремится к достижению взаимовыгодных результатов и установлению долгосрочных партнерских отношений.
Оперативность выполнения всех проектов и безукоризненное исполнение обязательств перед Заказчиком.

4. Обоснование эффективности системы управления

Для исследования эффективности системы управления проведем диагностический анализ.

Диагностический анализ проводиться с целью определения степени соответствия ОСУ целям организации и направлений ее совершенствования. Для этого проводиться анализ соответствия, существующей ОСУ условиям обеспечения достижения поставленных целей.

Построенное «дерево целей» предприятия сравнивается с функциональным содержанием деятельности (составом задач управления) структурных подразделений. Такой анализ позволит установить наличие ответственности за достижение каждой цели ОСУ. При анализе рассматривается каждая цель и отыскивается соответствующее структурное подразделение, обеспечивающее ее достижение.

В результате диагностического анализа может возникнуть такие ситуации:

определенная цель идентифицирована с ответственностью структурного подразделения;
для определенных целей из дерева целей предприятия не найдены структурные подразделения в действующей ОСУ
ответственность за достижение определенной цели, отраженная в положениях о структурных подразделениях, дублируется в разных подразделениях;
функциональная деятельность отдельных структурных подразделений не ориентирована на достижение главной цели предприятия;
компетентность работника подразделения не соответствует уровню цели, за достижение которой он несет ответственность.

Для проведения аналитического сравнения существующей ОСУ с деревом целей используется аналитическая таблица 4.1.

Таблица 4.1 - Аналитическая таблица диагностики оргструктуры управления

Обозначе-	Степень идентификации целей	Направление идентификации
ние цели		целей и ответственности
Ц1.1	Нет структурного подразделе-	Создать структурные подраз-
	ния, отвечающего за достиже-	деления (указать, какие)
	ние цели
Ц2.1	Если есть соответствующее	Изменить полномочия и ответ-
	структурное подразделение,	ственность одного из сущест-
и т.д.	назвать его	вующих подразделений (ука-
		зать, какого)

Таблица 4.2 - Диагностический анализ ОАО «Красноармейское АТП»

Обозначение цели	Степень идентификации целей	Направление идентификации целей и ответственности
1.1.1	Производственный отдел
1.1.2	Сторонние специалисты консалтинговой фирмы
1.2.1	Сторонние фирмы-подрядчики
1.2.2	Сторонние фирмы-подрядчики
1.3.1	Бухгалтерия
1.3.2	Нет структурного подразделения	Создать службу маркетинга
1.3.3	Нет структурного подразделения	Создать службу маркетинга
2.1.1	Бухгалтерия
2.1.2	Ремонтные мастерские
2.2.1	Экономическая служба
2.2.2	Сторонние фирмы-подрядчики
3.1.1	Производственный отдел, экономический отдел
3.1.2	Экономический отдел
3.1.3	Производственный отдел
3.2	Бухгалтерия
3.3	Производственный отдел
4.1.1	Бухгалтерия
4.1.2	Производственный отдел
4.1.3	Экономический отдел
4.2	Экономический отдел
4.3.1	Отдел кадров
4.3.2	Отдел кадров	Создание отдела по работе с должниками в юридической службе
4.4	Бухгалтерия
5.1	Отдел кадров
5.2	Отдел кадров
5.3.1	Отдел кадров
5.3.2	Отдел кадров
5.3.3	Отдел кадров

С учетом результатов проведенного диагностического анализа организационной структуры управления, модифицированная организационная структура приведена на рис. 4.1.

Рис. 4.1 – Организационная структура ОАО «Красноармейское АТП»

Заключение

Объем реализации продукции в отчетном году вырос на 9,8%, как и чистый доход. При этом среднегодовая стоимость основных промышленно-производственных фондов снизилась на 1,1%, среднесписочная численность – на 3,9%. Положительно характеризуется динамика фонда оплаты труда, который вырос на 19,5%, что позволило поднять заработную плату работникам в среднем на 10% (с 300,95 руб. в 2002г. до 331,07 руб. в 2003г.).

Положительно характеризуется рост фондоотдачи, который в отчетном году составил 10,4%. Это способствует увеличению прибыльности с 1 руб. основных промышленно-производственных фондов.

Анализируя динамику затрат на 1 руб. объема реализации, делаем вывод о том, что затраты значительно снизились (на 15,3%). Данная тенденция является положительной. Наряду с увеличением объема реализации снижение затрат на 1 руб. объема реализации позволило предприятию в 2003г. значительно увеличить свои финансовые результаты. При этом рост прибыли от обычной деятельности до налогообложения составил 199,4%, т.е. прибыль увеличилась почти в 2 раза. Чистая прибыль при этом увеличилась на 73%, что является значительным.

В целом, предприятие можно охарактеризовать как достаточно прибыльное и перспективное.

Руководство организации на ближайшие 3-5 лет ставит перед собой следующие задачи:

1. Увеличивать долю рынка услуг по перевозке рабочих до 50% в течение трех лет. Обеспечивать объем продаж диагностических и ремонтных услуг до 3400 тыс. руб. в течение двух лет.

2. Увеличить производственные площади до 4500 м2 в течение трех лет. Создать производственные мощности по оказанию дополнительных диагностических услуг к уже существующим в течение двух лет.

3. Разработать и освоить оказание ремонтных услуг сторонним организациям.

4. Увеличить оборотный капитал до 15236 тыс. руб в течение трех лет; снизить кредиторскую задолженность до 346000 руб в течение трех лет, увеличить собственный капитал до 5000 тыс. руб в течение трех лет.

5. Привлечь на постоянной основе высококвалифицированных специалистов в области маркетинга, в количестве 5 чел в течение года. Осуществить программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для руководителей среднего звена к концу года.

Миссия ОАО «Красноармейское АТП» звучит следующим образом: «Содействие развитию и благосостоянию общества, обслуживаемых компанией, путем предоставления предприятием качественных услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

С учетом поставленных целей и обеспечения их достижения в организационную структуру орагнизации следует внести следующие изменения: добавить отдел по работе с должниками в юридическую службу и создать отдел маркетинга.

Список литературы

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Перевод с англ. — М: Дело 1992. - 702с.
Менеджмент организации: Учебное пособие. /Румянцева З.П., Саломантин Н.А., Акбердин Р.З., и др; М: ИНФРА -М.1996. 432с.
Мартыненко Н. Технология менеджмента: Учебник для студентов высших учебных заведений. — К.: МП «Леся», 1997. -800с.
Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Сшюк Г.Ф. Менеджмнет оргашзацш: К.: ТОВ « ЧВПК», 2001. —392с.
Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. — СПБ: изд. дом « Бизнес-
пресса», 1999. - 416с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс - М.: « Фирма Гардарика», 1996. - 416с.

Blog