Юрія Федьковича Загальні питання маркетингу та менеджменту Навчальний посібник Чернівці 2009 ббк 22. 344. 3 (уточнити в бібліотеці)

Вид материала

Документы

Содержание Метод ранжування Портфельні випробовування Театральний метод 4.5. Оцінка рекламної програми 4.6. Організація реклами 5.1. Завдання маркетингового планування 5.2. Види планів маркетингу 5.3. Аспекти ефективної організації планування 6.1. Основні елементи менеджмнту 6.2. Ефективна система управління 6.3. Еволюція управління 6.4. Школи управління в менеджменті Таблиця 1.1. Систематизація наукових знань у школах управління 6.5. Процесний підхід Канонічна модель процесу управління. Управляюча система 6.6. Системний підхід 6.7. Ситуаційний підхід 7.1. Керівництво, влада, вплив Повноваження, влада і вплив ... Полное содержание

Подобный материал:

• Яремчук Сергій Степанович. Соціологія: Навчальний посібник. Чернівці: Рута, 2007. 160, 2169kb.
• Міністерство освіти І науки України Чернівецький державний університет ім. Ю. Федьковича, 1600.9kb.
• Конспект лекцій Чернівці Чернівецький національний університет 2011 удк 502. 14 (477)(07), 2568.87kb.
• Юрія Федьковича "затверджую", 323.51kb.
• Юрія Федьковича "затверджую", 1249.11kb.
• Юрія Федьковича " затверджую, 367.74kb.
• Юрія Федьковича " затверджую, 492.85kb.
• Юрія Федьковича " затверджую, 303.08kb.
• Юрія Федьковича " затверджую, 490.17kb.
• Конспект лекцій укладач Г. І. Мардар Відповідальний за випуск Літературний редактор, 4525.72kb.

4.4. Оцінка ефективності

Попередня оцінка ефективності витрат на рекламні цілі здійснюється такими методами.

Метод ранжування – оцінка (ранжування) реклами кількома споживачами (або експертами), які надають відповідне місце (ранг) кожному з запропонованих рекламних варіантів.

Портфельні випробовування (метод портфелю об’яв) – вибір оптимальних реклам з альтернативних варіантів, які споживач оцінює за шкалою: „дуже інформативні”, „не дуже інформативні”, „запам’ятовуючі” та ін.

Театральний метод (метод експерименту) – найбільш наближені до запропонованої ситуації дослідження реакції споживача на рекламу. Використовується при апробовуванні телерекламного ролика. Так, споживачам пропонується переглянути нову телепрограму, де показуються емоційні реакції споживача на рекламні об’яви.

4.5. Оцінка рекламної програми

Після появи реклами та обробки відгуків проводять аналіз ефекту рекламної програми. Існують два способи: інформаційний і математичний.

Інформаційний дає загальне уявлення про ефект – кількість укладених договорів, угод, збільшення обсягу продажу, скорочення строків реалізації, кількість позитивних відгуків, розширення ринків збуту, успіхи у боротьбі з конкурентами та ін.

Математичний дозволяє зіставляти три фактори: прибуток від продажу до реклами, після реклами, витрати на рекламу. Розрахунки проводяться за спеціальними методиками, що дозволяє оцінити витрати на рекламу і прогнозувати витрати на подальшу рекламну діяльність.

4.6. Організація реклами

Визначаючи, хто буде відповідати за організацію реклами, керівництво підприємства може використовувати або власний рекламний підрозділ, або зовнішнє рекламне агентство.

Дуже часто на малих та середніх підприємствах немає штатного спеціаліста з реклами, який би займався тільки цією роботою. Відповідальний за рекламу одночасно виконує й інші функції. Але якщо керівництво підприємства серйозно ставиться до рекламної діяльності і розраховує отримати від неї користь, то необхідно дбати про спеціальну підготовку такого фахівця. Він повинен мати всю необхідну інформацію, стежити за журналами і книгами, бажано, щоб закінчив спеціальні курси.

При цьому:

• керівництво таких підприємств повинно чітко визначити напрямки діяльності у сфері реклами;
  
• призначити відповідального за створення реклами;
  
• чітко розподілити функції співробітників.
  

На великих підприємствах є власні відділи такого профілю і штат спеціалістів, які знають, як слід рекламувати. Начальник відділу (або керівник групи) здійснює загальне керівництво всією роботою відділу. Він відповідає за планування рекламної діяльності та здійснює контроль і аналіз її ефективності. До складу відділу входять два (або більше) експерти (або старші експерти), які встановлюють зв’язки з громадскістю та несуть відповідальність за подання реклами в різних засобах розповсюдження інформації. У відділі може працювати секретар-економіст, посадові обов’язки якого складають діловодство, машинописні роботи, оперативний облік сувенірних виробів та інших рекламних засобів, облік акцептованих засобів.

Однак ті, хто здійснює рекламну діяльність у великому та постійному обсязі, звертаються до зовнішніх агентств.

Цілком імовірно, що у практиці діяльності вашого підприємства ви вже застосовували деякі засоби залучення клієнтури: розміщували рекламні об’яви в пресі або телефонних довідниках, виступали по радіо або телебаченню, випускали спеціальні рекламні брошури або проспекти та ін.

Тому для того, щоб оцінити ефективність зусиль у створенні реклами і впроваджувати нові засоби залучення клієнтури, пропонуємо вам скористатися робочими документами американських фахівців в галузі бізнесу Джина Вітера і Керола Віппермана.

При цьому необхідно не забувати, що маркетинг у сфері послуг застосовується нещодавно, і створення сприятливих умов для продажу послуг є одним з найскладніших його аспектів. Додамо також, що визначення ефективності маркетингу річ непроста і потребує уважності і терпіння.


Розділ V. Маркетингове планування


5.1. Завдання маркетингового планування

Маркетингове планування – це управлінський процес створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Основні завдання маркетингового планування:

1 – визначення поточної ринкової ситуації та проблем і можливостей фірми в цій ситуації (етап ситуаційного аналізу);

2 – встановлення цілей фірми;

3 – розробка стратегічних та програмних дій, за допомогою яких будуть досягнені цілі;

4 – розподіл відповідальності між структурними підрозділами фірми за виконання окремих завдань і досягнення кінцевої мети;

5 – встановлення графіку (розкладу) виконання завдань і досягнення цілей;

6 – інтеграція усіх видів маркетингової діяльності фірми, сприяння творчому підходу до праці та дисциплінованості і конкретності;

7 – формування однієї фірми на споживачів та конкурентне середовище.

З метою розробки дієвого маркетингового плану необхідно врахувати такі принципи (правила) планування:

1. Повнота планування (повинні враховуватись всі події і ситуації, які можуть мати значення для прийняття рішення).

2. Деталізація планування (всі планові завдання повинні бути визначені досить детально; при цьому глибина планування повинна орієнтуватись на його мету).

3. Точність планування (адресний розподіл кількісних завдань з урахуванням термінів їх виконання та етапів наближення до конкретної мети).

4. Неперервність планування (логічна послідовність розробки плану та організація ефективного контролю за його виконанням; внесення змін до планових завдань в залежності від ринкової ситуації).

5. Простота і чіткість планування (цілі повинні бути кількісно визначені, а заходи конкретно сформульовані).

6. Еластичність і гнучкість планування (можливість пристосування до зміни умов, тобто внесення змін у заходи плану по можливості без змін цілей).


5.2. Види планів маркетингу

Маркетинговий план – це письмовий документ, який містить у собі розподілені за плановим періоду завдання та заходи щодо розвитку маркетингового комплексу фірми.

За даними західних дослідників, у процесі маркетингового планування беруть участь до 90% маркетологів фірми, витрачаючи на це в середньому 45 днів щорічно. Основною функцією маркетологів на успішних фірмах стало саме планування.

Кожна фірма в залежності від особливостей товару, ринку, організаційної структури, корпоративної культури, досвіду маркетологів обирає і складає окремий вид маркетингового плану. Можна виділити такі види планів маркетингу:

1. У залежності від тривалості (періоду, на який вони розробляються):

- короткострокові (річні);

- середньострокові (2-5 років);

- перспективні (5-15 років).

2. У залежності від масштабу діяльності:

- для окремого продукту (групи продуктів) фірми;

- для всієї продукції фірми;

- як частина (розділ) загального господарського плану.

3. У залежності від методів розробки (спрямованості):

- „знизу вгору” (на основі інформації, яка надається працівниками маркетингових служб);

- „зверху вниз” (на основі завдань вищого керівництва; планова діяльність централізовано керується і контролюється).


5.3. Аспекти ефективної організації планування

Для ефективної організації маркетингового планування необхідно чітко визначити такі аспекти:

1. Об’єкт планування (що планується?).
   
2. Суб’єкт планування (хто буде здійснювати розробку плану?).
   
3. Плановий горизонт (на який період складається план?).
   
4. Як здійснюється планування (організація процесу)?
   
5. Яка методика планування (загальне чи детальне планування)?
   
6. Засоби планування (методи, моделі, банки даних).
   
7. Як буде узгоджуватись план (одночасне чи послідовне планування)?
   
8. Яка буде спрямованість процесу планування („знизу вгору” чи „зверху вниз”)?
   

Маркетинговий план не має чітко визначеної структури (зміст та послідовність окремих розділів), але відомо, що будь-який план маркетингу повинен мати дві основні частини:

1) ситуаційний аналіз, де детально досліджуються особливості поточного часу;

2) план, де виходячи з попереднього аналізу, визначені цілі, стратегічні рішення та програми за елементами маркетингового комплексу, які в сукупності визначать конкретні дії фірми.

Класично процес маркетингового планування складається з таких кроків (фаз):

1. Аналіз попередньої інформації про розвиток ринку та фірми за останні 2-3 роки.
   
2. Оновлення банку даних, збір інформації про поточну ринкову ситуацію.
   
3. Аналіз інформації, отриманої на етапах 1-2 для визначення можливих дій конкурентів, поведінки споживача, тенденцій розвитку ринку взагалі.
   
4. Визначення маркетингових цілей фірми, розробка програми маркетингового комплексу.
   
5. Фінансове обґрунтування програми дій (складання маркетингового бюджету, прогнозування показників доходів та можливих збитків).
   
6. Обговорення – узгодження розробленого плану та фінансових показників з іншими підрозділами фірми. Цей етап на малих та середніх фірмах може не виділятися, а бути органічною частиною попередніх кроків.
   
7. Внесення змін у маркетинговий план та бюджет після обговорення.
   
8. Аудит, тобто оцінка (контроль) виконання плану після його складання. Якщо такий аудит виявить певні відхилення від плану, то маркетологи повинні повернутися до етапів 3 і 4 та внести адекватні зміни у план. Цей етап реалізує принцип неперервності планування, а повернення до попередніх етапів і внесення змін – принцип еластичності та гнучкості планування.
   

РОЗДІЛ VI. Базові поняття в менеджменті


6.1. Основні елементи менеджмнту

Розвиток науки, мистецтва, практики менеджменту – одне з досягнень ХХ століття. Менеджмент стає головним організаційним ресурсом підприємств, спрямований на вдосконалення уміння керувати підлеглими та успішно вести справи з партнерами і клієнтами, а також зацікавлювати співробітників у виконанні поставлених цілей.

Менеджмент на сучасному етапі є гнучким механізмом управління, орієнтованим на швидку зміну в зовнішньому середовищі, максимальне задоволення клієнтів. Менеджмент вимагає застосування інформаційних технологій, ініціативи й інтелекту працівників, уміння працювати в різноманітному культурному середовищі.

Терміни „менеджмент”, „менеджер” стали широко використовуватися в економіці Росії, замінивши використовувані раніше терміни „управління”, „управлінська діяльність”, „керівник”, „директор”; ця зміна ніби відзначає перехід до ринкової економіки, до управління в умовах ринку.

Оксфордський тлумачний словник розглядає менеджмент (управління) як людей, зайнятих керівництвом організації, що здійснюють процес планування, організації, регулювання і контролю ресурсів: трудових, фінансових і матеріальних – для досягнення заданої мети.

Менеджмент – це самостійна галузь знань, окрема дисципліна, що містить у собі науку, досвід, ноу-хау, управлінське мистецтво. Керівник, що володіє основами управління як мистецтва, з урахуванням своїх особистих якостей, таланту, досвіду, навичок і здорових суджень здатний досягати необхідних результатів на практиці.

Менеджер – визначена категорія людей, що здійснюють роботу з управління колективом. Зазвичай це професійний управляючий, що пройшов спеціальну підготовку, займає визначену посаду і має людей у підпорядкуванні.

Розширене визначення менеджменту представляє управління як два основних компоненти: уміння організувати, включаючи здатність делегувати повноваження, і наявність підприємницької інтуїції. Підприємницька інтуїція – це здатність побачити й використовувати можливості, що відкриваються, передбачати ринковий попит і тенденції, цілеспрямовано досягати поставленої мети, виявляючи напористість і енергію, здатність вести переговори й переконувати.

Менеджмент пов’язаний з поняттями „бізнес”, „підприємництво”, що відіграють ключову роль в економіці. Тому поняття „менеджер” часто використовують паралельно з поняттями „бізнесмен” і „підприємець”.

Бізнесмен – власник капіталу, що приносить дохід. Це ділова людина, у підпорядкуванні якої може ніхто не знаходитися.

Підприємець – це людина, що здійснює бізнес, організовуючи нову справу, реалізуючи нововведення, вкладає власні кошти в умовах ризику.

Оскільки всі підприємці активно беруть участь у формуванні цілей організації і управляють нею на початку діяльності, усіх їх можна вважати менеджерами. Багато хто з них процвітає в управлінській діяльності не тільки на самому початку, але й протягом довгого періоду роботи підприємства. Однак такі характеристики, як уміння ризикувати, реакція на фінансові можливості, бажання довго і завзято працювати, незважаючи на відпочинок (гарні риси підприємця), не завжди свідчать про можливості цієї людини ефективно керувати організацією, коли вона розширюється. Видатний підприємець часто не стає ефективним менеджером, і підприємство розпадається.

Підприємницький менеджмент необхідний у нестійкому середовищі. Заповзятливий менеджер шукає можливості і навмисно ризикує, домагаючись змін і удосконалення.


6.2. Ефективна система управління

Зміни, що відбуваються як в економіці країни, так і на окремих підприємствах, вимагають адекватної зміни змісту, спрямованості і методів у системі управління. У нових умовах господарювання керівники одержують право вибору напрямків діяльності і зіштовхуються з реальною проблемою побудови ефективно діючої системи управління, де недостатні поодинокі заходи, а необхідні серйозні зміни якісного характеру.

Необхідно знати, що управлінська діяльність по управлінню настільки складна, що теорія менеджменту, а особливо сучасний підхід до управління, стверджує, що ніхто не знає простих рецептів розв’язання управлінських проблем. Сучасний стан наукового знання про управління, досвід ведення бізнесу неоднозначні, вони можуть привести до самих протилежних результатів діяльності. Однак вивчення теорії і практики менеджменту необхідно для тих, хто займається управлінською діяльністю і хоче досягти ефективних результатів.

На розвиток управління впливають досягнення багатьох наук, і завдання менеджера полягає в тому, щоб використовувати їх для розв’язання головної проблеми – одержання бажаних результатів на основі узгодження дій людей, виробляючи продукцію та послуги і використовуючи різноманітні ресурси. Поняття „менеджмент”, „менеджер” тісно пов’язуються із поняттям „організація” („підприємство”), що є об’єктом прикладення зусиль менеджера, об’єктом управління.

Організація (підприємство) – це група людей, діяльність яких координується для досягнення загальних цілей, схвалення і визнаних усіма його членами. Об’єкт управління – це складні, наукомісткі організації (підприємства), які активно взаємодіють із зовнішнім оточенням, мають чітке горизонтальне утворення підрозділів з конкретними завданнями і цілями. Цілі і задачі підприємства скоординовані за допомогою вертикального поділу праці.

Об’єкти управління можна класифікувати в такий спосіб:

• за основною метою – орієнтовані на підприємницьку або непідприємницьку діяльність, у залежності від того, чи мають вони за основну мету систематичне отримання прибутку і його наступний розподіл серед учасників чи ні;
  
• за наявністю усередині самодіяльних суб’єктів господарювання;
  
• за винятковістю або відомою перевагою виробничого або іншого виду товарної продукції – монопродуктивні і диверсифіковані;
  
• за галузевою, видовою або продуктивною спеціалізацією;
  
• за наявністю значущих або домінуючих за впливом параметрів управління випадкової природи – ризикові (венчурні) і звичайні;
  
• за розміром – великі, середні й малі. Розмежування розмірів, наприклад підприємств, передбачає введення деякого правила класифікації. Такі правила найчастіше пов’язують із величинами обсягів виробництва або обсягів реалізації товарної продукції (послуг), оцінками ціни майнових активів, чисельністю зайнятих, розмірами землевідведення і т. ін.
  

Економічні об’єкти, як правило, складні.

Об’єкт управління визнається складним, якщо:

• має сукупність непов’язаних властивостей, що не можуть бути незалежно змінені;
  
• відносно нього маються на меті кілька завдань, що не можуть бути одночасно досягнуті і/або рух у напрямку їхнього одночасного досягнення нездійснений;
  
• наявна група (перелік, сукупність, безліч) управлінських рішень і відповідно управлінських впливів, які не можуть бути зведені одні до одних.
  

6.3. Еволюція управління

Перехід до нової методології менеджменту передбачає творче вивчення іноземної практики, де накопичений досвід розв’язання управлінських проблем, відпрацьовані системи, форми, методи організації системи управління. У ній наука і практика управління розглядається як система наукових знань, що визначає теоретичну базу практики менеджменту.

Еволюція менеджменту і розвиток системи управління тісно пов’язані із періодами розвитку економіки, проривами в управлінській думці або зміною парадигм. Основною причиною зміни парадигм є радикальна зміна способу мислення про найбільш ефективне господарювання. Один з основних принципів кожної парадигми – зміна структури витрат виробництва, зумовленої ключовим фактором парадигми і її базових технологій. Ключовий фактор є основою системи управлінських і технологічних нововведень.

Управлінські нововведення містять нову форму організацій підприємств, нові навички й уміння, нову структуру продукту та інвестицій, нові типи інфраструктури, забезпечують відповідні виробничі умови.

Виділяють чотири найважливіших підходи в розвитку теорії і практики управління:

1. Підхід із позицій виділення різних шкіл в управлінні.
   
2. Процесний підхід.
   
3. Системний підхід.
   
4. Ситуаційний підхід.
   

Ці підходи пов’язані з різними періодами розвитку управлінської думки.


6.4. Школи управління в менеджменті

Перший підхід містить класифікацію шкіл управління, де розглядаються чотири різні точки зору: це школи наукового управління; адміністративного управління; людських відносин і науки про поведінку; управлінські науки (табл. 1.1).

Таблиця 1.1.

Систематизація наукових знань у школах управління

Школи	Основні представники	Досягнення науки	Зовнішнє середовище
Наукового управління (1885-1920)	Фредерік У. Тейлор Frederick W. Taylor Франк Б. Гілберт Frank B. Gilbrerth Генрі Л. Гантт Henry L. Gantt Харінгтон Емерсон Harrington Emerson	Науковий менеджмент. Мотиваційні дослідження. Зав-дання і система за-охочення. Ефективний інжиніринг.	Масове виробництво. Стандартна продук-ція. Галузі відокрем-лення. Зростання розмірів організації. Зростання впливу професійних менеджерів.
Адміністра-тивна (1920-1950)	А. Файоль A. Fayol Макс Вебер Max Weber Олівер Шелдон Oliver Sheldon	Перша теорія ме-неджменту; функ-цій; принципи. Соціальна психо-логія.
Людських відносин (1930-1950) Поведінкова (1950 по те-перішній час)	Элтон Майо Elton Mayo Честер Бернард Cester Barnard Дуглас Douglas МакГрегор McGregor Франк Абрамс Frank Abrams	Соціологія груп. Теорія організації. Соціологічні аспе-кти менеджменту. Ієрархія, потреби.	Насичення попиту. Диференційована вдосконалена про-дукція. Потреба в підготовлених мене-джерах. Ринкова орієнтація.
		Теорія „Х” і „Y”. Мистецтво управ-ління в мисленні менеджерів.
Управлінської науки (1950 по теперішній час)	Норберт Вінер Norbert Winer Ігор Ансофф Igor Ansoff	Системний аналіз, теорія інформації в менеджменті. Балансові моделі. Стратегічне пла-нування. Ситуаці-йні аспекти діяль-ності. Теорія фірми „Z”. Орг-структури. Конку-рентна стратегія. Корпоративна культура.	Зростання розмірів корпо-рації, конгломерати. Розвиток військово-промислового комп-лексу. Розвиток рин-кової орієнтації. Інфляція. Високий рівень еко-номічного добробу-ту. Космічне супер-ництво. Міжнародна торгівля. Технічний прогрес. „Нульове зростання” підприємств. Високотехнологічні продукти. Висока кваліфікація персоналу.
	Джеймс Томсон James Thompson П. Лоренс P. Lawrence Вільям Оуга William Ouchi Генрі Минцберг Henry Mintzberg Майкл Портер Michael Porter Торенс Дил Torence Deal Алан Кеннеді Alan Kennedy

Перший період розвитку економіки пов’язаний із традиційним виробництвом типом підприємств, де випуск продукції залишається незмінним протягом тривалого періоду часу. Основні завдання підприємства – розробка й удосконалення механізму масового виробництва на основі зниження витрат випуску продукції. Для виробництва характерний стандартний продукт із мінімальною ціною. Основні напрямки управління діяльністю підприємств пов’язані з ефективною роботою цього виробничого механізму і містять аналіз трудових процесів, поділ праці, нормування запасів, зниження трудомісткості продукції, заміну устаткування і його завантаження, розподіл конкретних обов’язків, формування системи винагороди за виконану роботу.

Продукція підприємства стандартизована, галузі чітко розмежовані, спостерігається збільшення розмірів організації. Діяльність підприємства можна охарактеризувати як закриту систему.

Організаційна структура підприємства будується за лінійно-функціональною ознакою з чітким поділом апарату управління за службами виробництва, маркетингом, технікою і т. д.

Системи планування базуються на діагностиці стану.

У механізмах управління вирішальну роль відіграє ефективний контроль усіх видів діяльності, а кадри управління повинні бути, насамперед, технічно компетентними, добре знати економіку й організацію виробництва і, виконуючи плани і вказівки зверху, діяти чітко й організовано, тобто це повинні бути технократи, виконавці. Системі управління властивий управлінський раціоналізм, який будується на переконанні, що успіх підприємства визначається, насамперед, раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів.

У цей період отримує розвиток процесний підхід, що розглядає управління як безперервний процес на основі взаємозалежних управлінських функцій.

6.5. Процесний підхід

Процесний підхід базується на тому, що управління є серією безперервних взаємозалежних дій. Ці відособлені дії, кожна з яких також є процесом, назвали управлінськими функціями. Сукупність процесів за управлінськими функціями формує процес управління підприємством.

Засновник концепції процесного підходу Анрі Файоль вважав, що існує п’ять вихідних функцій: передбачення і планування, організація, розпорядження, координуванняй контроль. Надалі перелік функцій значно розширюється. На даний час прийнято вважати стосовно всіх організацій, що процес управління має наступні первинні функції: планування, організація, мотивація і контроль. Ці функції об’єднані спільними процесами комунікації і прийняття рішень, що використовують різні моделі опису.

До базових моделей варто віднести:

• канонічну;
  
• кібернетичну;
  
• ієрархічну;
  
• мережну.
  

Канонічна модель (рис. 1.1) визначає зовнішню структуру об’єкта управління і характеризує його зв’язок із середовищем, що здійснюється через входи й виходи керованої системи. Входи й виходи можна розглядати як зв’язки процесу управління із зовнішнім середовищем: потоки ресурсів на вході, продукції і послуг на виході.


Канонічна модель процесу управління.



Входи Виходи

Рис. 1.1

До основних входів процесу управління належать різні види споживчих ресурсів:

• матеріальні (сировина, основні й допоміжні матеріали, напівфабрикати, що комплектують вироби);
  
• енергетичні (електроенергія, паливо, теплова енергія та ін.);
  
• інформаційні (технічна, технологічна, управлінська та інші види інформації);
  
• фінансові (бюджетні асигнування, кредити, інвестиції та ін.).
  

Параметри процесу об’єкта управління виділяються:

• технологічним потенціалом (технології, устаткування),
  
• кадровим потенціалом (персоналом, командою).
  

До виходів процесу належить продукція – товари або послуги.

Об’єктом управління є виробничі (операційні) підрозділи, відповідальні за випуск товарів і надання послуг. Це структурні елементи: виробництва, відділення, цехи, відділи, ділянки, лабораторії, групи виконавців, а також процеси: дослідження, розробки, випробування, виробництва, збуту продукції і послуг, забезпечення організації ресурсами.

Об’єкт управління містить переробну підсистему, що виконує продуктивну роботу, пов’язану із перетворенням ресурсів у продукцію, і підсистему забезпечення, що виконує функцію забезпечення переробної підсистеми.

Слід зазначити, що в цій моделі процес управління розглядається як «чорний ящик», тобто як об’єкт, внутрішня структура якого нам невідома.

Зовнішнє середовище має всі прояви, що безпосередньо пов’язані із досліджуваним об’єктом (або процесом). Центральними елементами зовнішнього середовища, що взаємодіють із виробничими або сервісними операціями, є постачальники (входи) або споживачі (виходи). Зовнішнє середовище в цій моделі не структурується. У разі потреби у складі зовнішнього середовища можуть розглядатися не тільки прямі, але й опосередковані зв’язки розглянутого процесу.

Надалі отримує розвиток кібернетична модель, яка дозволяє поділити опис процесу управління виробництва на дві складові (рис. 1.2):

• власне процес виробництва – як об’єкт управління (ОУ);
  
• управління процесом – управляюча система (СУ) і детерміновані та випадкові зв’язки між ними.
  

Рис. 1.2 Кібернетична модель підприємства

Входи до кібернетичної моделі зображені у вигляді вектора вхідних змінних на кожний момент часу:



Складові вектора вхідних змінних характеризують насамперед сукупність усіх видів ресурсів, що використовуються в об’єкті.

Вихідні параметри описує вектор :



Складові даного вектора – види продукції, що випускаються, і послуг, що надаються.

Параметри управляючих впливів описує вибір :



Складові вектора управляючих впливів – це накази, розпорядження, технічні та економічні умови виробничих або сервісних процесів, норми, стандарти та інші параметри. характеризують умови протікання процесу, містять у собі стабілізуючі і дестабілізуючі дії.

Управляюча система – це сукупність підрозділів, що утворюють відповідно до ієрархії об’єкта управління і його функцій керуючі підсистеми, наділені певними правами, що вирішують задачі і виконують конкретні функції для досягнення загальних цілей.

Управляюча система повинна обробляти всю інформацію, що надходить із зовнішнього середовища від об’єкта управління, і виробляти рішення, як саме повинна працювати. Розглядаються питання в області планування виробничих потужностей, диспетчеризації, управління матеріально-виробничими запасами, контролю якості та ін.

Структура процесу управління може бути зображена також у вигляді ієрархічної і мережної моделі (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Ієрархічна модель підприємства


Ієрархічна модель формується у вигляді:

• ієрархічної виробничої структури (вузли: елементи підприємства – підрозділу; дуги; зв’язки включення);
  
• ієрархія організаційної структури (вузли: лінійні керівники; дуги; зв’язки підпорядкування).
  

Мережна модель дозволяє описати події процесу виробництва і зв’язки між ними (рис. 1.4); характеризує внутрішню структуру об’єкта управління. Елементами мережі є роботи (дослідницькі, експериментальні, конструкторські, виробничі, фінансові, збутові, транспортні, управлінські й ін.), зображені у вигляді стрілок або дуг. Їхні кінцеві результати (події) зображуються у вигляді вузлів мережі (пронумеровані від початкової події 0 до кінцевої К).



Рис. 1.4. Мережна модель об’єкта.

Мережна модель об’єкта використовується для упорядкування операцій процесу виробництва і/або надання послуг, їхніх взаємних зв’язків і оцінок вартісних, тимчасових і технічних характеристик процесу.


6.6. Системний підхід

Другий період розвитку економіки пов’язаний із виробничим типом підприємств, що здійснили перехід від випуску стандартизованої продукції до диференційованої. Основними завданнями підприємства стають: просування моделей на ринок, організація їхнього збуту, реклама та інші впливи на покупця. Успіх підприємства забезпечується тим, наскільки вдало воно пристосовується до зовнішнього оточення: економічного, науково-технічного, соціального і т. п., чи зуміє отримати максимум вигоди із наявних можливостей.

Раціональність з її набором підходів і організація праці, властива першому періодові, зберігаються, але при всій важливості все-таки відходять на другий план. Підприємство змушене насамперед піклуватися про гнучкість і адаптивність своїх внутрівиробничих систем, що дозволяють виявити нові проблеми і виробляти нові рішення, а не контролювати давно вже прийняті. Відповідно змінюється і тип структури управління (в сторону переходу до більшої децентралізації).

Організаційні механізми більше пристосовуються до виявлення нових проблем і вироблення нових рішень, ніж до контролю за вже прийнятими. Керівники – підприємці замінюють технократів. Виникає системний підхід до планування і управління, при якому змінюється не тільки характер стратегій, тип оргструктури, процедури планування і контролю, але і стиль управління, кваліфікація людей, їх поведінка, реакція на нововведення і зміни повинні постійно аналізуватися й удосконалюватися.




Вхід. Зовнішнє середовище під-приємства


Вхід.

Внутрішнє середовище Вихід

підприємства

Рис. 1.5. Схема управління підприємством на основі екстраполяції

Системний підхід розглядається як сукупність взаємозалежних елементів: люди, структури, задачі і технологія, що орієнтовані на досягнення різноманітних цілей в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється. Підприємство стало розглядатися як цілісна, система, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких робить свій внесок до характеристики цілого. Застосування теорії систем в управлінні стало найважливішим внеском школи науки управління.

Задача систем планування і управління полягає не тільки в пристосуванні підприємства до змін у навколишньому середовищі, але й у впливі на це оточення в тому напрямку, коли це вигідно самому підприємству. Виникає необхідність свідомого планування змін на основі строгої процедури їхнього передбачення, регулювання і пристосування до цілей організації. Отже, основними задачами підприємства є: проектування систем планування і управління, оцінка, добір і реалізація змін. А потім обрана система планування і управління визначає вибір апарату і форм його використання. Система управління підприємством будується на основі майбутніх подій і дій. Використовується метод екстраполяції (рис. 1.5).

Процедури систем управління даного типу передбачають:

• використання минулих тенденцій як основу для прогнозування майбутніх тенденцій в економіці, технології, конкуренції й ін.;
  
• визначення, виходячи з прогнозованої ефективності підприємства, тенденцій зміни його прибутковості;
  
• порівняння тенденцій й ефективності підприємства і визначення його цілей;
  
• перетворення цілей у скоординовану програму дій для різних підрозділів підприємства. Ці програми містять графіки заходів, контрольні терміни;
  
• переклад програм на мову фінансових планів розподілу ресурсів: людей, матеріалів, коштів і площ, необхідних для здійснення програм;
  
• програми заходів і план розподілу ресурсів є основою для формування планів щодо прибутку;
  
• перевірка досяжності, тобто визначення того, наскільки планові результати задовольняють керівництво, а також перевірка наявності ресурсів, необхідних для підприємства (грошей, кредитоспроможності).
  

Управління на основі екстраполяції вимагає величезного обсягу нової інформації, розробки нових методів вимірювання, складання графіків і процедур оцінки, зв’язків усіх рівнів управління за вертикальною і горизонтальною координацією.

У контролі акцент, що раніше фіксувався на відхиленні від минулих еталонів, переміщується на вимірювання розриву між нинішніми результатами і цілями, що повинні бути досягнуті до кінця планового періоду. В управлінні головним стає аналіз заходів для досягнення майбутніх цілей, а не виправлення допущених раніше помилок.



Рис. 1.6. Розподіл обов’язків і повноважень при розв’язанні критичних проблем підприємства


Якщо система працює на зміну цілей, то вона повинна якомога раніше виявляти зміни як усередині, так і поза підприємством і швидко реагувати на них. З’явилася необхідність швидкого реагування на зміну тенденцій. Зазвичай обов’язки по управлінню системою приймає на себе група вищого керівництва підприємства, що володіє необхідними ресурсами і повноваженнями, щоб можна було розпочати розв’язувати проблеми, або вище керівництво (навіть порушуючи принципи ієрархічності) доручає розв’язання конкретних стратегічних завдань тим підрозділам, що щонайкраще готові до цієї роботи. Якщо підрозділ не змозі розв’язати дану проблему, то формують цільову групу з експертів, до яких ця проблема має безпосереднє відношення. Група одержує у своє розпорядження необхідні ресурси й виконує завдання вищого керівництва фірми. Може діяти кілька цільових груп. Розподіл обов’язків і повноважень груп наведений на рис. 1.6


Управління методом екстраполяції в умовах швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища не тільки втрачає ефективність, але стає навіть небезпечним.

Виявилися серйозні недоліки довгострокового планування в організаціях, головний з яких полягав у спробах перенесення минулих закономірностей і структурних характеристик на майбутнє. У перші ж роки реалізації моделей планування шляхом екстраполяції виявилися серйозні розбіжності довгострокових планів і реальності. Довгострокове планування не приносило реальної користі в процесі прийняття управлінських рішень і навіть заважало творчій розробці стратегій підприємства.


6.7. Ситуаційний підхід

Ситуаційний підхід, запропонований наприкінці 60-х рр. ХХ ст. і розвивається на даний час, розширив практичне застосування теорії систем. Він визначив, що розмаїтість факторів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства не дозволяє однозначно вибрати кращий спосіб його управління.

Найефективнішим методом є той, котрий більшою мірою відповідає даній ситуації.

Ситуація визначається як конкретний набір обставин, що суттєво впливають на підприємство в конкретний час.

Ситуаційний підхід дозволяє пов’язати конкретні прийоми і концепції із визначеними конкретними ситуаціями, щоб досягти цілей підприємства найбільш ефективно; встановлює основні зовнішні і внутрішні змінні, що впливають на підприємство, концентрується на ситуаційних розбіжностях між підприємствами й усередині самих підприємств, щоб в умовах існуючих обставин досягти максимальної ефективності. Успіх застосування ситуаційного підходу визначається рівнем кваліфікації і талантом керівника, який повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію.

Застосування ситуаційного підходу пов’язано з новим періодом у розвитку управлінської думки, де розглядається підприємницький (гнучкий) тип управління.

З’являються нові напрями в роботі підприємств: бізнес, митні тарифи, валютні курси, інфляція, нові політичні умови і культурні розбіжності; завоювання частини ринку, облік вимог споживача, забезпечення точних термінів постачання, підвищення репутації підприємства та ін. Усередині підприємства – це збільшення продуктивності праці, удосконалення планування, ефективна організація й автоматизація виробничих процесів; зростаюча технічна озброєність праці; мінлива трудова мораль, яка формує вимоги працювати по-новому, уміння аналізувати ситуацію, вимоги високого попиту особистості, уміння працювати колективно; виникаючі соціальні та екологічні проблеми. Сфера роботи з організації праці формується в категоріях цілей підприємства і містить нові підходи до оцінки й атестації кадрів, удосконалювання трудових відносин, перебудову стилю і методів роботи, кваліфікації вищого керівництва відповідно до нових вимог.

Традиційні форми винагороди втрачають своє стимулююче значення. Велику вагу здобувають такі внутрішні мотиви, як бажання реально відчути результати своєї роботи, мати можливості для творчого пошуку, прояв ініціативи, почуття підтримки своєї новаторської діяльності з боку підприємства як у формі матеріально-фінансового забезпечення (винагорода за новаторство, нововведення), так і у формі соціального визнання (просування по службі, надання титулів, що підкреслюють статус працівників або виконавців, і т. ін.). Використовується теорія „збагачення праці”, що базується на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені у виконанні тієї або іншої роботи. Це краща стратегія підвищення продуктивності праці робітників і одночасно ступеня їхньої задоволеності своєю працею, вона передбачає розширення робіт не тільки „горизонтально” (шляхом додавання аналогічних функцій), але і „вертикально”, надаючи додаткову свободу в прийнятті рішень.

Використовується на підприємствах і концепція „якості трудового життя”, яка усуває або пом’якшує прояв контролю над персоналом і створює такі умови, при яких співробітники самі добровільно приведуть свої установки у відповідність із цілями діяльності підприємства.

У цих умовах виникають нові, більш складні системи планування і управління підприємницького типу. Нові системи планування і управління привели до зміни методології планування і перетворення довгострокового планування в стратегічне.

У системі стратегічного планування відсутні припущення про те, що майбутнє повинне неодмінно бути краще за минуле, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Екстраполяція замінюється розгорнутим стратегічним аналізом, що зв’язує перспективи і цілі між собою для вироблення стратегій.

Перш ніж проаналізувати питання про майбутні стратегічні цілі або напрямки, необхідно з’ясувати, які фактори впливають на майбутнє.

Рішення щодо номенклатури продукції, персоналу, спеціальних навичок і т. ін. вважаються орієнтованими на майбутнє, якщо продукція в даний час не виробляється, персонал у штаті не передбачений і т. ін.

До нових методів, які використовуються у стратегічному плануванні, належать наступні: побудова сценаріїв; застосування моделей для аналізу капіталовкладень; розробка планів на ситуаційній основі, відносно гіпотез про майбутнє; оцінки експертів; побудова матриць оцінки різних варіантів господарської поведінки та ін.

Розділ VII. Керівництво, групова динаміка, управління персоналом

0. 7.1. Керівництво, влада, вплив
   

Керівництво і лідерство є міжособистісними аспектами управління, за допомогою яких підлеглі можуть розуміти цілі організацій і найбільш ефективно та раціонально сприяти їх досягненню. При використанні цієї управлінської функції менеджери мають справу з комплексом різних факторів, багато з яких недостатньо вивчені і не завжди піддаються контролю.

Менеджери вступають у безпосередній контакт з людьми: з кожною окремою людиною і з групою (формальною чи неформальною). Однак це відбувається не на абсолютно об’єктивній основі, тому що менеджери теж люди і нерідко самі виступають як частина проблеми. Виявляється, що, виступаючи як фактор внутрішнього середовища організації, люди зацікавлені не лише у досягненні цілей організації, але мають ще й свої особисті цілі. Прагнучи спрямувати людей на досягнення цілей всієї організації, менеджери повинні зрозуміти необхідність розв’язання питань, пов’язаних з орієнтацією, комунікацією, мотивацією, лідерством та ін.

Керівництво – основний механізм впливу на людей так, щоб вони ефективно виконували роботу, доручену їм організацією.

У загальному вигляді завданнями керівництва є:

• видача директив (наказів, розпоряджень) відносно того, що треба робити;
  
• налагодження співробітництва між людьми;
  
• забезпечення мотивації (спонукань, стимулів), необхідної для досягнення запланованих цілей.
  

Повноваження, влада і вплив

Менеджер стає на чолі організації (підрозділу організації), як тільки йому з волі цієї формальної організації (фірми) делеговані певні повноваження. Ці повноваження визначають компетенцію керівника. Тим самим керівник отримує владу над людьми. Влада може приймати різноманітні форми.

Влада, що ґрунтується на примусі, тримається на страхові та переконанні виконавця в тому, що його можуть покарати, позбавивши можливості задовольнити певну життєву потребу.

Влада, що базується на винагороді, спирається на впевненість виконавця в тому, що керівник має можливість задовольнити суттєву потребу чи надати можливість для її задоволення.

Експертна влада передбачає впевненість виконавця у спеціальних знаннях керівника, які дозволять у кінцевому рахунку задовольнити потребу.

Еталонна влада – це влада прикладу керівника, особисті якості якого настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким самим.

Законна влада базується на впевненості підлеглого в тому, що керівник має право наказувати, а його справа – підкорятися.

Перераховані основні форми влади є інструментом, за допомогою якого керівник може примусити підлеглих виконувати роботу, що спрямована на досягнення цілей організації.

Однак влада і керівна посада – це далеко не все, що необхідно менеджеру для ефективного керівництва організацією. Виявляється, що успішне виконання ним усіх функцій менеджменту (планування, організації, мотивації і контролю) вимагає, щоб керівник мав властивосі лідера: міг здійснювати особистий вплив у формальних і неформальних взаємовідносинах з людьми, підпорядковувати їх своїй волі на основі взаємної згоди і співробітництва. За аналогією до процесів комунікації та прийняття рішень, керівництво і лідерство є тими видами діяльності, які характерні всій системі управління.

Вплив – це поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку, відносини, відчуття іншого індивіда (групи людей).

Для того щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен вміти використовувати владу і спрямовувати її на досягнення визначених цілей. Влада – це можливість впливати на поведінку людей. Щоб її використовувати, треба пам’ятати, що керівник завжди залежить від інших людей: свого безпосереднього начальника, підлеглих і колег. Всі ці люди є частиною оточуючого керівника середовища. Без їх сприяння функції управління не можуть бути виконані ефективно.

Крім цього, багато керівників прямо залежать від людей, що знаходяться поза їх власною організацією – постачальників, замовників, конкурентів, відомств та профспілок, що регулюють їх діяльність. Ця залежність від факторів та людей, якими неможливо управляти безпосередньо, є основною причиною труднощів, які відчуває керівний персонал. Керівник зобов’язаний ефективно взаємодіяти з цими різноманітними, „некерованими силами”, бо він не тільки не зможе виконати свою власну роботу, але й обов’язково зменшить ефективність праці безпосередньо підлеглих йому людей і організації в цілому.

Варто пам’ятати, що не існує абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати на всіх людей і у всіх ситуаціях. Влада лише частково визначається ієрархією. У конкретній ситуації сила влади визначається не формальними повноваженнями, а ступенем залежності від іншої особи. В основному керівник має владу над підлеглими тому, що вони залежать від нього у питаннях підвищення заробітної плати, визначення робочих завдань, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб тощо.

Але часто підлеглі також мають владу над керівником у плані отримання додаткової інформації, неформальних контактів із людьми в інших підрозділах (сприяння яких необхідно керівнику), здатності підлеглих виконувати завдання (які гірше можуть бути виконані іншими людьми, а деколи без конкретного виконавця просто неможливі). Тому ефективний керівник намагається підтримувати розумний баланс влади, достатній для досягнення цілей, але який не викликає протесту і непокірності у підлеглих.


7.2. Лідерство

Лідерство визначається як мистецтво або процес впливу на людей з тим, щоб вони за власною волею прагнули до досягнення групових цілей. У цьому випадку виникає не просто бажання працювати, а працювати сумлінно і з впевненістю. Здійснювати лідерство – означає вести, керувати, спрямовувати і бути попереду. Лідери допомагають групі досягти визначених цілей із максимальною віддачею. Вони не стоять позаду групи, щоб підштовхувати її та підганяти: вони стоять попереду неї, полегшуючи рух вперед та надихаючи на досягнення цілей організації. Вдалим прикладом може бути диригент оркестру, завданням якого є створення цілісного звучання та чіткого ритму виконання.

Лідерство є важливим аспектом управління. Здатність бути лідером є однією із ключових умов для того, щоб бути керівником. Керівники повинні використовувати всі можливості, які надає їм їхня посада для об’єднання людських та матеріальних ресурсів заради досягнення групових цілей. Досягти цього можливо лише при наявності чіткої ролі та повної свободи дій.

Суть лідерства полягає в наявності послідовників. Людина стає лідером саме завдяки готовності людей йти за нею. До того ж, люди схильні прямувати за тими, кого вони вважають здатними надати їм засоби для задоволення бажань, потреб і потреб. Звідси випливає, що лідерство і мотивація тісно взаємопов’язані.

Кожну групу людей, що працює з повною віддачею, очолює людина, що володіє мистецтвом лідерства. Це мистецтво має складатися хоча б з таких складових частин:

• здатності розуміти, що людьми рухають різні мотиви в різний час і в різних ситуаціях;
  
• вміння надихнути оточуючих і діяти так, щоб створювати атмосферу для виникнення мотивацій.
  

Існує три основних підходи до розуміння суті лідерства:

Перший із них ґрунтується на характеристиці й оцінці особистих якостей, властивих ефективному лідеру. Деякі із цих досліджених рис – це рівень інтелекту та знань, виражена зовнішність людини, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна та економічна освіта, високий ступінь впевненості в собі. Однак вчені так і не змогли прийти до єдиної думки про набір якостей, які безсумнівно відрізняють крупного лідера.

Другий підхід, поведінковий, створив основу для класифікації стилів керівництва або стилів поведінки від авторитарного до ліберального. Як з’ясувалося згодом, ефективність стилю залежить від конкретної ситуації, в якій вирішальну роль можуть відігравати додаткові фактори. Ці фактори охоплюють потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища, наявну у керівників інформацію.

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого лідерства. Керівник має навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, що найбільш придатні для конкретної ситуації. Можна сказати, що найефективнішим стилем є стиль адаптивний, що орієнтований на реальність.

Стиль керівництва – це спосіб застосування менеджером своєї влади. Хоча кожному керівнику притаманні індивідуальні якості, але можна виділити три найпоширеніших типи керівництва: авторитарний, демократичний та стиль невтручання (ліберальний).

Авторитарний стиль. Авторитарний керівник зосереджує владу у своїх руках і не допускає інших до участі у прийнятті рішень.

Такий керівник користується своєю владою в неприхованій формі і просто віддає накази. Подібний підхід до прийняття рішень, при якому нехтуються консультації із підлеглими, дуже ефективний у тих випадках, коли рішення має бути прийняте у стислі строки. Це можливо, коли керівник має реальну владу і володіє необхідною інформацією.

Демократичний стиль. Демократичний керівник делегує владні повноваження на всі рівні управління, залучає підлеглих до процесу прийняття рішень, заохочує вільний обмін інформацією між співробітниками. При цьому дає підлеглим зрозуміти, що останнє слово завжди залишається за ним. Демократичний стиль передбачає відносно невеликий ступінь контролю. Він найефективніший у тому випадку, коли підлеглі – першокласні професіонали.

Стиль невтручання (ліберальний). Ліберальний керівник виступає в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих. Він висловлює свої погляди чи судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує членів колективу до творчого самовираження, але він може бути хибним, якщо колектив переслідує мету, що не збігається з цілями організації.

Кожний із перерахованих стилів керівництва дає позитивні результати у визначених конкретних умовах, що залежать від ситуації. Ні один з них не має універсальних властивостей, придатних для будь-яких ситуацій.

Всі стилі можна схематично подати у вигляді безперервного ланцюжка типів поведінки.

Безперервний ланцюг типів поведінки менеджера

Застосу-вання мене-джером влади						Свобода дій для виконав-ців
Мене-джер приймає рішення та оголо-шує його	Мене-джер переко-нує в правиль-ності свого рішення	Менеджер висловлює свої ідеї і готовий відповіда-ти на за-питання підлеглих	Мене-джер пропонує варіант рішення, який мо-же бути змінений	Менеджер висуває проблему, вислухо-вує про-позиції, приймає рішення	Менеджер задає пев-ні рамки і пропонує відпрацю-вати рі-шення ко-лективно	Менеджер надає ви-конавцям свободу дій у пев-них рамках

Виходячи з наведеної схеми, стиль керівництва виглядає як безперервний ланцюг, який тягнеться від моделі керівника, орієнтованої на менеджера, до моделі, орієнтованої на виконавця.

В одних ситуаціях необхідно застосовувати більшу владу, в інших – надати підлеглим більшу незалежність і свободу дій. При цьому треба пам’ятати, що вибір стилю керівництва залежить від цілей організації та завдань, що стоять перед менеджерами.


7.3. Групова динаміка

У менеджменті важливо враховувати і ту обставину, що створена з волі людей (керівництва) формальна організація стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють не лише за розписаними керівництвом правилами. Люди спілкуються під час зборів, за обідом і після роботи. Із цих соціальних взаємовідносин народжується безліч дружніх, неформальних груп. Ці стихійно створені групи людей регулярно взаємодіють для досягнення визначених цілей. Ці цілі є причиною існування різних неформальних організацій. У кожній великій фірмі існує безліч неформальних організацій (груп).

У неформальних груп є багато спільного з формальними організаціями, до яких вони належать. У них є своя ієрархія, лідери, завдання, неписані правила (норми), які служать для членів організації еталонами. Такі групи виникають із самого життя формальної організації. Однак після утворення вони починають жити власним життям, відокремленим від трудового процесу, на основі якого виникли. Цей динамічний, постійно відновлюваний процес отримав назву групової динаміки.

Люди, як правило, знають, чому вони вступають до формальної організації. Звичайно, вони хотять здійснювати її цілі, їм потрібна винагорода або вони керуються міркуваннями престижу, пов’язаного з належністю до цієї організації.

А ось об’єднуючись у неформальні групи, люди не завжди усвідомлюють причини свого прагнення до тієї чи іншої групи людей. Вивчення цього питання психологами показує, що належність до неформальних груп може дати людям психологічні переваги не менш важливі для них, ніж отримувана зарплатня. Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаємозахист, тісне спілкування, зацікавленість тощо.

Дуже важливо, щоб менеджери розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють із формальними. Багато характеристик неформальних організацій має пряме відношення до управління, бо суттєво впливають на ефективність формальної організації. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє членство, особа має дотримуватися певних норм визнаної і невизнаної у цій групі поведінки. Наприклад, це стосується характеру одягу, поведінки, визнаних видів роботи і протоколу. Для тих, хто порушує ці норми, можуть бути застосовані жорстокі санкції і навіть відчуження. Це особливо відчутно і ефективним покаранням, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх потреб. Соціальний контроль, що здійснюється неформальною організацією, може мати вплив і спрямувати дії людей на досягнення цілей формальної організації.

У неформальних організаціях спостерігаються тенденції опору змінам. Цей опір буде виникати кожний раз, коли члени групи будуть вбачати у змінах загрозу існуванню самої групи як такої, спільним інтересам, позитивним емоціям, задоволенню соціальних потреб.

Наприклад, це відбувається тоді, коли нова техніка вимагає інших спеціалістів і віднімає у членів групи роботу, або в результаті змін члени групи позбавляються певного статусу і влади.

Керівництво може послабити цей опір, дозволяючи й заохочуючи участь підлеглих у прийнятті рішень.

Неформальні лідери набувають свого впливового статусу, досягаючи влади й застосовуючи її по відношенню до членів неформальних груп так само, як це робить лідер формальної організації. Їх суттєво відрізняє лише те, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому повноважень. Основа ж неформального лідера – визнання його групою. Досвідчений менеджер завжди прагне знайти способи ефективної взаємодії з неформальним лідером для того, щоб наблизити цілі неформальної групи до реалізації цілей організації.

Одна з найпоширеніших проблем, що заважає ефективному управлінню групами і неформальними організаціями, – це упереджено невисока думка про них керівників. Дійсно, в різних випадках неформальні групи можуть поводитись непродуктивно, перешкоджати досягненню формальних цілей. За неформальними каналами можуть поширюватися негативні чутки, що ведуть до виникнення негативного відношення до керівництва, зниження продуктивності організації.

Саме це заважає менеджерам бачити різноманітні потенційні переваги від неформальних організацій. Так, наприклад, вірність, прихильність до групи може перерости в прихильність до організації. Цілі групи можуть збігатися з цілями організації. Тоді сильний дух колективізму і сильне прагнення до успіху у неформальній групі підвищує ефективність формальної організації. Навіть неформальні канали зв’язку можуть деколи доповнювати формальну систему комунікації. Якщо менеджер не знаходить способів ефективної взаємодії з групою, він втрачає ці потенційні переваги. Сучасні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній у досягненні її цілей.

4. . Демократизація керівництва
   

Демократизація керівництва полягає в тому, що у великій організації рівень кваліфікації і самосвідомості працівників об’єктивно вимагає їх участі в управлінні, прийнятті рішень. Без співробітництва, кооперації, партнерських відносин із персоналом менеджери не можуть управляти виробничим процесом і досягти підвищення продуктивності праці.

Тому оптимальною формою господарської організації вважається акціонерна компанія, в якій значна частина акцій належить робітникам і персоналу, що бере участь в управлінні. Це зумовлено тим, що в сучасній організації у персоналу з’являються нові життєві цінності:

• прагнення до творчої самореалізації;
  
• прагнення до повноправної участі в процесі прийняття рішень і прийняття відповідальності за їх реалізацію;
  
• потреба у соціальній захищеності та підвищення рівня життя на основі підвищення ефективності виробництва.
  

Розвиток партнерських відносин між менеджером і персоналом передбачає:

• послаблення диктату керівництва;
  
• зацікавленість персоналу в успішній діяльності фірми;
  
• поліпшення трудових відносин на виробництві: скорочення плинності кадрів, прогулів та страйків, поліпшення клімату у виробничій ланці;
  
• державну підтримку: видання законів про участь робітників в управлінні; створення соціальних фондів для викупу акцій робітниками; податкові пільги фірмами, що практикують розподіл частини прибутку серед персоналу.
  

У міру ускладнення процесу праці змінюється підхід до робітника. Із об’єкта управління він перетворюється в суб’єкт управління. Рівень професіональної кваліфікації, спеціальної освіти і загальної культури сучасного робітника створює у нього потребу в управлінні.

Професіоналізація, окрім певного рівня знань, передбачає також:

• професіональну етику, що охоплює зростаюче значення роботи в системі життєвих цінностей;
  
• посилення внутрішньої мотивації до праці;
  
• розширення відносин співробітництва;
  
• послаблення конкуренції між робітниками.
  

7.5. Принципи керівництва і лідерства

Ефективність керівництва і лідерства оцінюється постійним зростанням внеску підлеглих у досягнення цілей організації. Керівник у своїй роботі має спиратися на деякі загальні принципи в поєднанні з індивідуальним підходом до їх практичної реалізації.

Принцип відповідності завдань. Чим ефективніше керівництво і лідерство, тим вище усвідомлення підлеглими того факту, що їх особисті цілі відповідають завданням організації. У цьому випадку розв’язання завдань організації здійснюється найефективніше. Оскільки завдання окремих осіб і організації взаємно доповнюють одні одних, внесок підлеглих у спільну справу суттєво зростає.

Принцип єдиноначальності. Чим досконаліші відносини субординації між робітником і його єдиним начальником, тим менше відчуття особистої відповідальності за їх виконання.

Принцип прямого керівництва. Чим безпосереднішим є особистий контакт з підлеглими, тим ефективнішим буде керівництво і лідерство. Справа не лише в тому, що людям подобаються прояви особистого інтересу до них та їх роботи з боку керівництва, але й тому, що навіть об’єктивна інформація, що побічно отримана, ніколи не буває досить повною для правильної оцінки якостей підлеглого. При безпосередньому контакті керівник може краще передати свій досвід, поділитися особистими думками, неофіційними пропозиціями, глибше вникнути в суть проблеми окремої особи і організації в цілому.

Принцип мотивації. Люди схильні йти за тими, в кому вони бачать засіб задоволення своїх особистих потреб. Чим більше керівники усвідомлюють, що мотивує діяльність їх підлеглих, як діють мотивуючі фактори, і чим більше це розуміння відбивається на виконанні ними управлінських функцій, тим більша вірогідність того, що вони стануть ефективними лідерами. Цей принцип поєднує мотиваційні міркування з управлінськими діями. Навіть якщо ми точно не знаємо, що саме мотивує людей в різних обставинах, основні їх реакції досить добре відомі, щоб використовувати їх для практичних дій.

Принцип способів керівництва і лідерства. Оскільки і люди, завдання і організаційне оточення змінюються, ефективні способи керівництва і лідерства мають враховувати характеристики окремої особи, структуру завдань та непередбачені обставини.