Стратегическое рыночное управление

Анализ

Исходя из рис. 3.1, компания может выбрать один из трех способов пре­одоления неопределенности. Во-первых, когда необходимость приня­тия стратегического решения очевидна, а промедление влечет за собой возрастание рисков или затрат, процесс необходимо завершить. Во-вто­рых, можно попытаться снизить уровень неопределенности через по­иск дополнительных данных и анализ информационно-ненасыщенной области. Для этого могут применяться как специальные экстренные команды, так и последовательный мониторинг ситуации. Соответствен­но объем затраченных ресурсов зависит от потенциального влияния решения на стратегию и располагаемого времени. В-третьих, неопре­деленности могут быть частично преодолены посредством разработки сценариев.

Под сценарием понимается некая модель одного из возможных направ­лений развития среды в будущем, обычно определяемая возможным ре­шением стратегической неопределенности, будущими событиями или развитием актуальных тенденций. Популярность свежих соков — это временное увлечение или начало стабильного роста товарной катего­рии? Ответ на вопрос может быть получен в рамках как положитель­ного, так и отрицательного сценариев. Каждый из них предполагает принципиально различные состояния среды и стратегические рекомен­дации. В главе 6 информационно-ненасыщенные области и сценарный анализ будут рассмотрены более подробно.

В этой и следующих трех главах мы представим различные концеп­ции и методы. Конечно, никто не будет в каждой конкретной ситуации применять их все, и хороший стратег должен уметь противостоять дав­лению, если его к тому принуждают. Скорее пользоваться необходимо наиболее уместными в конкретном случае методами. Более того, одни сферы анализа неминуемо окажутся более плодотворными, чем дру­гие, а потому заслуживают максимизации усилий.

Внешний анализ как креативное упражнение

В какой-то степени внешний анализ есть упражнение на креативность мышления. На практике разработке новых вариантов стратегии уделя­ется слишком мало внимания, в то время как решению текущих опера­ционных проблем — слишком много. Суть творческого мышления в том и состоит, чтобы подойти к проблеме с разных сторон, что и делается во внешнем анализе. Стратег должен оценить предполагаемую страте­гию с точки зрения покупателя, конкурента, рынка и среды, а также с внутренних позиций, т. е. с точки зрения самой организации. В каждой

из них есть свои «подразделы». Например, на рис. 2.1 их выделено бо­лее двух десятков. Суть в том, чтобы анализ стратегии под разными углами зрения позволял найти такие варианты, которые в противном случае оказались бы вне сферы внимания.

Уровни анализа: определение рынка

Внешний анализ чего? Чтобы провести внешний анализ, необходимо установить границы рынка или субрынка. Масштабы внешнего анали­за могут быть разными, например:

• рынок спортивных товаров;
  
• рынок одежды и снаряжения для лыжного спорта;
  
• рынок лыж и сноубордов;
  
• рынок горных лыж;
  
• рынок горных лыж профессионального класса.
  

Уровень анализа зависит от того, о какой организационной единице идет речь и какие стратегические решения он затрагивает. Компания — производитель спортивных товаров (например, Wilson) должна при­нимать решения о выпуске инвентаря и оборудования для различных видов спорта. Следовательно, ее интересует отрасль в целом. Произво­дитель лыжного снаряжения фокусируется только на тех сегментах рынка спортивных товаров, которые имеют отношение к лыжам, бо­тинкам и костюмам. Производитель лыж профессионального класса может быть заинтересован в этом узком субсегменте. Один из подхо­дов к идентификации рынка состоит в определении сферы бизнеса. Ее можно определить как в соответствии с критерием товарного рынка, так и исходя из анализа конкурентов. Разумеется, и тот и другой спо­соб должны отражать не только текущую, но и будущую ситуацию.

Компромиссы здесь неизбежны. Слишком узкое определение сфе­ры бизнеса не позволит выявить тенденции и возможности, за которы­ми могут скрываться очень привлекательные варианты и направления развития. Так, производитель горных лыж может оценить также пер­спективы сноубордов и беговых лыж, так как они представляют собой возможности для расширения бизнеса или влияют на рынок лыжного снаряжения в целом. С другой стороны, крупномасштабное определе­ние бизнеса ведет к снижению глубины анализа. А сфокусированный анализ, как правило, оказывается более результативным.

В большинстве случаев анализ должен проводиться на нескольких уровнях. Например, основным его предметом могут быть горные лыжи или сноуборды. В то же время анализ спортивных товаров в целом по-

зволяет идентифицировать и некоторые товары-субституты, и незамет­ные на первый взгляд рыночные тенденции. Кроме того, может потре­боваться анализ и на уровне сегментов (например, лыжи профессио­нального класса), потому что решения о выходе на рынок, инвестициях и стратегии принимаются именно на этом уровне. Далее, у разных то­варных рынков, даже в рамках одной отрасли, могут быть разные клю­чевые факторы успеха. Одно из решений — проведение многоуровне­вого анализа, когда наиболее глубоко и полно исследуется основной уровень. Как вариант, возможно проведение последовательного муль-тиуровневого анализа. Для этого в ходе оценки результатов анализа одного уровня следует обосновать необходимость дальнейших иссле­дований.

Когда проводить внешний анализ?

На практике имеет место тенденция проведения ежегодного внешнего анализа. Конечно, в последующие годы, по сравнению с исходным, он может быть менее глубоким. Более продуктивным здесь представляет­ся фокусирование на отдельных частях исходного анализа.

Годовой цикл планирования обеспечивает стимулы для пересмотра и изменения стратегии. Однако проведение внешнего анализа раз в год, в строго установленные сроки, может повлечь за собой немалые риски. Потребность в корректировке стратегии носит не фиксированный, а непрерывный характер. Таким образом, не должны прерываться и сбор, и анализ информации. Вследствие того что внешний анализ про­водится непрерывно и ориентируется на отдельные части целого, его общая система и концепции не становятся менее результативными.

Внешний анализ не случайно начинается с изучения покупателей и конкурентов. Дело в том, что такие исследования позволяют опреде­лить наиболее значимую отрасль (или отрасли). Отрасль может быть определена в терминах особой группы покупателей (например, приоб­ретающие свежее печенье жители Западного побережья США). Такого рода определение позволяет выявить конкурентов, а также найти оп­тимальный баланс внешнего анализа. Можно подойти и с другого кон­ца, попытавшись определить отрасль как конкурирующих производи­телей — того же печенья, например.

Предмет анализа покупателей

В большинстве контекстов стратегического рыночного планирования логично начинать анализ с изучения покупателей, подразделяя его на

следующие составляющие: выявление сегментов рынка, анализ мотива­ции покупателей и поиск неудовлетворенных потребностей. На рис. 3.2 представлены вопросы, на которые отвечает каждая из этих составля­ющих.

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ

• Кто покупает больше всех? Кто приносит наибольшую прибыль? Кто из по­тенциальных покупателей является самым привлекательным? Можно ли разделить покупателей на группы с разными потребностями, характерис­тиками или мотивацией?
  
• Как сегментировать рынок на группы, требующие уникальной стратегии биз­неса?
  

МОТИВАЦИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

• Какие элементы товара/услуги покупатели ценят больше всего?
  
• Какие цели стоят перед покупателями? Что они на самом деле покупают?
  
• Как изменяются мотивы в зависимости от сегмента?
  
• Какие изменения происходят в мотивации покупателей? В их приоритетах?
  

НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

• Почему некоторые покупатели не удовлетворены? Почему они переключа­ются на другие марки или других поставщиков?
  
• Насколько сильны проблемы покупателей?
  
• Какие неудовлетворенные потребности отмечают сами покупатели? Есть ли такие, о которых они не подозревают?
  
• Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворенными потреб­ностями?
  

Рис. 3.2. Анализ покупателей

Сегментирование

Правильное сегментирование рынка во многих случаях является зало­гом создания УКП. С точки зрения стратегии сегментирование означа­ет определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие предложения. Стратегия сегментирования допол­няется программой поиска конкурентоспособных предложений для каждого из идентифицированных секторов покупателей. Таким обра­зом, для создания хорошей стратегии сегментирования нужны концеп­туализация, разработка и оценка конкурентоспособных предложений. Стратегию сегментирования следует оценивать по трем параметрам. Во-первых, может ли быть разработано и реализовано конкурентоспо-

6-2998

собное предложение, которое будет привлекательным для целевого сег­мента? Во-вторых, существует ли возможность долговременного поддер­жания привлекательности предложения и сохранения соответствующих взаимоотношений с целевым сегментом вопреки реакции конкурентов? В-третьих, стоит ли прибыль, которую можно получить от целевого сегмента, тех инвестиций, которые необходимы для разработки и рек­ламы специально созданного для этого сегмента предложения? Успех стратегии сегментирования определяется возможностью занять в рам­ках ограниченного рыночного пространства доминирующую позицию, которую конкуренты не захотят или не смогут атаковать.

Как определять сегменты?

Сложность поиска решения задачи нахождения сегментов отчасти свя­зана с тем, что в любой конкретной ситуации существуют в прямом смысле сотни способов деления рынка. Обычно в анализе применяют­ся пять, десять или более переменных сегментирования. Чтобы не упу­стить полезный способ определения сегментов, приходится рассмот­реть и оценить большое число переменных. Эти переменные следует оценивать относительно их способности идентифицировать те сегмен­ты, которые требуют (или не требуют) различных стратегий.

Выбор наиболее полезных переменных сегментирования, как пра­вило, неочевиден. Некоторые наиболее распространенные переменные представлены на рис. 3.3.

Первая группа переменных характеризует сегменты по их общим характеристикам, безотносительно к товару. Так, пекарня может быть заинтересована в географических сегментах — одном или двух регио­нах или даже районах города. Консалтинговая компания может специа­лизироваться в представительской отрасли. Фирма быстрого питания в Соединенных Штатах может ориентироваться на латиноамерикан­цев, потому что по прогнозам число последних к 2010 г. увеличится до 44 млн.

Демографические переменные особенно хорошо подходят для опре­деления сегментов отчасти потому, что виды деятельности человека, его интересы и лояльность к бренду зависят от того, на какой стадии своего жизненного цикла он находится. Кроме того, демографические тенденции легко предсказуемы. Так, в США ожидается, что к 2020 г. число людей в возрасте старше 65 лет будет составлять 50 млн, причем 5 млн будут в возрасте старше 85 лет. Компания Gold Violin, осознав эту тенденцию, определила себя как источник товаров, разработанных для пожилых людей, ведущих активный образ жизни. Говорящие часы, виб-

назначенной для «Поколения Y», так называемых эхо-бумеров. Сред­ний возраст покупателя Toyota составляет 48 лет, поэтому предлагае­мые ею недорогие модели не вызывают у него интерес, a «Scion» явля­ется попыткой стать релевантной и интересной для основного целевого сегмента. Для того чтобы создать слухи о «Scion» и сделать эту модель привлекательной для следующего поколения водителей, компания Toyota нацеливается на 15% целевого рынка эхо-бумеров, которые счи­таются «лидерами и советчиками», — т. е. на тех, кто подталкивает сво­их сверстников к переходу к новому стилю в самых разных сферах, будь то музыка, спорт или автомобили. Если новый товар принимают в этой группе, то это служит доказательством того, что он понравится и дру­гим покупателям.¹

Ко второй группе относятся связанные с самим товаром перемен­ные сегментирования. Одной из наиболее часто используемых пере­менных такого типа является активность потребления. Хлебопекарня может руководствоваться определенной стратегией обслуживания за­купающих в больших количествах хлеб и выпечку предприятий обще­ственного питания, и совсем другой — в отношении кафе с меньшими потребностями в хлебе. Компания — производитель газонокосилок мо­жет разработать специальную линию для крупного покупателя, такого как Wal-Mart, но торговать через дистрибьюторов, используя для дру­гих торговых точек другое марочное имя. Далее мы рассмотрим такие переменные сегментирования, как выгоды, чувствительность к цене, ло­яльность и предназначение.

Выгоды

Если какая-то из переменных сегментирования и может быть названа наилучшей, то такой чести заслуживают только искомые выгоды това­ра, так как именно от них зависит вся стратегия бизнеса. Покупателей замороженных обедов, например, можно разделить на тех, кого более всего интересует калорийность продукта (точнее, ее «отсутствие»), его питательные свойства, вкус или цена. Каждый сегмент требует приме­нения принципиально разных стратегий.

Чувствительность к цене

Представляющее собой компромисс между низкой ценой и высоким качеством сочетание выгод товара или услуги является одновременно и полезным, и распространенным. Во многих классах продуктов наблю­дается четкое разделение покупателей на тех, для кого в первую оче­редь важна цена, и тех, кто готов заплатить несколько большие деньги

за более высокое качество и дополнительные возможности. Торговые центры, например, занимают четкую промежуточную позицию между магазинами низких цен и престижными универмагами. К полюсам авто­мобильного рынка можно отнести «Honda Civic» и «Rolls-Royce», а к его «золотой середине» — марку «Lexus». Авиакомпании предлагают сало­ны первого, делового и туристического классов. В каждом случае осо­бенности сегмента определяют специфику стратегии компании-постав­щика.

Лояльность

Лояльность покупателей к торговой марке (один из важнейших для распределения ресурсов факторов) может быть представлена в виде матрицы (рис. 3.4²), каждый квадрант которой имеет особый стратеги­ческий приоритет и требует применения специфической программы.

Вообще говоря, проще всего считать, что покупатель лоялен к марке, и точка. Однако если подсчитать всю прибыль, которая может быть получена от покупателя на протяжении всей его жизни, то усиление его лояльности представляется весьма выгодным делом. Исследование показывает, что в некоторых отраслях повышение лояльности на 5% означает удвоение пожизненной прибыльности покупателя. Такая си­туация характерна для банковских услуг, страхования, технического обслуживания автомобилей, книгоиздательства и кредитных карт.³

Самое главное здесь — вознаграждение лояльного покупателя, по­стоянное соответствие товаров и услуг компании его ожиданиям, раз­витие отношений с потребителями, предложение новинок, которые вы­зовут у них приятное удивление.

Рис. 3.4. Матрица лояльности: приоритеты

Как показывает матрица лояльности, высокий приоритет необходи­мо отдать и выжидающим покупателям, в том числе и потребителям товаров конкурирующих фирм. На практике использование этой мат-

рицы означает необходимость оценки размеров всех шести квадрантов, определения их представителей и разработки программ, позитивно влияющих на предпочтения относительно вашей марки и уровни ло­яльности.