Вопрос 40. Стратегии охвата рынка. Оценка привлекательности сегментов
| Вид материала | Документы |
- Сегментация рынка, 242.69kb.
- 7. Выбор целевого рынка. Позиционирование и дифференцирование Тема Выбор целевого рынка., 180.42kb.
- 1. Оценка и прогнозирование инвестиционного рынка Понятие инвестиционного рынка. Сегменты, 240.89kb.
- Экзаменационные вопросы для гэк по специальности "Маркетинг", 112.02kb.
- Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара Цели, 1075.34kb.
- Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара Цели, 487.49kb.
- Рабочая учебная программа дисциплины «планирование на предприятии», 67.35kb.
- Оценка инвестиционной привлекательности зао шувалово, 964.66kb.
- «Оценка инвестиционной привлекательности предприятия», 692.71kb.
- А. И. Оценка инвестиционной привлекательности промышленного сектора региона. Автореферат, 74.3kb.
ВОПРОС 35. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЦЫ BCG ДЛЯ ОЦЕНКИ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Обычно такие матрицы строятся на основе , скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус Такие двумерные матрицы просты и дают четкую рыночную обстановку. матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) .Главным” +” матрицы BCG внимания к потоку финансовых средств для различных типов стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. . . Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность стратегических зон хозяйствования.Матрица BCG содержит 4квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.При помощи матрицы BCG СЗХ фирмы груп. 4 зоны.1.Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает СЗХ фирмы привлекательными. Но их доля на рынке низка удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. ".Звезды. лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те стратегические зоны хозяйствования в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Собаки сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства.По матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассорт. и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденции Такой вид анализа позволяет сбалан-вать ассортимент орган-ий, проан-ать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. матрица BCG дает наглядное представление о портфеле стратегической зоны хозяйствования фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. матрицы BCG хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется, прежде всего, в направлении использования более сложных и информативных переменных. Вместо скорости роста отрасли используется привлекательность стратегических зон хозяйствования, а вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.
ВОПРОС 34. ЦЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МАРКЕТИНГЕ
Марк-г является необ-м для опредецелей и стратегий раз-я орган-ии. Часто исп-ся термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь-то стратегическое планирование или маркетинг.Матрицы стратег. планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) фирмы – это бизнес (или несколько родственных видов деловой активности), который может планироваться отдельно от остальной фирмы; имеет собственных конкурентов; возглавляется менеджером, отвечающим за стратегическое планирование и доходность бизнеса, контролирующим большинство факторов, вли-х на прибыль.Матрицы функцион-го уровня исслед факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом. Классификация по объекту изучен делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании:служат матрицы Shell/DPM, BCG.Классификация по получаемой информации разделяет матрицы на 2 группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.Практическое применение матриц в стратегическом план-ие делится на этапы.На 1 этапе можно произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели три матрицы: матрица SWOT, матрица MCC .2 этапом применения мат. методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализ. рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исслед-я завис темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анали-ая сравнительную привлека-ть рынка и конкуре-сть в отрасли. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эфф-ти затрат на данном рынке от дифферен-и. Матрица «Произ-сть—инновации / дифферен-циации» показывает зависимость между произ-ю данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа вкл.2 матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» опр. качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.. Группа «Анализ управления» сост.2подгрупп. Первя подгруппа — «Руководство» - руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» процессы, между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала. В кажд группе матрицы взаимоддруг с другом. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах .Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом план. и маркетинге. Матричный метод очень удобен но не является достат, так как матрицы позв-т исслед страт планирование и маркетинг с отде сторон и не показт полн картины, но в соед. с остальными мет-и матричный подход дает увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
ВОПРОС 14. Виды стратегий интенсивного роста предприятия.
Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие виды стратегии: стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития через товары. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, т.е развивая на первичный спрос и воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, путем: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара. Фирмы пытаются защитить свое положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) за счет активизации операционного маркетинга, например, путем небольших улучшений товара и позиционирования, защитной стратегии ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта. Главным инструментом группы стратегий интенсивного роста фирмы является товарная политика и анализ сегментации.
стратегий развития рынков целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд подстратегий. Во-первых, поиск новых сегментов. В этом случае, делается попытка прикрепиться к новым сегментам на том же региональном рынке. Во-вторых, поиск новых каналов сбыта. В-третьих, осуществить территориальную экспансию. Это значит, предпринимается попытка внедриться в другие регионы страны или в другие страны.
стратегии развития через товары. Они направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Здесь имеются возможности, можно добавлять характеристики товара, скажем, увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Или, например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром.
ВОПРОС 16. Преимущества и недостатки интегрированного роста.
Сущ-ет три вида интеграционного роста фирмы – «вперед», «назад» и горизонтальная интеграция.
«назад» используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме.
«вперед» является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через собственную торговую сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Бата» (Bata).
Стратегии горизонтального интеграционного роста фирмы имеют совершенно другую перспективу. Их цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба.
ВОПРОС 15. Направления диверсифицированного роста.
Диверсификационный тип роста фирмы или стратегия роста через диверсификацию оправдана в том случае, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.
Стратегия концентрической диверсификации, при осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине фирма «Фольксваген» (Volkswagen) в свое время приобрела фирму «Адлер» (Adler), специализирующуюся в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.
Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.
ВОПРОС 17. Критерии оценки стратегии роста предприятия.
Стратегия – это такое сочетание ресурсов и навыков предприятия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящей из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором предприятие надеется достичь основной цели. Главная стратегия предприятия – это согласование интересов взаимосвязанных внешних клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий поведения и планов, с помощью которых предприятие надеется достичь стратегической цели.
Стратегию «Ограниченный рост» применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации.
Стратегия «Рост» чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
Стратегия «Сокращение или стратегия последнего средства» выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
Стратегия «Комбинированная стратегия» представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
ВОПРОС 25. Классификация конкурентных стратегий
Исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяют типы конкурентных стратегий:
Стратегии лидеров рынка: - Стратегии постоянного наступления - Стратегии обороны и укрепления - Стратегии в отношении фирм, следующих за лидером
Стратегии последователей с сильной конкурентной позицией: - Лобовая конкуренция - Фланговая атака - Партизанская война - Ложная атака – Окружение - Стратегия специалиста - Стратегия «У нас лучше чем у них» - Слияние со слабыми компаниями - Создание отличительного имиджа
Стратегии последователей-обитателей ниш: - специализация по конечным потребителям - специализация по вертикали - специализация в зависимости от размеров клиента; - специализация на особых клиентах; - географическая специализация; - продуктовая специализация; - специализация на индивидуальном обслуживании; - специализация на определенном соотношении цена – качество; - специализация по единственной услуге.
Стратегии для слабого бизнеса:- Сбор урожая на данном рынке; - Уход с данного рынка на другой; - Работа с дешевой продукцией; - Сохранение конкурентной позицией; - Минимальное реинвестирование; - «Статус-кво».
Стратегии для аутсайдеров: - Реорганизация бизнеса; - Сокращение активов; - Снижение издержек, всемерная экономия; - Увеличение цен и расходов на маркетинг.
ВОПРОС 26.Конкурентные стратегии лидеров рынка и претендентов на лидерство
Стратегии претендента на лидерство
Претендент на лидерство — компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка.
Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению обязанностей «спустя рукава».
Альтернативная стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта.
Компания-претендент на лидерство, решившая атаковать лидера рынка, может выбрать одну из 5 наступательных стратегий: 1. Фронтальное наступление
2. Фланговая атака.
4. Попытка окружения противника
5. Цель обходного маневра
Партизанской войны - проведение небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с исп-ем селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров, юридических акций.
Более дешевых товаров. Предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.
Престижных товаров. Предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.
Расширения ассортимента продукции. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
Инноваций. Претендент д. постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.
Повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.
Инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.
Снижения издержек пр-ва. Претендент должен стремиться к снижению издержек пр-ва, увеличивая эфф-ть закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.
Интенсивная реклама. Претенденты атакуют лидера, увеличивая расходы на рекламу.
Стратегии компании-последователя
Компания-последователь — одна из ведущих компаний отрасли, которая стремится удержать свою долю рынка.
4 стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор, приспособленец.
Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.
Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.
Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п.
Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера.
ВОПРОС 27. Конкурентные стратегии специалистов-последователей и слабого бизнеса
Стратегические направления в конкурентной борьбе для предприятий со слабой конкурентной позицией и аутсайдеров
Ключевая стратегия предприятий со слабой конкурентной стратегией — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.
Спец-я по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном рынке.
Спец-я по вертикали. Компания спец-тся на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости.
Спец-я в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредоточивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.
Спец-я на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.
Географическая спец-я. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.
Продуктовая спец-ция. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. Например, она специализируется на производстве линз для микроскопов.
Спец-ция на пр-ве продукта с опред-ми хар-ми.
Спец-ция на индивидуальном обслуживании покупателей.
Спец-ция на опред-м соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.
Спец-ция на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.
Спец-ция на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.
Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает шансы на выживание.
Стратегии для слабого бизнеса:
- Сбор урожая на данном рынке;
- Уход с данного рынка на другой;
- Работа с дешевой продукцией;
- Сохранение конкурентной позицией;
- Минимальное реинвестирование;
- «Статус-кво».
Стратегии для аутсайдеров:
- Реорганизация бизнеса;
- Сокращение активов;
- Снижение издержек, всемерная экономия;
- Увеличение цен и расходов на маркетинг.
Стратегические направления в конкурентной борьбе для лидеров рынка
Лидеры рынка первыми разрабатывают новые виды продукции, устан-т уровень цен, проводят активную деят-ть в области рекламы, сбыта, гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Конкурентные стратегии:
- расширения рынка за счет привлечения новых покупателей; открытия и продвижения новых способов использования продуктов; увеличения интенсивности использования продукта;
- защиты своей доли рынка (позиционная оборона; защита флангов; упреждающие оборонительные действия; контратака; мобильная оборона; вынужденное сокращение);
- расширения доли рынка (завоевание потребителей конкурентов, их преданности, самих конкурентов).
ВОПРОС 8. Понятие и виды миссии.
Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия детализирует статус орг и напр для определения целей и стратегии на различных орг-х уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и технологиям; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.
Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.
Миссия организации — философское понятие, нежели управленческое. На формирование миссии влияют:
- собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;
- сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;
- покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;
- деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах;
- внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.
Должны быть сформ-ны следующие х-ки фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы. Миссия формирует направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий, указывает на цели орг-ии.Цели должны быть:
- операционные, конкретные, достижимые, измеримые;
- должны служить базисом и мотивацией для эффективной работы;
- помогать концентрации ресурсов и усилий;
- быть селективными (не объяснять все сразу);
- ориентироваться во времени (долгосрочный – 5 лет, краткосрочные – на 1 год).
Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.