Стратегическое рыночное управление

• Анализ мотивации покупателей показывает, какие активы и навы­ки необходимы фирме для успешной конкуренции, а также ука­зывает на возможные УКП.
  
• Неудовлетворенные потребности, представляющие собой воз­можности (или угрозы) для фирмы, можно определить посред­ством прогнозирования развития технологий, идентификации и опросов ведущих пользователей, а также при помощи системати­ческого творческого мышления.
  

Темы для обсуждения

1. Для чего необходим стратегический анализ? Каковы его цели? Ка­кие три основных фактора, по вашему мнению, определяют полез­ность и необходимость стратегического анализа? Существует ли у проведения полного стратегического анализа оборотная сторона?
   
2. Рассмотрите «горячие клавиши» покупателей, описание которых приведено в этой главе. Что их использование может дать такой ком­пании, как Betty Crocker? Какие новые сферы деятельности этой фирмы могут рассматриваться при анализе каждой «клавиши»? Ответьте на эти же самые вопросы для сети продовольственных магазинов, такой как Safeway.
   
3. Что покупатель приобретает в Nordstrom? В Gap? В Old Navy?
   
4. Выберите для анализа какую-либо компанию или торговую марку. Каковы ее главные сегменты? Каковы мотивы покупателей в каж­дом из сегментов? Каковы неудовлетворенные потребности?
   

Примечания

1. Andrew Tilim, «Will the Kids Buy It?», Business 2.0, May 2003, pp. 95-99.
   
2. International Data Group, «How to Target: A Profit-Based Segmentation of the PC Industry», November 1993.
   
3. Patricia Sellers, «Keeping the Buyers You Already Have», Fortune, Autumn/ Winter 1993, pp. 56-58.
   
4. Melinda Cuthbert, «All Buyers Not Alike», Business 2.0, December 26, 2000.
   
5. Abbie Griffin and John R. Hauser, «The Voice of the Customer», Marketing Science, Winter 1993, pp. 1-27.
   
6. George S. Day, «Creating a Superior Customer-Relating Capability», Sloan Management Review, Spring 2003, pp. 82-83.
   
7. Подробнее о приоритетах покупателей см.: Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
   

8. С. К. Prahalad and Venkatram Ramaswany, «Co-opting Customer Competence», Harvard Business Review, January-February, 2000, pp. 79-87.
   
9. Eric von Hippel, «Lead Users: A Source of Novel Product Concepts», Manage­ment Science,July 1986, p. 802.
   

10. Susan Caminti, «A Star Is Born», Fortune, Autumn/Winter 1993, pp. 45-47.
    
11. E. E. Norris, «Seek Out the Consumer's Problem», Advertising Age, March 17, 1975, pp. 43-44.
    
12. Eric von Hippel, «Lead Users».
    
13. George S. Day. Op.cit.,p. 81.
    
14. Michael Lynton, Comment, Fast Company, January 1999, p. 78.
    

на определении возможностей, угроз или стратегических неопределен­ностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыноч­ных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных кон­курентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции по­купателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщи­ков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распре­делении соперников по стратегическим группам на основе используе­мых ими конкурентных стратегий.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробно­му изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Осо­бого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого со­перника или стратегической группы. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ, представлены на рис. 4.1.

КТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМИ КОНКУРЕНТАМИ?

• С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперника­ми? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов?
  
• Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сход­ства активов, компетенций и/или стратегий?
  
• Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?
  

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ

• Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рын­ке? Их барьеры на выходе?
  
• Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?
  
• Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?
  
• Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?
  
• В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратеги­ческой группы?
  
• Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, пробле­мами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут восполь­зоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными про­тивниками?
  
• Оцените стратегические активы и компетенции соперников.
  

Рис. 4.1. Вопросы и структура анализа конкурентов

Определение конкурентов с позиции покупателей

В большинстве случаев определение основных конкурентов не состав­ляет труда. Так, «Coca-Cola» конкурирует с «Pepsi», другими марками напитков кола, такими как «Virgin», и частными марками, например «President's Choice». CitiBank конкурирует с Chase Manhattan, Bank of America и другими крупными банками. Телекомпания NBC сопернича­ет с ABC, CBS и Fox News. Кофе «Folgers» конкурирует с «Maxwell House». Анализ группы основных конкурентов должен быть глубоким и проницательным. Следует отметить, что непосредственно конкури­рующие друг с другом компании чаще всего имеют одну и ту же модель бизнеса и исходят из во многом аналогичных предположений о поку­пателях. Для победы в практически одинаковых условиях приходится делать то же, что и соперники, только лучше, и снижать цену. А в ре­зультате имеет место снижение показателей прибыльности.

На многих рынках основные модели бизнеса изменяются вслед за трансформацией покупательских приоритетов. Напитки типа колы уже не являются предпочтительными. У телезрителей появились новые альтернативы для получения информации. Финансовыми операция­ми сегодня занимаются не только банки. Кофе покупают и пьют по-иному, не так, как раньше. Поскольку некоторые конкуренты воспри­нимаются как не представляющие опасности или очень непохожие, они отсутствуют на «экране радара» компании. Повышение его чувстви­тельности предполагает исследования отраслевой динамики.³

• Пока Coca-Cola в течение многих лет концентрировала все свое внимание на «Pepsi» и других аналогичных напитках типа колы, появились развивающиеся субрынки бутилированной воды из природных источников, чая со льдом в бутылках и фруктовых напитков. В результате компания упустила возможность выхода на эти субрынки и в конце концов была вынуждена прибегнуть к дорогостоящей и сложной стратегии для наверстывания упущен­ного.
  
• Пока телесети соперничают друг с другом, появляются незави­симые каналы: за свободное время телезрителей конкурируют развитые кабельные сети, такие как ESPN и CNN, «телемагази­ны», платные каналы и даже «Nintendo» (игровая приставка), Blockbuster Video (сеть магазинов проката видеокассет) и Интер­нет.
  
• Пока банки борются друг с другом, на их рынок посягают взаим­ные фонды, страховые компании, брокеры (включая брокеров-
  

дисконтеров, таких как Charles Schwab) и даже компании — раз­работчики программного обеспечения, такие как Microsoft. • Пока «Folgers», «Maxwell House» и другие марки кофе конкури­руют в супермаркетах с помощью всевозможных купонов, другие фирмы, например Starbucks, с успехом продают кофе совершенно иными способами.

Практически во всех случаях анализ конкурентной среды в значи­тельной степени выигрывает, если в него включается изучение и тех конкурентов, которые не относятся к категории явных и прямых сопер­ников. За счет детального изучения непрямых конкурентов расширяет­ся стратегический горизонт анализа, что более реалистично отражает ситуацию с точки зрения покупателей. В реальном мире покупатель никогда не ограничивается прямыми конкурентами фирмы, а, напро­тив, всегда готов рассмотреть другие варианты.

Категория энергетических шоколадных батончиков, которая возник­ла после появления в середине 1980-х гг. PowerBar, включает в себя та­ких прямых конкурентов, как Clif, Balance и несколько дюжин других местных нишевых фирм небольшого размера. Помимо этого в данной категории существует множество непрямых конкурентов, многие из которых предлагают очень похожие товары: шоколадные батончики («Snickers» в течение многих лет называли «энергетическим батончи­ком»), батончики для завтрака, диетические батончики, а также появив­шаяся недавно категория батончиков со злаками и зерновыми. Изуче­ние позиционирования и новых товарных категорий этих непрямых конкурентов имеет стратегическое значение для компаний категории энергетических батончиков.

Как прямых, так и непрямых конкурентов можно распределять по категориям на основе их релевантности, которая определяется сход­ным позиционированием. Так, шоколадные батончики будут ближе к батончикам компании Balance, чем к PowerBar, из-за позиционирова­ния первых («Balance Gold» даже рекламируется как «похожий на шо­коладный батончик»). По тем же самым причинам Cliff будет более серьезным конкурентом для PowerBar, чем для Balance.

Ключевым моментом стратегического анализа в целом (и анализа конкурентов в частности) является уровень проведения такого анали­за. Осуществляется ли этот анализ на уровне СБЕ, фирмы или конгло­мерата компаний? В связи с тем, что разработка стратегий происходит на всех уровнях, возникает необходимость проведения разносторонне­го анализа. Например, когда Cliff разработала батончик «Luna», пред­назначенный специально для женщин, PowerBar предложила своим

потребителям марку «Pria». Возможно, менеджеру, отвечающему за марку «Luna», следовало бы провести конкурентный анализ категории энергетических батончиков для женщин, в рамках которого необходи­мо было рассмотреть в качестве непрямых конкурентов другие энерге­тические батончики.

Выбор покупателей

Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы взглянуть на них с точки зрения покупателей: кого они, потре­бители, выбирают? Покупателя продукции Cisco можно спросить, на какой марке он остановил бы свой выбор, если бы Cisco не производила необходимое ему оборудование? У покупателя обедов (услуги, предо­ставляемой домам престарелых) можно поинтересоваться, на что он заменил бы гранулированное пюре из картофеля, если на него вдруг поднимется цена? Выборке покупателей спортивных автомобилей мож­но задать вопрос о том, какие еще автомобили они могли бы приобрес­ти и салоны каких дилеров они уже посещали.

Ассоциации с товаром

Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами примене­ния.⁴

Для составления списка таких ситуаций и способов следует опро­сить от 20 до 30 пользователей. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары и, наоборот, для каж­дого продукта — все подходящие ситуации. Таким образом, будет по­лучен полный перечень товаров и ситуаций. Затем вторая группа рес­пондентов оценивает, насколько уместен каждый продукт в конкретной ситуации. Далее, исходя из сходства допустимых ситуаций использо­вания товары объединяются в группы. Так, если «Pepsi» сочтут подхо­дящим напитком для употребления за завтраком или обедом, то конку­рировать он будет в первую очередь с другими используемыми для этой цели марками. Аналогичный подход применим и для товаров произ­водственного назначения, допускающих несколько способов исполь­зования.

Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов и могут применяться даже в случаях, когда по каким-либо причинам проведе­ние полноценного маркетингового исследования невозможно. Концеп­ция вариантов, из которых выбирают покупатели, и концепция соот-

7-2998

ветствия ситуации использования могут значительно облегчить зада­чу изучения конкурентной среды.

Определение конкурентов как стратегических групп

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры от­расли представляет собой концепция стратегической группы. В каче­стве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

• преследуют схожие конкурентные стратегии (например, исполь­зуют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуни­кативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/ка­честву);
  
• имеют схожие характеристики (например, размер, агрессив­ность);
  
• обладают схожими стратегическими активами или компетенция­ми (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и раз­работки).
  

К примеру, в товарной категории кормов для домашних животных (которую мы детально рассмотрим в качестве примера в приложении в конце книги) исторически сложились три стратегические группы. Одна из них состоит из диверсифицированных компаний — производителей марочных потребительских и пищевых товаров. Все они продают свою продукцию через магазины с широким ассортиментом и супермаркеты, имеют хорошо зарекомендовавшие себя торговые марки, эффективно используют рекламу и стимулирование сбыта и пользуются эффектом масштаба. Основными игроками этой группы являются Nestle Ralston Petcare, Del Monte и Mars.

Вторая стратегическая группа состоит из узкоспециализированных производителей очень дорогих продуктов, таких как компания Hill's с ее маркой «Petfood» (двух видов: «Science Diet» и «Prescription Diet») и фирма lams, реализующая свою продукцию через ветеринарные кли­ники и специализированные зоомагазины. Они издавна ориентируют­ся на владельцев кошек и собак, заботящихся о здоровье своих питом­цев, а в качестве основного способа продвижения используют устные рекомендации. После того как Procter & Gamble приобрела компанию lams и начала продавать продукцию этой марки в супермаркетах, раз­личие между двумя стратегическими группами стало менее заметным, появилась новая конкурентная динамика. lams теперь представляет

собой угрозу для других марок из первой группы, а конкурентная сре­да Hill's значительно изменилась.

В третьей стратегической группе, состоящей из частных марок, лиди­рует Doanne Products, которая поставляет свои товары Wal-Mart и дру­гим крупным розничным торговцам.

В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобиль­ности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из од­ной группы в другую. Например, входу в группу дорогих кормов пре­пятствуют хорошая репутация существующих марок, диетические и технологические знания, необходимые для обслуживания вниматель­ных к здоровью животных покупателей, доступ к влиятельным вете­ринарам и розничным торговцам, а также сформировавшаяся клиен­тура. С другой стороны, владельцы частных марок обладают рядом преимуществ перед потенциальными конкурентами. К ним относят­ся, в частности, низкие производственные затраты и тесные отноше­ния с покупателями. Конечно, такого рода барьеры не являются не­преодолимыми. Производители частных марок могут войти на рынок с новыми предложениями, в особенности если на данном рынке при­нято сводить к минимуму конфликты с существующими покупате­лями. И все же перечисленные нами барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.

Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.

Значение концепции барьеров мобильности определяется тем, что одним из способов создания У КП как раз и является стратегия защиты от конкурентов при помощи барьерных активов и сфер компетенций. Рассмотрим рынок персональных компьютеров и серверов. Dell, Gate­way и несколько других компаний продают компьютеры напрямую: сначала для этого использовались каталоги и телефон, позже к ним добавился Интернет. Функционирование прямых каналов обеспечива­ется разнообразными активами и компетенциями компаний, включая впечатляющую систему технической поддержки. Для таких участников рынка, как корпорации IBM и HP (использующие непрямые каналы, т. е. продающие свою продукцию розничным торговцам и поставщи­кам компьютерной техники), изменение стратегии оказалось очень сложной задачей. И проблема здесь не только в том, что разработка

7*

новых активов и компетенций стоит дорого и дается нелегко, но и в том, что на выходе из текущих каналов распределения желающих покинуть их ожидают высокие барьеры.

Применение концепции стратегических групп

Концептуализация стратегических групп существенно упрощает кон­курентный анализ. В подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что анализировать каждого из них в отдельности про­сто невозможно. Попробуйте детально рассмотреть хотя бы 30 фирм, не говоря уже о сотнях. Сведение большого числа конкурентов к несколь­ким стратегическим группам делает анализ компактным, осуществимым и более удобным. Например, в категории вин можно выделить три стра­тегические группы: столовые вина, популярные сортовые вина (от $6 до $20 за бутылку) и дорогие марочные (свыше $20). В большинстве слу­чаев такое группирование соответствует реальной действительности, потому что фирмы из одной группы реагируют на изменения в отрасли схожим образом. Так что для прогнозирования будущих стратегий кон­курентов концепция стратегических групп оказывается как нельзя бо­лее полезной.

Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужа­ется до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для созда­ния стратегического преимущества.

Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.

Прогнозирование стратегических групп

Концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников. Компа­нии McKinsey, специалисты которой исследовали последствия отка­за от государственного регулирования в пяти отраслях экономики США (рис. 4.2), удалось удивительно точно предсказать, что в каж­дой из них сформируются три стратегические группы со своими ли­дерами.⁵

Группа	Отрасль	Примеры
1. Компания с общенацио­нальной сетью распределе­ния, полным ассортиментом дифференцированных про­дуктов, предлагающая при­влекательные компромиссы между ценой и уровнем сервиса	Посредничество Авиаперевозки Автомобильные перевозки Железнодорожные перевозки Промышленные оконечные устройства	Merrill Lynch Delta Consolidated Freight-ways Burlington Northern Lucent Technologies
2. Производитель недорогих товаров (чаще всего новый игрок после дерегулирования)	Посредничество Авиаперевозки Автомобильные перевозки Железнодорожные перевозки Промышленные оконечные устройства	Charles Schwab Southwest Airlines Overnite Transportation Oki
3. Специализированная фир­ма с очень лояльными поку­пателями и специальными услугами, ориентированными на привлекательную группу клиентов	Посредничество Авиаперевозки Автомобильные перевозки Железнодорожные перевозки Промышленные оконечные устройства	Goldman Sachs Air Wisconsin Ryder Systems Sante Fe Burlington Northern