Стратегическое рыночное управление

Альтернатива стратегии фокусирования предусматривает обслужи­вание нескольких сегментов. Классический пример — компания General Motors, которая в 1920-х гг. позиционировала «Chevrolet» как автомо­биль для чувствительных к цене покупателей, «Cadillac» — для элиты общества, a «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» — как марки для нахо­дящихся между двумя «полюсами» строго определенных сегментов рынка. Компания — производитель гранулированного картофельного пюре разработала разные стратегии для работы с сетями ресторанов бы­строго обслуживания, больницами и домами престарелых, школами и колледжами.

Вне зависимости от отрасли многоцелевую стратегию обслуживания выбирают наиболее агрессивные фирмы. Например, компания Campbell предлагает в Техасе и Калифорнии острый суп с сыром и начо, в юж­ных штатах — креольский суп, а на испаноязычных рынках — суп из красной фасоли. В Нью-Йорке Campbell продвигает замороженные обе­ды «Swanson» с помощью футбольной команды «New York Giants», а в горах Сьерра-Невада бесплатно предлагает лыжникам горячий суп на пробу. Разработка нескольких стратегий одновременно стоит доро­го, и для обоснования такого подхода обычно необходимо, чтобы в со­вокупности они давали результат больший, чем по отдельности.

Здесь возникает вопрос о синергизме между сегментами. Например, залогом успешных продаж любительских горных лыж является при­знание продукции фирмы в сегменте снаряжения для профессионалов. Производителю, товарами которого не пользуются профессиональные спортсмены, трудно добиться успеха и у массового потребителя. И на­оборот, если лыжное снаряжение пользуется популярностью в профес­сиональной среде, компания может закрепить и расширить свой успех, входя в другие сегменты. В гражданской авиации ключевым фактором успеха является наличие широкой товарной линии: от легких самоле­тов с поршневым мотором и неубирающимся шасси до самолетов с турбовинтовыми авиадвигателями. Дело в том, что в данной товарной категории со временем потребители приобретают все более совершен­ные модели, и если соответствующее место в товарной линии произво­дителя пустует, они переключаются на других поставщиков и назад, как правило, не возвращаются.

Мотивы покупателей

Следующий шаг после определения сегментов — изучение мотивации в каждом из них: что стоит за решением о покупке? И как эти мотивы

различаются в зависимости от конкретных сегментов? Мы бы рекомен­довали составить список сегментов и соответствующих приоритетных мотивов (см. пример с авиапассажирами на рис. 3.5).

Сегмент	Мотивация
Бизнесмены	Надежность, удобное расписание, легкий доступ к аэропортам, программы скидок постоянным пассажирам, комфорт
Туристы	Цена, приемлемое расписание

Рис. 3.5. Мотивы покупателей: авиапассажиры

Сетевые розничные торговцы знают, что покупатели делятся на стро­го определенные группы, у каждой из которой имеется своя, особая мотивация⁴:

• Покупатели-новички — нуждаются в простоте, их приходится, внушая уверенность, долго «водить за руку».
  
• Покупатели поневоле — заинтересованы, прежде всего, в инфор­мации, уверенности и доступе к службе поддержки.
  
• Экономные покупатели — их необходимо убедить в том, что цена товара полностью соответствует качеству, а его приобретение уст­раняет проблему посещения других магазинов.
  
• Стратегические покупатели — всегда интересуются мнением дру­зей или экспертов, хотят иметь возможность выбора конфигура­ции.
  
• Покупатели-энтузиасты — хотят поделиться своим опытом, с го­товностью откликаются на приглашения посмотреть товар и на рекомендации.
  
• Повседневные покупатели (самая большая группа) — нуждают­ся в эффективной навигации по магазину, большом объеме ин­формации от других покупателей и экспертов, а также в отлич­ном обслуживании.
  

Определение мотивов, которыми руководствуются покупатели, по­могает сформулировать правильную стратегию. В разработке и пози­ционировании грузового автомобиля, например, акцент может быть сделан на мощность двигателя. Но для этого необходимо убедиться, что данный показатель действительно является мотивирующим покупате­лей фактором. Другие мотивы хотя и не определяют стратегию и не дифференцируют компанию, но являются факторами, которые обяза-

купатели? Как изменяются их решения о покупке и способы использования продукта?

Если для примера бз"ять розничную торговлю продуктами питания; «горя­чие клавиши« включают в себя:

• Свежесть и натуральность. Продовольственные магазины отреагировали на это желание, предложив «салат-бары», нарезанные фрукты в индивиду­альной упаковке и программы улучшения качества и ассортимента овощей и зелени.
  
• Здоровое питание. Основным фактором считается низкое содержание жира, хотя в большинстве категорий продуктов питания покупатели уделяют по­вышенное внимание наличию в продуктах натрия и сахара, а также прояв­ляют умеренность в потреблении бакалейных товаров.
  
• Национальная пища. Растущий интерес к национальным блюдам — азиат­ской, средиземноморской, карибской кухне — привел к появлению огром­ного числа новых предложений. Такие марки обычно начинают свою «карье­ру» в этнических районах, затем появляются в магазинах деликатесов и наконец попадают на массовый рынок.
  
• Деликатесы. Успех Williams-Sonoma и других розничных торговцев подоб­ного типа отражает рост популярности деликатесов. Он же привел к появ­лению широкого спектра интересных кулинарных предложений и устройств.
  
• Комплексные решения. Поскольку в большинстве семей оба взрослых ра­ботают, найти время для приготовления полноценного меню им достаточ­но сложно. Потребность в готовых решениях привела к появлению комп­лектов из нескольких продуктов, обеспечивающих полноценное питание, и множества готовых блюд, предлагаемых в ресторанах и в продовольствен­ных магазинах.
  
• Продукты с низким содержанием углеводов. Интерес к диетам, основан­ным на сокращении потребления углеводов, сформировал потребность в продуктах с низким содержанием углеводов и в ресторанах, и в продоволь­ственных магазинах.
  

Поскольку мотивы могут исчисляться сотнями, следующей задачей будет разделение их на группы и подгруппы. Здесь может быть приме­нен следующий метод. Все члены команды менеджеров получают не­сколько карточек, на каждой из которых указан определенный мотив. Одна из карточек кладется на стол или прикрепляется к стене, а ос­тальные участники, объясняя свои решения, добавляют к ней.похожие карточки-мотивы. Процесс продолжается до тех пор, пока все карточ­ки не будут разложены и группа не придет к согласию относительно того, что полученные комбинации адекватно отражают рыночную си­туацию. Далее в каждой стопке производится сортировка карточек: общие и стратегические мотивы располагаются вверху, а более кон­кретные и тактические — внизу.

Как вариант, к группированию мотивов можно привлечь покупате­лей. Респонденты получают задание выбрать по одной карточке из каж­дой наиболее соответствующей их мотивам стопки. Упражнение проде­лывают все участники группы, а затем их оценки объединяются с помощью программы кластерного анализа. Если в данной процедуре уча­ствуют менеджеры компании, полученный опыт позволяет им глубже осознать мотивы принимаемых покупателями решений. Однако Э. Гриф-фин и Дж. Хаузер указывают, что после того, как менеджеры одной из фирм более 20 раз приняли участие в исследовании, они пришли к вы­воду, что мнения покупателей оказываются более репрезентативными, чем их собственные.

Следующая задача анализа мотивации покупателей состоит в том, чтобы определить относительную значимость мотивов. Здесь опять же можно воспользоваться силами менеджеров или при помощи прямых или наводящих вопросов попытаться узнать мнение покупателей. Что для инженера важнее в осциллоскопе: скорость вывода показаний или их точность? В чем авиапассажир заинтересован в большей степени — в удобном времени вылета или в цене билета? В наводящих вопросах покупателя просят дать оценку различных свойств товара или услуги. Альтернативный подход — попытка узнать, на основании каких факто­ров принимаются фактические решения о покупке. Выяснилось, напри­мер, что матери обычно приобретают чипсы, исходя из того, «что лю­бит ребенок», или их «сочности», а вовсе не на основе качеств, которые они сами отмечают как наиболее важные (питательная ценность и про­стота потребления).

И последняя задача: выделить мотивы, которые могут повлиять на определение стратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от вос­принимаемой потребителями важности свойств и атрибутов товара, но и от других факторов, например от стратегий конкурентов (идентифи­кация которых осуществляется на основе данных соответствующего анализа). Еще один фактор — осуществимость и практичность резуль­тирующей стратегии для компании. Здесь не обойтись без внутреннего анализа, а также без анализа внедрения стратегии.

Качественные исследования

Качественные исследования — мощный инструмент для изучения мо­тивов покупателей. Они могут включать в себя исследования в фокус-группах, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы потребителей на дому или в магазине. Задача таких исследований — идентификация реальной мотивации, не находящей

отражения в списках мотивов, пусть и структурированных. Напри­мер, в действительности покупатели спортивных внедорожников мо­гут демонстрировать окружающим свое отношение к жизни и свою молодость. Восприятие товара как слишком дорогого нередко озна­чает, что покупатель не располагает необходимыми для его приобре­тения деньгами. Проникновение во внутренний мир покупателя по­зволяет сформулировать стратегические идеи, понять которые иным способом невозможно.

Моделирование опыта покупателя от начала до конца и последу­ющий анализ каждого этапа могут стать детальными исследованиями, которые приведут к реальным изменениям. Например, сеть гостиниц Canadian Pacific (СР) Hotels обладала большим опытом работы с участ­никами симпозиумов и конференций, а также с группами туристов, но ее слабой стороной было обслуживание командированных бизнесменов.⁶

Изучение этой группы потребителей показало, что для них основны­ми мотивами являются максимально быстрое разрешение возникающих проблем, признание их индивидуальных потребностей и высокая гиб­кость в том, что касается времени приезда и отъезда. Моделирование опыта таких клиентов от момента парковки до оформления номера по­зволило определить направление для повышения стандартов обслужи­вания, подбора персонала и правил общения с клиентом для персона­ла. Все это позволило компании Canadian Pacific (СР) Hotels увеличить долю канадского рынка командированных бизнесменов на 16%.

Обычно для такого исследования составляется репрезентативная выборка покупателей, однако некоторые из них порой заслуживают особого внимания. Наиболее лояльные покупатели лучше других мо­гут рассказать о связях, которые способна создать фирма. Интервью с потерянными покупателями (переключившимися на другие марки) особенно полезны для получения наглядного представления о пробле­мах с товаром или услугой. Новые потребители или покупатели, уве­личившие активность потребления, могут подсказать новые способы использования продукта. Те, кто пользуется услугами сразу несколь­ких поставщиков, могут сравнить достоинства и недостатки конкури­рующих фирм.

Изменение приоритетов покупателей

Особенно важно выяснить, как именно изменяются приоритеты поку­пателей.⁷

В категории высокотехнологичных товаров приоритеты меняются следующим образом: сначала покупателю необходима помощь при вы-

боре и установке подходящего оборудования, затем — высокая эффек­тивность функционирования, и наконец — низкая цена. В категории кофе привычки и вкусы покупателей изменились следующим образом: сначала люди приобретали растворимый кофе в продовольственных магазинах, потом стали отдавать предпочтение специализированным кафе, а затем переключились на покупки кофе в зернах. Необходимо постоянно задаваться вопросом: не появились ли у достаточно боль­шого сегмента потребителей приоритеты, отличные от базовой модели бизнеса?

Покупатель как активный партнер

Специалисты по стратегиям и маркетингу все чаще рассматривают по­купателей не как пассивные цели, а как активных участников процес­сов приобретения товаров и услуг. Так, например, покупатели компа­нии Cisco помогают ее сотрудникам в разработке необходимых решений; пациенты порой участвуют в выборе способа лечения; с появлением «TiVo» (устройств, в которых можно запрограммировать запись теле­передач по названию или даже по жанру) контроль телезрителей над телепрограммами еще более возрастает; пользователи Интернета име­ют простой доступ к информации, а потому обладают значительной ры­ночной властью. В соответствии с этим менеджеры должны:⁸

• Идти на активный диалог. Контакт с покупателями следует рас­сматривать как диалог равных сторон. Пример общения с кли­ентами (как виртуального, так и реального) предоставляющей финансовые услуги компании Schwab показывает, насколько прочные отношения могут быть установлены при помощи актив­ного диалога.
  
• Мобилизовать сообщества покупателей. С развитием Интерне­та формируются прочные и широкие онлайновые сообщества по­купателей. Задача состоит в том, чтобы организовать их, предо­ставить покупателям виртуальную «среду обитания», с тем чтобы она дополняла впечатления от марки и становилась источником обратной связи.
  
• Управлять разнообразием покупателей. Покупатели высокотех­нологичных продуктов характеризуются значительными разли­чиями в объемах знаний о товаре, поэтому компании необходи­мо научиться работать с разными типами клиентов. Наиболее активными партнерами являются самые знающие покупатели.
  
• Участвовать в создании впечатлений. Онлайновый торговец цве­тами может не просто предложить несколько готовых Зукетов на
  

выбор, но и предоставить возможность покупателю самостоя­тельно собрать композицию и подобрать вазу. Участие в созда­нии впечатлений о товаре — больше чем кастомизация (простая подстройка предложения под нужды конкретного покупателя).

Неудовлетворенные потребности

Неудовлетворенные потребности — это покупательские нужды, кото­рые не удовлетворяются текущими товарными предложениями. Напри­мер, лыжным курортам необходимы способные добраться до самых крутых склонов машины для создания искусственного снега. В свое время фирмы осознали неудовлетворенную потребность во временных услугах юристов, технических специалистов и врачей и тем самым су­щественно расширили индустрию соответствующих услуг. Компания Executive Jet Aviation предлагает небольшие реактивные самолеты в арен­ду за одну восьмую часть их стоимости фирмам, нуждающимся в инди­видуальных воздушных перевозках, но не готовым к покупке и содер­жанию собственного парка самолетов.

Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обус­ловлена тем, что они представляют собой возможности для увеличе­ния доли рынка, вторжения на рынок, создания новых рынков. В то же время с точки зрения многих давно существующих фирм неудовлетво­ренные потребности являются угрозами, так как их насыщение конку­рентами нередко инициирует переделы рынков. Компания Ariat, напри­мер, проникла на рынок обуви для конного спорта, предложив жокеям взамен традиционных сапог и ботинок высокотехнологичные спортив­ные продукты. Следуя убеждению, что жокеи — тоже спортсмены, Ariat создала торговую марку и товарную линию, обеспечивающую неудо­влетворенную потребность.

Иногда покупатели и не подозревают о существовании у них неудо­влетворенных потребностей, поскольку давно смирились с ограничени­ями существующих продуктов. Потребности фермера 1890-х гг., скорее всего, ограничивались желанием заполучить лошадей, которые рабо­тали бы больше, но при том их рацион был бы существенно ограничен. Вряд ли кто-нибудь из аграриев задумывался о возможности появления трактора. Идентификация неочевидных неудовлетворенных потребно­стей — весьма сложная задача, но для агрессивных фирм их определение и насыщение открывает широчайшие возможности, поскольку пред­принимаемые ими действия вряд ли вызовут немедленную реакцию со стороны конкурентов. Самое сложное здесь — найти эту неудовле-

Исследователь из МП Эрик фон Хиппел, который занимался изуче­нием покупателей в качестве источников инноваций, утверждает, что наиболее плодотворным для выявления неудовлетворенных потребно­стей и новых концепций товара является общение с ведущими пользо­вателями. К ведущим пользователям относятся потребители:¹²

• которые испытывают потребности, которые будут характерны для всего рынка, но через несколько месяцев или лет. Если пред­положить существование тенденции к потреблению полезных для здоровья продуктов, то ведущим пользователем можно счи­тать человека, который очень внимательно относится к правиль­ному питанию и свойствам продуктов;
  
• для которых использование нового способа удовлетворения по­требностей позволяет получать существенные выгоды. Ведущими пользователями решений по автоматизации офисов можно счи­тать фирмы, которые уже сегодня умеют воспользоваться выго­дами, сопряженными с применением технологических новинок.
  

Идеальный опыт

Помимо всего прочего, определению неудовлетворенных потребностей может помочь концептуализация идеального опыта. Крупное издатель­ство, занимающееся выпуском справочников, провело опрос среди сво­их покупателей, обратившись к каждому с просьбой дать описание их идеального опыта в процессе общения с компанией. Издательство выяс­нило, что его самые крупные клиенты (лучшие 4%, которые обеспечива­ли 45% доходов компании) хотят, чтобы при решении возникающих про­блем они имели возможность обращаться к одному конкретному сотруднику; товары были подстроены под их конкретные нужды; что­бы их консультировали по вопросу обслуживания и помогали им от­слеживать результаты. Более мелким клиентам, напротив, были нужны две вещи: простой процесс оформления заказов и чтобы их не трево­жили. Полученные ответы помогли издательству повысить уровень обслуживания при одновременном снижении затрат.¹³

Креативный подход

Нестандартное мышление (или вовсе мышление без каких-либо стан­дартов) — вот что необходимо для поиска новых предложений, отвеча­ющих неудовлетворенным потребностям. Иной подход к созданию то­вара или услуги может вылиться в создание новой товарной категории или изменение существующей, а то и в появление новых стандартов

де-факто, которым конкуренты вынуждены будут следовать. Что мо­жет быть лучше?

Возьмем для примера туристические путеводители. На протяжении многих лет это была весьма зрелая пассивная товарная категория. Но кому-то из сотрудников компании Rough Guides пришла в голову про­стая идея о том, что многим 30-40-летним туристам хотелось бы отой­ти в сторону от наезженной колеи. Компания начала выпускать путе­водители не только по городам и странам, но также по конкретным интересам, чтобы людям не нужно было покупать толстые справочни­ки, на 90% состоящие из бесполезной информации. На веб-сайте Rough Guides предлагаются путеводители по 14 тыс. городов мира, а также ве­ликое множество другой полезной информации и новостей из сферы туризма плюс предложения по страхованию.¹⁴

Креативное мышление — путь к идеям, открывающим новые значи­тельные возможности роста (предложение кофе «Folgers» в новой упа­ковке, новая рекламная кампания или открытие сети кофеен Starbucks). В основе процесса творческого мышления лежат три принципа, кото­рым может следовать любая организационная единица. Во-первых, не­обходимо разделить процессы генерирования идей и их оценки. Вмес­то того чтобы сразу отвергать идеи, хоронить их под критическими «завалами», предоставьте всем им право на существование, и, быть мо­жет, они наведут вас на действительно хорошие мысли. Во-вторых, под­ходите к проблеме с разных ментальных и физических сторон (лодка в океане, палаточный лагерь в штате Мэн, характер куклы Барби, все что угодно). И наконец, у вас должен быть механизм, который позволит доводить наиболее перспективные идеи до совершенства, превращать их в потенциальных «чемпионов» рынка. Более подробно некоторые аспекты креативного мышления будут рассмотрены в главе 13.