Учебно-методическое пособие "Бизнес-план, как начальный этап инновационного менеджмента" оглавление

Вид материала

Учебно-методическое пособие

Содержание 5.4.1. Анализ рынка Первый этап Второй этап У вас есть конкуренты? Что вы знаете о них? Распределение долей рынка Совместимость выбранного рынка или сегмента с рынком основных конкурентов. 5.4.3. Маркетинговая стратегия: кто и как будет продавать ваш продукт Выбор рынков Распределение и товародвижение План сбыта Объемы продаж Уровень прибыльности Связь с общественностью 5.5. План производства 5.6. Управление и организация 5.7. Капитал и юридическая форма компании 5.8. Финансовый план Кэш-Фло от производственной деятельности Кэш-Фло от инвестиционной деятельности 21=22(для предш. периода) ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебно методическое пособие по выполнению курсовой работы студентами первого курса, 261.06kb.
• Ю. В. Стань сильным! Учебно-методическое пособие, 1248.89kb.
• Ю. В. Стань сильным! Учебно-методическое пособие, 456.71kb.
• Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом», 2006 институт международной, 765.43kb.
• В. А. Жернов апитерапия учебно-методическое пособие, 443.6kb.
• Периодизация: Начальный этап (4 в до н э. 18 в.), 201.66kb.
• Методическое пособие адресовано Учебно-методическим объединениям (умо), Научно-методическим, 2871.75kb.
• Методическое пособие по разработке бизнес-планов, 1162kb.
• Бизнес-план инновационного проекта на основе использования патента/ ноу-хау/ лицензии/, 11.39kb.
• Современной Гуманитарной Академии © современная гуманитарная академия, 2011 оглавление, 280.14kb.

маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана. Цель данного раздела заключается в том, чтобы разъяснить, как предполагаемый бизнес будет воздействовать на рынок, чтобы обеспечить сбыт товара. План маркетинга может быть представлен по-разному в зависимости от вида бизнеса и сложности рынка.

Этот раздел должен быть написан в доступной форме. Работая над ним, следует помнить, что инвестора и/или кредитора в первую очередь интересует жизнеспособность проекта, т.е., говоря другими словами, сможет ли данное предприятие добиться успеха на рынке. Поэтому необходимо убедительно показать, что предлагаемая продукция или услуги имеют рынок сбыта. Особое внимание следует уделить анализу конкурентоспособности данного предприятия.

При этом следует иметь в виду, что степень проработанности и подробности маркетингового раздела бизнес-плана зависят прежде всего от того, является ли предприятие начинающим или расширяет свою деятельность, а также предполагается ли организация производства новых видов продуктов и услуг. Менее подробным может быть план маркетинга компании, незначительно расширяющей свое присутствие на рынке.


5.4.1. АНАЛИЗ РЫНКА

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, разделы бизнес-плана, посвященные рынку и маркетингу, часто являются наиболее трудными для написания.

Вам необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для вашей продукции, в том, что вы его понимаете и сможете продавать свою продукцию. Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

- определение типа данных, которые вам нужны;

- поиск этих данных;

- анализ данных;

- реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные в интересах проекта.

Самые первые сведения, которые вам потребуются: кто будет покупать у вас товары, где ваша ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и ответить на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить пашей продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет.

Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а гланое - от экономических, в т.ч. от уровня доходов ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назанчения и т.д.

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы в принципе можете надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую вы можете рассчитывать.

В итоге такого анализа, который фактически является МАРКЕТИНГОВЫМ ИССЛЕДОВАНИЕМ, вы сможете, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы их получить реально, нужен третий этап - третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях вашей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который вы намерены установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.

Но если уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны покупать вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если вам удастся сделать такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу-максимум в области иследования рынка. Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной коньюнктуре и продуманность вашего проекта.

Вы должны ответить на следующие вопросы:

- Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

- Много ли внимания и средств они уделяют рекламе?

- Какова их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

- Какой уровень цен на их продукцию?

- Какова их политика цен?

Мы отчетливо понимаем, что выполнение столь большого объема работ по анализу рынка и получению необходимой для этого информации возможно только для уже работающих компаний, располагающих определенными средствами для проведения таких работ. Однако, даже начинающие компании не могут позволить себе "нырять" в рыночное море, не изучив максимально полно свой рынок.

Поэтому, разрабатывая этот раздел бизнес-плана, постарайтесь задать себе следующие вопросы и дать максимально объективные ответы на них:

- Имеете ли вы ясное представление о возможном объеме продаж вашего продукта на различных рынках?

- Знаете ли вы размеры рынка и вашу долю на нем?

- Знаете ли вы, какие рынки наиболее прибыльны?

- Представляете ли вы, как будет развиваться конкуренция и как вы оцениваете ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе?

- Достаточно ли ясно вы понимаете возможности появления новых конкурентов новых товаров-субститутов на рынке или новых групп потребителей?

- Сможет ли ваша компания легко приспособиться к ожидаемым изменениям, появлению новых товаров-субститутов, новых производителей и новых групп потребителей?

- Сможете ли вы охарактеризовать динамику продаж вашего товара, исходя из его ожидаемого жизненного цикла?

- Знаете ли вы какие товары (группы товаров или группы потребителей) станут более важными, сохранят прежнее или потеряют свое значение на рынке в ближайшие три года?

- Есть ли у вас ясная картина, базирующаяся на достоверной информации, о новых перспективных возможностях в области производства или рынка, открывающихся перед вашей компанией?

- Можете ли вы назвать цену, по которой покупатели будут согласны, устойчиво приобретать вашу продукцию, не обращая внимания на конкурентов?

Честно ответив на эти вопросы, проанализировав с этой целью всю доступную вам информацию, вы сможете убедить потенциального инвестора в серьезности ваших намерений и в перспективности предлагаемого дела.

И еще одно напоминание. Как бы успешно ни шла реализация товара, как ни восторженно принял бы этот товар потребитель, рано или поздно жизненный цикл этого товара будет завершен. Поэтому уже на стадии планирования разработки нового товара, на стадии "товара по замыслу" необходимо четко представлять возможности его модификации. Как пишет, известный канадский предприниматель Дж.Дойл: "...в планировании нового дела за первыми товарами (услугами) должны последовать быстро два других - один с меньшей ценой и худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя" и далее: "Большинство из компаний проводят, и технические исследования и исследования рынка в течение всего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и найти новые рынки. Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения в продаже и, соответственно, в прибыли..."

Хорошая политика в модификации товара приводит к тому, что новый продукт восстановит доходы в то время, когда старый товар достигнет •спада". Подумайте над этим, разрабатывая свой бизнес-план.


5.4.2. КОНКУРЕНТЫ

Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому в данном разделе необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах:

является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей,

какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке,

много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаров,

каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов,

каков имидж фирм - конкурентов,

какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени,

каких действий можно ожидать от них в дальнейшем.

Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция, то необходимо определить, на какое место она может претендовать. У нее есть 2 возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов) и разработать такой товар, которого еще нет на рынке. Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются достаточные технические, экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара.

У вас есть конкуренты? Что вы знаете о них?

В любом деле есть конкуренты. Опытные компании понимают, что в борьбе за деньги потребителя всегда есть много конкурентов.

Однако новички в бизнесе имеют тенденцию недооценивать конкурентов и их влияние на ход своих дел.

Одна из наибольших ошибок, которые можно сделать в бизнес-плане, это написать "У нас нет конкурентов". Знающий, опытный инвестор, несомненно, проигнорирует бизнес-план с таким утверждением по двум причинам:

1) вы недостаточно полно изучили все условия (реалии) вашего бизнеса; или

2) для вашего товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.

Не бойтесь конкурентов, но, с другой стороны, не позволяйте себе и недооценивать их. Не позволяйте эмоциям диктовать вам решения в вопросах конкуренции. Никогда не переоценивайте удачи и неудачи, как ваши собственные, так и ваших конкурентов.

Уважительное отношение к конкурентам поможет вам лучше понять свой собственный товар или услугу и даст возможность инвесторам реалистически оценить силу вашей компании. Это позволит вам узнать, как лучше позиционировать свой товар на рынке и в глазах потребителей и это поможет вам выявить все благоприятные возможности для вашего товара.

Учитесь у ваших конкурентов. Основой успешной конкуренции является отклик на запросы потребителей, и изучение ваших конкурентов поможет вам лучше узнать чего же хотят потребители. "Посещайте и внимательно изучайте процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны. Покупайте у ваших конкурентов" (Ронда Абраме).

Принимая решения в области конкуренции, имейте в виду, что вы должны оценивать только тех конкурентов, которые работают на одном целевом рынке с вами. Если вы собственник дорогого французского ресторана в центре города, вы не должны рассматривать закусочную "McDonald", находящуюся в соседнем доме, в качестве вашего конкурента: вы не боретесь за одного и того же потребителя в одно и то же время.

Но если вы хотите открыть первый в городе специализированный магазин спортивных сувениров, вы должны рассматривать в качестве своих конкурентов все магазины города, имеющие соответствующие отделы, и где ваши потенциальные клиенты покупают спортивные сувениры сейчас.

Соблазнительно оценивать свою конкурентоспособность, базируясь на утверждении, что будущие потребители будут покупать именно ваш товар, вместо товара конкурентов, и деньги потекут к вам рекой. К сожалению, много других факторов будут определять ваш успех в соревновании с другими производителями и другими товарами. Например, хорошо известное имя конкурента, вызывающее доверие у покупателей; или большая ценовая доступность товаров; или более совершенная (даже искусная) система их продажи. А может быть покупателям просто больше нравится цвет упаковки товара у ваших конкурентов, чем у вас. Объективные данные вашего товара или услуги могут играть совершенно незначительную роль в конкурентном сравнении. Все составляющие покупательских предпочтений, включая цену, услуги, месторасположение магазинов - только половина тех факторов, которые должны быть, учтены при анализе вашей конкурентоспособности.

Другая половина уравнения - это внутренняя сила компании ваших конкурентов. По большому счету, компании со значительными финансовыми ресурсами, с высоко мотивированным и творческим персоналом, могут оказаться весьма серьезными соперниками в конкурентной борьбе.

Обязательно помните, что вы должны также рассмотреть и негативные факторы.

Например, если ваш целевой рынок интересуется только "престижными" товарами, установление низкой, доступной цены будет ошибкой и приведет к потере позиций в конкурентной борьбе. Если целевые группы ваших потребителей обладают высокой социальной сознательностью, являясь, например, членами таких организаций, как "Green Peace" или защиты животных, факт, что ваши конкуренты проводят опыты на животных, приведет к ухудшению их имиджа и даст вам преимущества в конкурентной борьбе.

Распределение долей рынка. Некоторые конкуренты более важны, чем другие в силу того, что они занимают наибольшую долю рынка и на них приходится наибольший процент продаж. И хотя совсем необязательно, что эти конкуренты предлагают самую лучшую продукцию (услуги) по самой лучшей для потребителя цене, тем не менее, именно им необходимо уделить наибольшее внимание при оценке ваших конкурентных позиций. Почему? Компании, которые осуществляют наибольшую долю продаж на вашем целевом рынке, требуют внимательного отношения к себе, потому что они:

- существенно влияют на восприятие продукта или услуги потребителями,

- обычно тратят значительные ресурсы для удержания своей доли рынка.

Не жалейте времени на изучение компаний, доминирующих на рынке. Это поможет вам лучше позиционировать свой товар на нем. Но даже, если вам повезло и именно ваша компания контролирует наибольшую долю рынка, не успокаивайтесь на этом, предусматривайте ресурсы, чтобы удержать или даже расширить ее.

Итак, цель написания этого минираздела бизнес-плана - информирование потенциальных партнеров и инвесторов о трудностях предстоящей конкурентной борьбы на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. При прочтении изложенного в нем материала инвесторы и партнеры должны получить ответы на следующие вопросы:

- Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Какова их доля на рынке?

- Как обстоят дела у конкурентов (объем продаж, прибыльность, внедрение новых моделей, технический сервис, если речь идет о машинах и оборудовании)?

- Много ли внимания и средств ваши конкуренты уделяют рекламе своих изделий?

- Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

- Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?

- В чем вы видите сильные и слабые стороны конкурентов?

- Ваши возможные конкуренты в будущем?

Совместимость выбранного рынка или сегмента с рынком основных конкурентов. Оценку ситуации с защищенностью вашего целевого сегмента можно получить, задав следующие вопросы и ответив на них:

- В какой степени основные конкуренты готовы поступиться выбранным сегментом рынка?

- Насколько серьезно будут задеты их интересы?

- Сколько будет стоить для вашей фирмы конкурентная борьба на данном сегменте?

- Какую маркетинговую стратегию осуществляют конкуренты?

- Стоит или не стоит вступать в конкурентную борьбу на данном сегменте рынка?

- Какую маркетинговую стратегию следует выбрать вашей фирме на данном рынке?

- Как позиционировать ваш товар на данном рынке?

- Кто может стать конкурентом Вашей фирмы на выбранном рынке или сегменте рынка в будущем?

-В чем состоят ваши сравнительные преимущества в будущей конкурентной борьбе?

- Слабые и сильные стороны конкурентов?

- Какими будут наиболее эффективные направления деятельности по усилению конкурентоспособности вашей фирмы на избранном рынке?

Анализ, полученной информации, позволит вам корректно оценить совместимость выбранного вами рынка или его сегмента с рынком основных конкурентов, а также насколько избранный вами рынок защищен от конкуренции, или другими словами, кто и как быстро будет конкурировать с вами в ближайшем будущем. И чем обоснованнее будут принятые вами решения, тем успешнее будет будущее вашей компании.

Важнейший принцип рынка капитала очень прост - чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач. Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают реальный шанс добиться успеха. Тогда гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств. Этот раздел покажет тому, кто будет читать ваш бизнес-план, какую настойчивость следует проявить для того, чтобы наладить предлагаемое дело и не проиграть в предстоящей конкурентной борьбе.

Безусловно, не на все сформулированные здесь вопросы вы сможете дать ответы. Но постарайтесь получить как можно больше информации. От этого будет зависеть реалистичность ваших прогнозов, а инвестор почувствует, что имеет дело с серьезным человеком.

Не поддавайтесь соблазну лакировки действительности. Во-первых, дороже всего собственная репутация. Во-вторых, если вам удастся обмануть инвестора, а проект провалится, кредита вам больше не видать, по крайней мере, процент по кредиту будет гораздо выше.

Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно трезво. Но не стоит бояться их, необходимо находить и указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха.


5.4.3. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: КТО И КАК БУДЕТ ПРОДАВАТЬ ВАШ ПРОДУКТ

Будущее "здоровье" вашего бизнеса в исключительной степени зависит от ясности вашего понимания существующей рыночной ситуации и ее возможного развития. Выбор, который вы сделаете в вопросах маркетинговой стратегии, в значительной мере определит все другие компоненты вашего бизнеса. Именно поэтому постарайтесь уделить этому вопросу как можно больше времени при подготовке бизнес-плана.

Вам необходимо выделить и подробно рассмотреть следующие составляющие маркетинговой стратегии:

Выбор рынков:

Определите, на какие рынки вы хотите поставлять свой продукт

Производственная политика:

Назовите, какие товары или услуги Вы хотите предложить рынку

Распределение и товародвижение:

Опишите каналы распределения, которые вы намерены использовать, чтобы довести Ваш товар до рынка и конечного потребителя.

Будете ли вы товар продавать через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации

План сбыта:

Опишите, как вы будете управлять сбытом вашей продукции и методы продвижения, которые вы намерены применить.

Назовите планируемые методы продаж.

Объемы продаж:

Определите объемы продаж, которые вы планируете достичь для каждого продукта (услуги) на каждом рынке и какими методами вы будете добиваться роста объемов продаж (за счет расширения рынков сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей).

Уровень прибыльности:

Назовите уровень прибыльности, который вы хотите достичь, или в котором нуждаетесь (другими словами, назовите максимально необходимый и желаемый размер прибыльности).

Реклама:

Как будет организована реклама и сколько средств собираетесь на это выделить.

Сервис:

Как будет организована служба сервиса (для высокотехничных изделий), сколько это будет стоить, и будет ли такая служба прибыльной.

Связь с общественностью

Как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности?

Ценовая политика

Охарактеризуйте уровень цен на каждом из возможных рынков.

Работая над этим разделом бизнес-плана, задумайтесь над приведенными ниже вопросами. Постарайтесь дать ответы на них. Эти вопросы помогут вам двигаться в правильном направлении при разработке маркетинговой стратегии и предостерегут от необдуманных решений:

- Вы разработали специальные цели по сбыту: для продукта; групп потребителей; продавцов?

- Вы выбрали предлагаемые каналы сбыта, основываясь на научных исследованиях? Будете ли вы их пересматривать по мере развития рынка?

- Предусматриваете ли вы регулярное информирование и обучение для ваших продавцов и дистрибьюторов?

- Предусмотрели ли вы дифференциацию ваших сил в области сбыта по группам перспективных покупателей?

- Получаете ли вы систематическую информацию о аших конкурентах?

- Собираетесь ли вы применять современные методы продаж, такие как прямые продажи, совещания и семинары продавцов?

- Есть ли у вас планы по связям с общественностью для вашего продукта и вашей компании?

- Учитывает ли ваш план послепродажного сервиса действительные покупательские нужды? Вы уверены, что это обслуживание будет прибыльным?

- У вас есть хорошо продуманная ценовая политика, базирующаяся на учете затрат, цен, налогов, оценке конкуренции?

- Сможете ли вы учитывать и контролировать затраты по маркетингу и сбыту?

- Обладаете ли вы системой своевременной сбытовой информации, позволяющей быстро реагировать на происходящие на рынке изменения?


5.5. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Этот раздел бизнес-плана готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача здесь – доказать потенциальным партнерам и инвесторам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Для облегчения понимания особенностей производства в нем должно быть описано каким образом планируетсяпроизводство продукции и оказание услуг, в том числе:

• общий подход к организации производства,
  
• какие источники сырья и материалов предполагается использовать,
  
• какие технологические процессы будут использоваться
  
• какое оборудование, в каком количестве и с какими характеристиками необходимо,
  
• каковы требования к трудовым ресурсам (производственный персонал, инженерно-технический персонал, административный персонал, условия оплаты и стимулирования, условия труда, структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия).
  

Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков - конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план целесообразно включить ответы лишь на основные из них, а детали можно перенести в приложения, объем которых неограничен.

Каковы же основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана? Это прежде всего:

- Где будут производиться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

- Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

- Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

- Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

- Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства и поставок ресурсов?

- Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий - и на 4-5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с вашего предприятия. Аналогичную схему можно составить и для предприятий торговли и услуг, отразив на ней технологию предоставления услуг клиентам, начиная с обеспечения необходимыми материалами и инструментами. На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Необходимо отметить на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стандартами при этом будете руководствоваться.

В описании технологического процесса необходимо отразить следующие аспекты данного проекта:

• требуемая производственная мощность
  
• потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования  
  
• потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях
  
• потребность и условия поставки сырья, материалов и комплектующих
  
• контроль качества и дисциплины поставок
  
• требования к источникам энергии и их доступность
  
• подготовка производства
  
• контроль качества продукции
  

Завершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамики на дальнейшую перспективу. В издержки включаются затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды.

Для новых предприятий в бизнес-планах иногда выделяют специальный раздел - "Местоположение". Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

Кроме этих вопросов для квалифицированной оценки производственной ситуации следует также дополнительно рассмотреть и такие вопросы:

- У вас есть план производства, базирующийся на ожидаемых объемах продаж?

- Вы разработали детальный план производства на ближайшие два-три месяца?

- Вы или другие лица, связанные с производством, регулярно анализируете все возможности упрощения технологического процесса?

- Вы регулярно следите или будете следить за новинками в области производственного и транспортного оборудования, а также за новейшими технологиями?

- Вы подготовили ваши дела так, чтобы производственный процесс протекал без неожиданностей?

- У вас разработан план профилактического ремонтного обслуживания применяемого оборудования?

- Предусматривает ли ваш производственный план оптимизацию размещения оборудования?

- Вы собираетесь разрабатывать, регулярно обновлять и применять производственные и финансовые нормативы при выпуске вашей продукции?

- Предусмотрена ли вами система измерения и контроля производственных процессов, позволяющая получать своевременные и регулярные сведения о производственных результатах и затратах (количестве выпускаемой продукции, израсходованного времени и материалов и т.д.)?

- Контролируете ли вы качество вашей продукции? Как?

- Понимаете ли вы, что контроль качества вашей продукции не должен быть обязанностью только специальных служб? Это задача каждого служащего.

- Вы продумали, как привлечь все подразделения вашего предприятия к участию в работе по улучшению качества выпускаемой продукции?

- Понимают ли сотрудники каждого подразделения роль других в повышении качества продукции?

- Предусматривает ли ваш производственный план обязательный обмен информацией о возможных улучшениях качества продукции между разными подразделениями вашего предприятия?

- Предусматриваете ли вы тесную взаимосвязь между качеством и ценой вашей продукции? Как этот вопрос решают ваши конкуренты?

- Регулярно ли вы собираете и анализируете мнения потребителей о качестве выпускаемой вами продукции?

- Предусматриваете ли вы в будущем время и средства на поддержание высочайшего уровня контроля качества вашей продукции?

- Предусматривает ли ваш план регулярные консультации с внешними специалистами в области контроля качества?

Степень подробности изложения материала зависит от того, с какой целью составляется план. Для себя предпринимателю желательно разработать максимально подробный план производства с тем, чтобы иметь возможность решить многие проблемы на бумаге, прежде чем начать действовать. Если он является, по сути, рекламным документом, предназначенным для ознакомления посторонних, то его содержание, по возможности, должно быть простым и понятным. Если необходимо включить в план технические подробности, то желательно их поместить в приложения.

5.6. УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ

Многие инвесторы (а мы помним, что бизнес-план - это документ "на продажу") рассматривают этот раздел бизнес-плана, как наиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, что самая превосходная идея может потерпеть крах из-за плохого исполнителя. И наоборот, хороший менеджер может "спасти" даже посредственный план.

Опишите вашу организацию (существующую или будущую) и перспективы ее развития в ближайшие годы. С кем вы собираетесь организовывать новое дело и как планируете наладить работу управленческой команды. Ваша команда менеджеров - один из основных моментов. Укажите, какие именно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы) необходимы для успешного ведения дел. И докажите, что предложенные вами кандидатуры соответствуют указанным требованиям и обладают всеми необходимыми качествами для успешного ведения дела. Приложите к бизнес-плану краткие биографии (1-2 стр.) предлагаемых специалистов, не забудьте включить сюда их адреса и телефоны, чтобы обеспечить инвестору возможный контакт с ними. Укажите, собираетесь ли вы использовать названных специалистов в постоянном штате или привлекать их по-совместителъству (в качестве внешних экспертов, консультантов). Если вы еще не подыскали возможных кандидатов на названные должности, сообщите, где вы собираетесь их искать, и есть ли возможность воспользоваться услугами специальных организаций по найму такого рода профессионалов? Однако, помните, что вакантные места в команде менеджеров - большой недостаток вашего бизнес-плана. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны вашей руководящей группы. Для выявления слабых сторон вашего управления следует обратиться к помощи консультантов.

Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется ввиду под этим словом "все", то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет: кто чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатов производственной деятельности.

Перечислите людей, которых вы намереваетесь включить (или которые уже входят) в Совет директоров. Не включайте в него своих родственников или работников вашей организации. Инвесторы предпочитают видеть небольшой состав, куда входят уже хорошо проявившие себя бизнесмены, связанные со сферой деятельности вашего предприятия. Не забудьте указать, как часто должен заседать Совет директоров и имеют ли директора финансовые обязательства перед Вашей компанией.

В этом же разделе назовите общее число служащих Вашей компании, и как это число соотносится с количеством выпускаемой продукции.

Не забудьте четко сформулировать отношения руководства с владельцами компании (предприятия). Может быть, это одни и те же лица? И не забудьте, что владелец компании далеко не всегда лучший управляющий.

Обязательно продумайте и опишите систему найма рабочих и служащих на Ваше предприятие. Кто этим будет заниматься? Предусмотрены ли специальная служба или работник для этих целей? Сможет ли Ваша политика найма рабочих и служащих обеспечить наличие требуемого специалиста для требуемой работы в требуемое время? И будут ли понимать работающие принцип дифференциации оплаты труда, применяемый в Вашей компании?

Определите потребность вашего предприятия в различных категориях работникоа – от руководителей до рядовых исполнителей. Вы должны точно представлять сколько каких работников какой квалификации и в каком подразделении будет требоваться на протяжении всего срока действия вашего проекта. Вы также должны точно знать где вы найдете недостающих работников – в своей компании за счет высвобождающихся работников, через кадровое агентство, с помощью публикаций в СМИ и т.д.

Подготовили ли Вы письменное описание должностных обязанностей работников, требования к качеству их работы с тем, чтобы ваши служащие знали, что и как требуется делать для успешного выполнения порученной работы.

Подумайте и над системой повышения квалификации Ваших служащих. Помните! В работе с персоналом мелочей нет!

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.


5.7. КАПИТАЛ И ЮРИДИЧЕСКАЯ ФОРМА КОМПАНИИ

Этот раздел фактически распадается на две части.

В первой части, которую иногда выделяют в самостоятельный раздел и называют "юридическим планом", речь идет о выборе формы собственности и юридического статуса для нового предприятия и обосновании этого выбора. Для существующего предприятия задача упрощается. В этом случае необходимо обосновать применение действующего предприятия в той юридической форме, в которой оно существует в настоящее время, или определить какие изменения оно должно претерпеть.

В этом разделе, который особенно важен для новых предприятий и фирм, указывается та форма, в которой намечается вести дела. Практически, речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частная фирма, кооператив, государственное предприятие и так далее.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех проекта и потому небезынтересны для инвесторов и партнеров. Конкретное наполнение раздела соответственно зависит от выбранной правовой формы организации. Одно дело, если это государственное предприятие и надо разъяснить систему вашей подчиненности и границы руководящего вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое, если вы собираетесь создавать акционерное общество и надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами. Не забывайте, что зарубежные инвесторы предпочитают иметь дело с частными предпринимателями, вкладывающими в дело свои собственные средства. Но все же главное –необходимо обосновать причины выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей.

В этом разделе указывают не только дату создания и регистрации фирмы, где и кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных пайщиков, но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать государственному регулированию, требуются ли лицензии на виды деятельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы, перечисляются и другие документы юридического характера (патенты, контракты, торговые марки и знаки), имеющие непосредственное отношение к вашему инвестиционному проекту.

Вторая часть раздела должна содержать рассмотрение потребности в капитале (инвестициях), источников этих инвестиций, уже имеющихся к моменту составления бизнес-плана, и тех, к которым планируется прибегнуть в будущем. Следует также указать какие ресурсы планирует вложить или уже вложил инициатор проекта, а также привести обобщенные сведения о расходвании средств по направлениям деятельности в процессе реализации проекта.

Необходимо изложить план получения средств, то есть указать:

сколько необходимо средств для реализации данного проекта;

источники получения средств;

ожидаемый срок возврата вложенных средств и получения инвесторами прибыли.

Для обоснования потребности в средствах дайте краткое описание стоимости проекта по таким категориям:

• новые закупки (земля, помещения и сооружения, включая транспортирование, страхование, установку и строительство);
  
• улучшение инфраструктуры;
  
• увеличение оборотных средств (начальные расходы, дополнительные запасы сырья и готовых изделий, новые административные расходы и расходы на маркетинг и сбыт);
  
• непредвиденные расходы проекта (приблизительно 15-20% суммы первых трех категорий расходов).
  

Если предприятие планирует покупку оборудования, необходимо дополнительно указать его количество, тип, изготовителя оборудования, а также у кого и на каких условиях оно будет приобретено.

Особое внимание следует уделить источникам, за счет которых будет осуществляться финансирование проекта. Источники необходимо распределить на несколько категорий, например:

• собственные денежные средства компании (наличные и планируемые);
  
• внешнее финансирование (денежные и товарные кредиты, инвестиции).
  

Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас - полгода-год. Новым предприятиям это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше - 10-15%. Во-вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?

Ваша главная задача - наметить справедливую с вашей точки зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания.

Рассматривая условия финансирования проекта, следует точно указать объем необходимого кредита, а также подробно разработать графики его получения и погашения.

Необходимо определить:

• условия кредитования: сумма необходимого кредита; график погашения кредита; срок кредита или займа; процентная ставка; льготный период для погашения кредита (займа); условия выплаты основной суммы займа и процентов;
  
• рыночную стоимость залогового обеспечения, которое предлагается для гарантирования займа, по результатам экспертной оценки имущества.
  

5.8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Цель финансового раздела  бизнес-плана заключается в том, чтобы сформулировать и представить детальную систему проектировок, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности компании. При этом финансовый план не должен расходиться с материалами, представленными в остальных частях бизнес-плана. Для уже существующего бизнеса, чью деятельность планируется расширить, целесообразно показать финансовые данные за предыдущие годы. Необходимо также в ясной и сжатой форме изложить все предположения, которые стали основой представляемых проектных положений. Здесь допустимо рассмотреть несколько возможных сценариев развития компании.

Финансовый план обязательно должен содержать планируемый график выполнения (календарный план) работ в рамках проекта. Календарный план должен включать перечень основных этапов реализации проекта и потребности в финансовых ресурсах для осуществления каждого из них. Планирование необязательно осуществлять с привязкой к конкретным датам, планирование может базироваться, например, на длительностях отдельных этапов в днях, но с указанием возможности параллельной реализации различных стадий. Для удобства можно также выбрать условную дату начала проекта и далее планировать деятельность компании с привязкой к выбранной условной дате.

В разделе должны присутствовать следующие документы, а именно:

- прогноз объемов реализации,

- план движения денежных средств (т.н. "кэш-фло"),

В основе Плана денежных средств (Кэш-Фло) лежит метод анализа денежных потоков, лежащий в основе “классических” методов инвестиционного анализа и используемый во всех наиболее известных методиках планирования и оценки эффективности инвестиционных проектов (например, в “COMFAR” UNIDO). Термин “Кэш-Фло” используется для определения текущего остатка имеющихся в распоряжении предприятия денежных средств. Этот остаток формируется за счет притока (доходов от реализации продукции и услуг, доходов от реализации активов предприятия, взносов в уставной фонд и займов и т.д.) и оттока (затрат на производство продукции и услуг, общих издержек предприятия, затрат на инвестиции, затрат на обслуживание и погашение займов, выплаты дивидендов, налоговых и других выплат) денежных средств.

“Кэш-Фло” показывает, есть ли (или будет) у компании наличность, чтобы платить по счетам. Этот отчет один из наиболее важных финансовых документов. И хотя в нашей практике бухгалтерского учета он не является в настоящее время обязательным, при составлении бизнес-плана вам без него не обойтись. Ведь если вы не сможете платить своим рабочим и служащим, оплачивать счета поставщиков, вы не сможете, вести дело долго и вы, конечно, не сможете спать по ночам.

Отчет о движении наличности не характеризует вашу прибыль. Он только показывает, сколько денег вы имеете в банке, сколько наличных денег "приходит" на счет и "уходит" со счета в каждом месяце года. Этот отчет особенно важен для предприятий, объемы работ которых зависят от сезонности и связаны с большими сезонными запасами сырья (например, предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции), или для тех, кто продает свою продукцию в кредит. Вы обязательно должны планировать разрыв (лаг) между временем оплаты счетов за материалы и реальным временем полученияденег за проданную продукцию.

Разрабатывая эту форму, показывайте отдельно наличность, которую вы будете получать от продаж вашей продукции и от других видов деятельности (например, финансовые операции, проценты, выплачиваемые вам банком, получение инвестиций). Это даст вам ясную картину источников поступления наличности и покажет возможность продажи ваших товаров в кредит.

Все поступления и платежи отображаются в “Плане движения денежных средств” в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, т.е. с учетом времени задержки оплаты за реализованную продукцию или услуги, времени задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции (в кредит, с авансовым платежом), а также условий формирования производственных запасов. Остаток денежных средств на счете (баланс наличности) используется предприятием для выплат, на обеспечение производственной деятельности последующих периодов, инвестиций, погашения займов, выплаты налогов и личное потребление. Таким образом, “План денежных потоков”, основанный на методе “Кэш-Фло”, демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду.

1	Поступления от сбыта продукции
2	Прямые производственные издержки
3	Затраты на сдельную зарплату
4	Поступления от других видов деятельности
5	Выплаты на другие виды деятельности
6	Операционные (общие) издержки
7	Налоги
8=1-2-3+4-5-6-7	Кэш-Фло от производственной деятельности
9	Затраты на приобретение активов
10	Другие издержки подготовительного периода
11	Поступления от реализации активов
12=11-10-9	Кэш-Фло от инвестиционной деятельности
13	Собственный (акционерный) капитал
14	Заемный капитал
15	Выплаты в погашение займов
16	Выплаты процентов по займам
17	Банковские вклады
18	Доходы по банковским вкладам
19	Выплаты дивидендов
20=13+14-15-16-17+18-19	Кэш-Фло от финансовой деятельности
21=22(для предш. периода)	Баланс денежных средств на начало периода
22=8+12+20+21	Баланс денежных средств на конец периода