Стратегическое рыночное управление
| Вид материала | Документы |
СодержаниеМигель Сервантес Стэнли Маркус Внешний анализ Воздействие на стратегические решения Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей Стратегические неопределенности Стратегическая неопределенность |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- Программа тренинга Стратегическое рыночное управление в условиях неопределенности, 35.91kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
Глава 3
Внешний анализ и анализ покупателей
Постоянная готовность к победе — половина победы.
Мигель Сервантес
Цель предприятия состоит в том, чтобы привлечь и удержать
покупателя.
Теодор Левитт
Потребители — статистическая величина. Покупатели — живые
люди.
Стэнли Маркус
Разработку (или пересмотр) стратегии логично начать с внешнего анализа, т. е. анализа внешних по отношению к компании и способных повлиять на ее стратегию факторов (первые четыре главы части II). В заключительной же главе темы «Стратегический анализ» мы рассмотрим концепции и методы проведения внутреннего анализа (оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее стратегические проблемы, ограничения и варианты действий).
Внешний анализ
Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Всегда существует опасность того, что он превратится в бесконечный процесс, результатом которого становится излишне описательный отчет. Каким бы бизнесом ни занималась фирма, число потенциально значимых факторов, которые могут рассматриваться в процессе внешнего анализа, стремится к бесконечности. В отсутствие дисциплины и четко определенной цели аналитики представляют руководству компании огромные тома распечаток, содержащих наглядную, но бесполезную информацию.
Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей
67
Воздействие на стратегические решения
Внешний анализ не является самоцелью. Наоборот, его движущей силой должно стать желание повлиять на стратегию, генерировать или оценить различные ее варианты. Как видно из рис. 3.1, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними. Если быть более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).
Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на следующие вопросы:
- Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?
- Какие направления роста нуждаются в инвестициях?
- Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное расширение?
- Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?
Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:
- Что представляют собой предложения ценности?
- В чем состоят ключевые факторы успеха?
- Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?
- Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить?
- Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?
Дополнительные задачи анализа
Из рис. 3.1 следует, что внешний анализ может повлиять на стратегию и косвенным образом, за счет определения:
- значительных тенденций и будущих событий;
- угроз и возможностей;
- стратегических неопределенностей, способных .повлиять на результаты стратегии.
Значительная тенденция или событие, например повышенное внимание потребителей к насыщенным жирам или появление нового кон-
5*
68
Часть II. Стратегический анализ
курента, может кардинально изменить оценку вариантов стратегии. А появление представляющей угрозу для фирмы новой технологии нередко воспринимается потенциальным конкурентом как перспективная возможность.
Рис. 3.1. Роль внешнего анализа
Стратегические неопределенности
Концепция стратегических неопределенностей имеет большое значение для внешнего анализа. Если бы перед окончательным выбором стратегии вы могли получить ответ на один вопрос, о чем бы вы спросили? Если бы подразделение Buick корпорации General Motors анализировало возможность выпуска автомобилей-гибридов, работающих на жидком газе и электричестве, его основные стратегические неопределенности могли бы выглядеть так:
- Как будет выглядеть кривая продаж таких автомобилей-гибридов в ближайшие годы? Сколько таких автомобилей будет продано и в какой категории?
- Какими будут стратегии выпуска автомобилей-гибридов у прямых конкурентов Buick?
- Какие могут появиться новые технологии, способные повлиять на спрос в таких гибридах?
Концептуально отличные от стратегических решений стратегические неопределенности связаны с конкретными факторами, от которых зависит результативность стратегии. Ответ на вопрос «Должен ли Buick организовать выпуск автомобилей-гибридов?» — стратегическое решение. «Каким будет спрос на автомобили-гибриды в буду-
Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей
69
щем?» — стратегическая неопределенность. Большинство стратегических решений являются результатом нескольких стратегических неопределенностей.
Ниже приводятся другие примеры стратегических неопределенностей и стратегических решений, с которыми они могут быть связаны. Одна стратегическая неопределенность нередко становится источником другой. Пожалуй, наиболее распространенной неопределенностью является будущий спрос на товар (например, на ультразвуковое диагностическое оборудование). Вопрос «От чего зависит спрос?» обычно приводит к появлению новых стратегических неопределенностей. Одна из них может быть связана с технологическими усовершенствованиями, другая — с затратами и результатами конкурирующих технологий, третья — с финансовыми возможностями потребителей (сфера здравоохранения). В свою очередь, каждая из них может вызвать еще один уровень неопределенности.
| Стратегические неопределенности | Стратегические решения |
| • Появится ли на рынке крупный конкурент? | • Инвестиции в товарный рынок |
| • Будет ли принят новый десерт на основе сливочной карамели? | • Инвестиции в производство десерта на основе сливочной карамели |
| • Произойдет ли смена технологии? | • Инвестиции в технологии |
| • Укрепит ли доллар свои позиции по отношению к иностранной валюте? | • Организация офшорного производства |
| • Возможна ли компьютеризация существующей технологии? | • Инвестиции в новую систему |
| • Насколько рынок чувствителен к цене? | • Стратегия поддержания ценового паритета |
| Стратегическая неопределенность | Стратегические неопределенности второго порядка |
| Каким будет будущий спрос? | • Повышение результативности деятельности? |
| • Разработка конкурирующей технологии? | |
| • Финансовые возможности здравоохранения? |