Учебно методическое пособие по выполнению курсовой работы студентами первого курса Экономического факультета направлений: «Менеджмент», «Экономика», «Бизнес информатика» по дисциплинам «Теория менеджмента» и«Менеджмент»

Вид материала

Содержание

© В.В.Московцев, Л.В.Московцева, Л.А. Загеева. 2012.
2. Цели и задачи курсовой работы
3. Выбор темы курсовой работы
4. Основные требования к выполнению и структуре работы
5. Содержание курсовой работы
Основная часть
Библиографический список
6. Оформление основной текстовой части
7. Методика использования SWOT -анализа при исследовании систем управления
7.2 SWOT-анализ как инструмент комплексного исследования внешней и внутренней среды
7.3 Методика SWOT-анализа
Матрица SWOT
Поля матрицы SWOT формируются путем по парного анализа сильных и слабых сторон организации и ее возможностей и грозящих ей угроз
Объем сценария не должен превышать 3-4 страницы.
В данной курсовой работе шаги–11,12 не выполняются!!!

Подобный материал:

ФЕДЕАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

В. В. Московцев Л. В. Московцева

Ю.П. Лукьянова Ю.С. Провоторова

Учебно – методическое пособие по выполнению курсовой работы студентами первого курса Экономического факультета направлений:

«Менеджмент», «Экономика», «Бизнес – информатика» по дисциплинам «Теория менеджмента» и «Менеджмент»

Липецк 2012 г.

ББК 65.9(2)21

М 82

Московцев В.В.,Московцева Л.В., Лукьянова Ю.П., Провоторова Ю.С., Учебно – методическое пособие по выполнению курсовой работы студентами первого курса Экономического факультета направлений: «Менеджмент», «Экономика», «Бизнес – информатика» по дисциплинам «Теория менеджмента» и «Менеджмент» [Текст] / В.В.Московцев, Л.В. Московцева, Ю.П. Лукьянова Ю.С. Провоторова,– Липецк: ФГБОУ ВПО ЛГТУ, 2012 - 23 с.

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов обучающихся по направлениям: «Менеджмент», «Экономика», «Бизнес – информатика» всех форм обучения при выполнении ими курсовой работы по дисциплинам «Теория менеджмента» и «Менеджмент».

Учебно-методическое пособие может быть полезно для преподавателей, аспирантов, магистрантов и менеджеров специализирующихся в области управления.

Рецензент: кандидат экономических наук, доцент Кутеев И.А.

© В.В.Московцев, Л.В.Московцева, Л.А. Загеева. 2012.

© ФГБОУ ВПО «Липецкий государственный технический

Университет». 2012.

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Общие положения

2. Цели и задачи курсовой работы

3. Выбор темы курсовой работы

4. Основные требования к выполнению и структуре работы

5. Содержание курсовой работы

6. Оформление основной текстовой части

7.Методика использования SWOT-анализа при исследовании систем управления

Список использованной литературы

Рекомендуемая литература

1. Общие положения

Курсовая работа должен представлять собой самостоятельно выполненную и законченную работу по избранной теме, содержать элементы научной новизны, иметь практическое значение.

В курсовой работе проявляются уровень фундаментальной и специальной подготовки студента, его способность к анализу и обобщению экономической информации, полученные навыки по решению актуальных практических задач в конкретной области экономики и управления. С этой целью в работе требуется показать знание действующих законодательных, нормативных, методических и инструктивных материалов, важнейших литературных источников, компьютерной техники, а также умение отбирать и использовать необходимую информацию. Объект курсовой работы выбирается по Липецкому региону: Администрация Липецкой области, администрации административных районов Липецкой области, администрации муниципальных образований в Липецкой области, фирмы и организации малого, среднего и крупного бизнеса любой формы собственности.

2. Цели и задачи курсовой работы:

Целями курсовой работы являются:

выявление навыков ведения самостоятельной работы и владения методами исследования при решении конкретных проблем и вопросов.

В соответствии с поставленными целями студент в процессе выполнения работы должен решить следующие задачи:

обосновать актуальность выбранной темы, ее ценность и значение для управления организации, выбранной в качестве объекта;
изучить теоретические положения, нормативную документацию, справочную и научную литературу по избранной теме;
собрать необходимый статистический материал для проведения конкретного исследования: «Выбор и обоснование деловой стратегии организации на примере ……»;
провести анализ собранных данных, используя методы: «SWOT-анализа» и прогнозирования методом «Разработки проблемных сценариев»;
на основе проведенного анализа сделать выводы и разработать рекомендации по выбору «Стратегии (деловой) поведения организации …….(выбранной в качестве предмета исследования) на рынке ……(выбранном в качестве объекта исследования)»

3. Выбор темы курсовой работы

При выборе темы работы студент должен руководствоваться:

ее актуальностью для конкретного хозяйствующего субъекта;
возможностью доступа и получения фактических данных о результатах деятельности объекта исследования и готовностью руководства организации к сотрудничеству со студентом;
наличием специальной научной литературы;
собственными приоритетами и интересами, связанными с последующей профессиональной деятельностью;
наличием необходимого объема информации для выполнения курсовой работы.

Темы курсовой работы формулируются, например, следующим образом:

1. Выбор и обоснование стратегии поведения ООО «Теплый дом» на рынке сантехники г. Липецка.

2. Выбор и обоснование стратегии поведения ООО «Народные окна» на Липецком рынке пластиковых окон.

3. Выбор и обоснование стратегии поведения АБ «ИНВЕСТБАНК» на региональном рынке микрофинансирования.

4. Выбор и обоснование стратегии поведения НБ «ТРАСТ» на рынке зарплатных кредитных карт Липецкого региона.

5. Выбор и обоснование стратегии развития социальной защиты населения администрации Данковского района Липецкой области.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

4. Основные требования к выполнению и структуре работы

Курсовая работа должен состоять из введения, основного раздела (включающего 3 подраздела), заключения, библиографического списка и иллюстративно-графических материалов. Общий объем работы (без приложений) должен составлять до 20-25 страниц машинописного текста.

Общие требования к курсовой работе:

четкость построения,
логическая последовательность представления материалов,
убедительность аргументации,
краткость и точность формулировок,
конкретность представления результатов работы,
доказательность выводов и обоснованность рекомендаций работы.

Курсовая работа состоит из пояснительной записки (текстовой части) и иллюстративного материала (графической части).

Пояснительная записка включает следующие основные части (структурные элементы):

титульный лист пояснительной записки ;
оглавление;
введение;
основную часть ( аналитическую);
заключение;
библиографический список;
приложения.

5. Содержание курсовой работы

Титульный лист является первым листом работы. Переносы слов в надписях титульного листа не допускаются.

Оглавление включает в себя наименование частей, разделов и подразделов с указанием страниц всех частей работы, в той последовательности, в которой они расположены перед названием частей, разделов и подразделов ставятся их номера (арабскими цифрами). Номера и наименование частей полностью соответствуют их номерам и наименованиям в тексте. Введение и заключение не нумеруются.

Слова: часть, раздел, подраздел, пункт и т.п. не пишутся.

Введение является вступительной частью пояснительной записки работы, в которой отражаются:

актуальность темы работы;
цель и задачи исследования (цель отвечает на вопрос: «Что должно быть достигнуто в ходе выполнения работы?», задачи должны быть ответом на вопрос: «Как будет достигнута цель исследования?»);
объект и предмет исследования (объектом является рынок на котором функционирует рассматриваемая администрация или организация, на котором проводится исследование; предметом исследования, как правило, являются закономерности и отношения между хозяйствующими субъектами, в частности – деловая стратегия поведения конкретной организации (рассматриваемой в работе, на выбранном рынке);

_ формулируется рабочая гипотеза (концепция) исследования, представляющая собой: пути и этапы достижения цели, поставленной в курсовой работе .

Обычно введение по объему не превышает 1-2 страниц текста.

Основная часть- аналитическая, в которой следует отразить следующие аспекты:

- сформулировать тему курсовой работы и изложить основные термины (понятия), связанных с темой работы;

- выбрать объект и предмет исследования (тему, объект и предмет исследования согласовать с преподавателем, ведущим практические занятия);

проанализировать основные технико-экономические показатели деятельности объекта и предмета исследования за последние 2 года, выявить закономерности их изменения, определить причины данных изменений;

дать характеристику объекта исследования как системы, состоящей из экономической, технологической, социальной и других подсистем;
дать анализ существующих методов исследования предмета и его деятельности на конкретном рынке;

- осуществить анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на предмет исследования (особенности муниципального, государственного управления и регулирования и тп.), методом «SWOT-анализа» ;

сформулировать основные проблемы деятельности объекта исследования в соответствии с темой работы;

- разработать предложения по разрешению выявленных проблем ( разработка проблемных сценариев);

- на основании проведенных исследований выбрать и обосновать деловую стратегию поведения организации на конкретном рынке.

Материалами для анализа могут быть планы работы организации, годовые отчеты, бюджеты, статистическая отчетность и другая служебная документация.

Информация, служащая основой для анализа результатов деятельности предприятия, должна быть достаточно полной и достоверной. Это позволит качественно проанализировать технико-экономическое состояние организации, выявить имеющиеся резервы его развития, наметить направления их использования, а также устранить выявленные недостатки управления. Необходимо избегать ненужных сведений, отбирая только те из них, которые в дальнейшем будут использованы в процессе выполнения проекта. Анализ результатов деятельности объекта исследования следует проводить с помощью современных методов обработки информации.

Объем основного раздела работы должен составлять не менее 10-15 страниц текста.

Оценка эффективности мероприятий должна охватывать группы показателей в следующих направлениях:

определение перспектив развития предприятия и его стратегию поведения на рынке;
оценка эффективности труда менеджеров в разрезе выполняемых им функций.

В заключении необходимо сформулировать выводы по проделанной работе, а также определить направления дальнейшего совершенствования разработок. Объем заключения курсового проекта должен составлять не менее 1 - 2 страниц текста.

Библиографический список проекта включает все источники информации, использованные при написании текста и выполняется на языке оригинала. Они нумеруются и располагаются в следующей последовательности:

Законодательные акты РФ и субъектов Федерации.
Акты исполнительных органов власти.
Инструкции и справочная литература.
Книги, монографии, статьи и др. источники в алфавитной последовательности.
Публикации в электронных СМИ.

Библиографический список должен включать не менее 10-20 наименований источников.

Приложения. В приложения выносятся расчетные материалы (при значительном объеме вычислительных работ), формы документов, используемые для анализа процессов управления, а также другие материалы, использование которых в текстовой части нарушает логическую стройность изложения.

6. Оформление основной текстовой части

При оформлении работы учитываются следующие общие требования.

Работа выполняется на компьютере в программе Word через 1,5 интервала, 14 шрифтом Times New Roman, без ошибок и опечаток. Допускается вписывание от руки формул и условных знаков.

Текст пишется на одной стороне стандартного листа размером 210 х 297 мм (формат А 4). При его написании соблюдаются следующие размеры полей: слева - не менее 30 мм, справа - 10 мм, сверху и снизу (от последней строки текста, примечания, сноски) - по 20 мм от кромки листа.

В тексте не допускаются пропуски, произвольные сокращения слов, не установленные стандартами. Применяются только общепринятые сокращения (например, млн. чел., тыс. руб.).

В конце заголовка точку не ставят. Подчеркивать заголовки и переносить слова в заголовке нельзя.

7. Методика использования SWOT -анализа при исследовании систем управления

7.1 Понятие маркетинговой (рыночной) среды организации как совокупности внутренней и внешней среды и необходимость ее анализа

Маркетинговая (рыночная) среда предприятия — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и внутри него и влияющих или имеющих возможность влиять на его рыночные решения [4, с. 68—72].

Маркетинговая среда делится на внутреннюю и внешнюю по отношению к предприятию. Исходя из возможностей влияния на предприятие, основными уровнями маркетинговой среды являются макросреда и микросреда, образующие внешнюю среду, а также внутренняя среда.

Внутренняя среда предприятия — это само предприятие, его цели, организационные структуры, которые определяют характер принятия решений, а также работники предприятия, частично собственники капитала и целый ряд других факторов. Особенностью факторов внутренней среды является то, что они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Анализ внутренней среды необходим для достижения эффективности использования ресурсов, достижения поставленных рыночных целей в существующей внешней среде.

Макросреда функционирования предприятия состоит из демографических, экологических, экономических, технологических, политических, юридических, социальных и культурных факторов, т. е. факторов косвенного воздействия. На эти факторы отдельно взятое предприятие не может оказывать влияния. Анализ макросреды необходим для своевременного принятия управленческих решений и возможности подстроиться под действия макросреды, снизив ее негативное влияние и вовремя использовав предоставляемые ею возможности.

Микросреда функционирования предприятия состоит из разных групп потребителей, поставщиков ресурсов предприятия, посредников, всех типов конкурентов, контактных аудиторий, т. е. факторов прямого воздействия. Эти факторы являются для компании контролируемыми, т. к. предприятие само выбирает поставщиков, покупателей, посредников и т. д. Микросреду также принято называть рыночной. Анализ микросреды, прежде всего, необходим для формирования в ней всех видов связей и отношений, необходимых для рыночной деятельности и создания своего места в этой среде.

Схематически маркетинговая среда предприятия выглядит так (рисунок 1):

Технологическая среда	Демографическая среда				Политическая среда
	Потребители		Поставщики
Юридическая среда	Широкая публика	Внутренняя среда		Конкуренты	Экологическая среда
	Посредники		Контактные аудитории
Социальная среда	Экономическая среда				Культурная среда

Рис 1. Маркетинговая среда фирмы

Анализ маркетинговой среды — процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия с использованием различных методов. Они должны применяться на основе принципов системного подхода, комплексного и динамического анализа, принципов сравнительного анализа и учета специфики фирмы.

Анализ среды имеет ряд важных функций [7, с. 26]:

Обеспечение базы для определения миссии и целей фирмы, выработки стратегии поведения во взаимосвязи со средой.
Создание актуальной базы информации об изменениях в бизнес-среде.
Заблаговременное предупреждение менеджмента о том, что может произойти на рынке, в отрасли или где-то еще во вне.
Распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.

7.2 SWOT-анализ как инструмент комплексного исследования внешней и внутренней среды

Анализ маркетинговой среды в бизнесе играет огромную роль, т. к. на основе сначала ступенчатого, а затем комплексного анализа среды вскрываются закономерности развития события, факторов. Они являются императивными для бизнеса, но их прогнозирование обеспечивает гибкий подход к развитию предприятия и дает альтернативные возможности развития при разных условиях среды.

Одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды [5, с. 237—238], что позволяет выявить и сформулировать основные проблемы, возникающие у организации в процессе ее функционирования на конкретном рынке. Прогнозирование разрешения этих проблем получило название «Разработка проблемных сценариев», а их совокупность позволяет обосновать выбор деловой стратегии организации.

7.3 Методика SWOT-анализа

Методика SWOT-анализа включает следующую последовательность шагов [1, с. 59]

1-й шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

2-й шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

3-й шаг: выявление сильных и слабых сторон с точки зрения заданной цели [14, с. 30].

Сила — это некоторая специфическая особенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

Слабость — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия. Сила и слабость могут быть потенциальными факторами развития либо упадка предприятия. Так как стратегия формулируется на будущее, то следует помнить, что за время до завершения реализации стратегического плана потенциальные слабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные опасности.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [9, с. 354—355] предлагают простую классификацию внутренних по отношению к организации характеристик: три базисные управленческие функции — маркетинг, производство, финансы, и еще две: человеческие ресурсы и имидж компании (таблица 5).

Таблица 1 Примеры сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

— хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей;

— высокая квалификация сотрудников;

— известность на рынке;

— наличие финансовых ресурсов;

— защищенность от сильного конкурентного воздействия;

— техническое превосходство;

— преимущества в области издержек;

— отлаженная система получения заказов.

— наличие устаревшего оборудования;

— низкая прибыльность основной продукции;

— слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;

— внутрипроизводственные проблемы;

— отставание в области исследований и разработок;

— недостаточное знание рынка и новинок рынка.

Потенциально сильные внутренние стороны (факторы) организации

Центральные преимущества в ключевых областях;
Адекватные финансовые ресурсы;
Хорошее общественное мнение;
Лидерство в системе (в отрасли, на рынке);
Хорошие стратегии в функциональных областях;
Изоляция (хотя бы частичная) от сильного давления руководства (либо конкурентов);
Эффективные, проверенные технологии работ (поддержки принятия управленческих решений);
Затратные преимущества;
Лучшие PR, реклама и т.п.;
Опыт инноваций в деятельности (в продукции: товарах, услугах);
Надежный, профессиональный менеджмент;
Лучшие производственные возможности и высокое технологическое мастерство, и др.

Потенциально слабые внутренние стороны организации

Отсутствие ясного стратегического направления;
Устаревшие технологии;
Невысокий уровень менеджмента;
Отсутствие ключевых знаний и опыта;
Слабое представление пути реализации стратегии;
Проблемы с внутренним управлением;
Отставания в R&D (исследованиях и разработках);
Невысокий имидж;
Слабые связи;
Низкая квалификация в инновациях;
Недостаточное финансирование, приводящее к изменению стратегии и др.

4-й шаг: определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения заданной цели [5, с. 238—239].

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Потенциальные внешние возможности для организации

Способ внедряться в смежные сферы деятельности;
Возможность удовлетворения широкого диапазона запросов;
Способность перепрофилирования или внедрения в практику работы технологических ноу-хау;
Возможность интеграции вперед или назад;
Преодоление барьеров в работе;
Превосходство над другими подразделениями (организациями, отраслями и т.д.);
Возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям;
Освоение новых технологий и др.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

Потенциальные внешние угрозы для организации

Повышение уровня затрат в деятельности организации (структура, системы) по отношению к окружению;
Параллельное выполнение одинаковых задач с другими организациями (подразделениями), - дифференциация сил и средств;
Искусственное притормаживание деятельности руководством (сдерживание инициативы);
Неблагоприятные изменения в политике;
Изменение законодательной и нормативной базы;
Угроза спада деловой активности;
«Давление» руководства;
Формирование неблагоприятного общественного мнения;
Неблагоприятные демографические изменения и др.

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же [15, с. 131]. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.

Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (таблица 6).

5-й шаг: сведение данных в одну четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».

Таблица 2 Примеры рыночных возможностей и угроз

Возможности

Угрозы

— выход на новые рынки, регионы;

— расширение ассортимента продукции;

— выпуск сопутствующих товаров;

— более глубокая сегментация рынка и глубокая ценовая политика;

— использование кредитных ресурсов для развития;

— использование дружественных СМИ для продвижения товаров;

— отсутствие товаров-субститутов;

— большая емкость рынка;

— появление новых поставщиков.

— реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;

— рост продаж замещающего товара;

— замедление роста рынка;

— неблагоприятная для рынка политика властей;

— возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;

— изменение потребностей и вкусов покупателей;

— неблагоприятные демографические изменения.

6-й шаг: Ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».

На этом же этапе должны быть разработаны и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.

SWOT-анализ технологически выполняется построением матрицы SWOT

Матрица SWOT

	Возможности (В) 1 2 3 . .	Угрозы (У) 1 2 3 . .
Сильные стороны (С) 1 2 3 . .	Поле «Сильные стороны и возможности» «СИВ»	Поле «Сильные стороны и угрозы» «СИУ»
Слабые стороны (СЛ) 1 2 3 . .	Поле «Слабые стороны и возможности» «СЛВ»	Поле «Слабые стороны и угрозы» «СЛУ»

Поля матрицы SWOT формируются путем по парного анализа сильных и слабых сторон организации и ее возможностей и грозящих ей угроз.

7-й шаг: Формирование «проблемного сценария»

Оценка силы и слабости организации аналогична составлению стратегического баланса, в котором силы представляют конкурентные активы, а слабости – конкурентные пассивы. «Проблемный сценарий» должен выявить все проблемы организации и соотношение сил (активов и пассивов).

Принцип разработки «проблемного сценария» таков - он должен быть хорошо приспособлен к силам, слабостям и возможностям организации. Как правило, менеджеры должны строить свои стратегические планы вокруг того, что организация выполняет лучшим образом.(Стратегические действия).

Эти процедуры получили названия выявления «центральных преимуществ». Центральные преимущества связаны с сочетанием квалификации и опыта в выполнении специальных видов деятельности или с размахом и глубиной в области технологических ноу-хау.

Важность центрального преимущества связана с тем, что на их основе формируются управленческие стратегии организации.

Материалы и выводы «проблемного сценария», используются для разработки целевой системы управления организацией, для определения планируемых технологических и организационно-экономических мероприятий: изменений сфер влияния; законодательной и нормативной базы; организационно-правовых основ управления.

Объем сценария не должен превышать 3-4 страницы.

8-й шаг: сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий [4, с. 97—99] (таблица 7).

Таблица 3 Четырехпольная матрица граничных стратегий

	Возможности	Угрозы
	1 2 3 …	1 2 3 …
Сильные стороны	Стратегическое действие 1	Стратегическое действие 3
1 2 3 …	СИВ «Сила» для реализации «возможностей»	СИУ «Сила» для устранения «угроз»
Слабые стороны	Стратегическое действие 2	Стратегическое действие 4
1 2 3 …	СЛВ Минимизация «слабостей» за счет выявления «возможностей»	СЛУ Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно

Стратегическое действие 1 — агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

Стратегическое действие 2 — конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).

Стратегическое действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).

Стратегическое действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.

Основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнесс-процессов. В то же время, — говорят А.Томпсон и А.Стрикленд [12, с. 91], — «SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данных SWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений». По результатам «SWOT-анализ» представляется возможным выбрать, в первом приближении, организационную (деловую) стратегию поведения конкретной организации на конкретном рынке.(Рис. 2)

9-й шаг: формулировка критериев. Необходимо определить условия, при которых та или иная стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

10-й шаг: анализ базовой стратегии на основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.

Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут запущены при определенных условиях или которые придется запустить в случае наступления «часа Х»

Рис. 2. Виды организационных (деловых) стратегий.

11-й шаг: примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).

12-й шаг: подготовка и утверждение плана-графика (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджета (включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).

На этом же шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения (периодические коррекции через определенный срок) и публикации (основных положений или фрагментов («стратегических сценариев»)).

В ДАННОЙ КУРСОВОЙ РАБОТЕ ШАГИ–11,12 НЕ ВЫПОЛНЯЮТСЯ!!!

Резюме: SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой (рыночной) среды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

Список использованной литературы

1.Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. / И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.;

2.Армстронг, Г. Введение в маркетинг. / Г. Армстронг, Ф. Котлер. — М.: Вильямс, 2007. — 824 с.;

3.Бейкер, М. Теория маркетинга. / М. Бейкер. — М.: Питер, 2002. — 464 с.;

4.Гайденко, Т. А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика. / Т. А. Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2006. — 496 с.;

5.Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2007. — 416 с.;

6.Итан, М. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов. / М. Расиел Итан. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.;

7.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. / Ф. Котлер. — М.: Питер, 2008. — 813 с.;

8.Маркетинг: Классика Harvard Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 174 с.;

9.Мескон, М. Основы менеджмента. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2008. — 672 с.;

10.Портер, М. Конкуренция. / М. Портер. — М.: Вильямс, 2006. — 608 с.;

11.Соловьев, Б. А. Маркетинг: учебник для программы МВА. / Б. А. Соловьев. — М.: Инфра-М, 2008. — 379 с.;

12.Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / А. А. Томсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. — М.: Вильямс, 2007. — 928 с.;

13.Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008. — 447 с.;

14.Фомин, Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учебное пособие для вузов. / Я. А. Фомин. — М.: Юнити-Дана, 2003. — 349 с.;

15.Ющук, Е. Конкурентная разведка. Маркетинг рисков и возможностей. / Е. Ющук. — М.: Вершина, 2006. — 238 с.

маркетинговый среда конкурентный анализ

Рекомендуемая литература:

1.Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. – М.; Гардарики, 2004.- 416 с.

2.Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. - -192 с.

3.Научные основы регионального социально-экономического мониторинга/ Под ред. Л.В. Ивановского, В.Е. Рохчина. - СПб: ИСЭП, 1998.

4.Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы: Учеб. / П.М. Несте
ров, А.П. Нестеров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

5.Под ред. А.М. Лялина. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»)

6.Региональная экономика / Под ред. М.В. Степанова. - М.: ИНФРА, 2000. Н.Розанова Т.Г. Региональная экономическая система: методология и методика исследования. — М.: Изд-во МВГУ, 2000.

7.Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник / В.Ф. Уколов, А.М.Масс, И.К. Быстряков. – М.: Экономика, 2007.- 567 с.

8.Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование: Учеб. пособие /Е.А. Черныш, Н.П. Молчанова, А.А. Новикова, Т.А. Салтанова. - М.: Изд-во ПРИОР, 1999.

Blog

Содержание

ББК 65.9(2)21

© В.В.Московцев, Л.В.Московцева, Л.А. Загеева. 2012.

Матрица SWOT

Поля матрицы SWOT формируются путем по парного анализа сильных и слабых сторон организации и ее возможностей и грозящих ей угроз.