Стратегическое рыночное управление

и разработок или в кадровом составе тоже улучшает способности фир­мы к быстрому реагированию.

Еще один фактор стратегической гибкости — поддерживающая из­менения организационная культура. Такая культура начинается с уме­ния распознавать возможности и угрозы, возможно с использованием системы сбора и анализа информации о внешней среде (см. главу 6). Для нее также характерен предпринимательский стиль, обеспеченный соответствующей организационной структурой и системами вознаграж­дения, стимулирующими менеджеров к созданию действенных страте­гий и использованию возможностей. Ментальность стратегически гиб­кой организации должна быть подчинена идее «Заряжай, целься, пли!».

Заключительное предостережение

Стратегическое видение требует умения не поддаваться многочислен­ным соблазнам, а также дисциплины и готовности выполнить приказ. Слишком динамичное видение перестает быть таковым, и риск опро­кинуться при «ловле волны» совершенно реален.

Уроки фатальных ошибок американских компаний ==

Анализ некоторых грубейших ошибок в бизнесе позволяет выделить четыре смертельно опасных заблуждения:¹⁶

1. У нас слишком большие затраты на оплату труда. На самом деле заработная плата составляет лишь небольшой процент от добавленной стоимости. Бо­лее того, на наиболее эффективных производствах доля зарплаты превыша­ет среднеотраслевую; просто они лучше используют и лучше мотивируют сво­их работников.
   
2. На дешевых товарах денег не заработать. На самом деле то, что вчера было дешевым (радиоприемником, полупроводниковым устройством), завтра впол­не может стать основой для технологии, производства и маркетинга продук­ции класса «high-end».
   
3. Мы не можем это продать. Американские компании пытались продавать са­мые разные товары, начиная от микроволновых печей (крупные производи­тели бытовой техники) и заканчивая факсимильными аппаратами {Xerox, пер­вой представившая серийный телефакс), используя свои традиционные мар­кетинговые методы. В действительности продвижение инновационных това­ров требует использования новых решений.
   
4. Дешевле приобрести новый бизнес, чем развивать его самостоятельно. От­ношение к СБЕ как к автономным фирмам, которые легко покупаются и про­даются, препятствует достижению синергизма между ними, переключает вни­мание на внешние способы вложения капитала (хорошо там, где нас нет) и заставляет относиться к необходимым для выживания инвестициям как к ря­довым капиталовложениям.
   

Главные идеи

• Ориентированная на создание УКП стратегия должна быть цен­ной для рынка и подкрепляться невоспроизводимыми конкурен­тами активами и компетенциями. Наиболее распространенными УКП являются репутация производителя высококачественных товаров, поддержка покупателей и узнаваемая торговая марка.
  
• Устойчивость синергизма объясняется тем, что он базируется на уникальных характеристиках организации.
  
• Стратегический оппортунизм сфокусирован на настоящем, ког­да основное внимание уделяется существующим возможностям и стратегическим альтернативам. Стратегическое же видение предполагает долгосрочную перспективу и минимум изменений в стратегии. Оппортунизм нередко ведет к стратегическому дрей­фу, видение — к стратегической неуступчивости.
  
• Стратегические намерения соединяют стратегическое видение и устойчивую одержимость. Использованию организацией страте­гических возможностей и устранению стратегических проблем способствует ее стратегическая гибкость.
  

Темы для обсуждения

1. Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Определите УКП для компаний Dell, P&G, Tide и Citibank.
   
2. Выберите товарный класс и несколько крупных торговых марок. Каковы точки паритета и точки отличия для каждой торговой мар­ки? Установите связь между точками паритета и ключевыми фак­торами успеха, а также между точками отличия и устойчивыми кон­курентными преимуществами.
   
3. Что такое синергизм? Каковы источники синергизма? Приведите примеры. Почему столь трудно добиться синергизма?
   
4. Что такое стратегическое видение и в чем его отличие от стратеги­ческого оппортунизма? Что такое стратегический дрейф и страте­гическая неуступчивость? По какой причине они возникают? Мо­жете ли вы привести какие-либо примеры помимо тех, которые были упомянуты в данной главе? Привели ли ошибочные стратегические решения к возникновению серьезных проблем или их причиной были внутренние организационные недостатки? Что такое динамич­ное видение и насколько реально его осуществление? Действитель­но ли компания Schwab продемонстрировала динамичное видение?
   

вами и компетенциями, а также функциональными стратегиями и про­граммами. К числу общепринятых стратегических направлений отно­сятся качество, фокусирование (на товаре или рынке), ценность, инно-вационность, близость к покупателю или глобальность. Каждое из этих направлений необходимо адаптировать к конкретному контексту, но все они должны предлагать покупателям ясную и четкую ценность и поддерживаться активами и компетенциями, а также функциональны­ми стратегиями и программами.

Изучение этих стратегических направлений (или опционов) может помочь вам при оценке и разработке стратегий бизнеса. Чтобы добить­ся успеха, вы должны проявлять креативность и «забрасывать широ­кую сеть»: наличие набора потенциально жизнеспособных опционов может стать гарантией того, что вы рассмотрели все многообещающие альтернативы. Кроме того, знание доступных вариантов выбора позво­ляет вам достичь более полной и реалистичной оценки вероятности успеха для предлагаемого стратегического направления. Наконец, по­нимание ключевых моментов, определяющих успех различных опцио­нов, способствует разработке программ, предназначенных для осуще-. ствления бизнес-стратегий.

Компания может выбрать для себя более одного стратегического направления — так сказать, одновременно прогуливаться и жевать ре­зинку. Данная ситуация не относится к категории «или/или». На са­мом деле большинству успешных стратегий присуще объединение не­скольких стратегических направлений. Однако серьезное понимание каждого из них может направлять вас не только в процессе принятия решения об использовании конкретного направления, но и в определе­нии присущей ему роли и приоритетности в рамках общей стратегии. Какое из них следует выбрать? Как могут взаимодействовать различ­ные направления? Способ их объединения может стать определяющим для достижения успеха.

Что такое эффективная стратегия бизнеса

Какое стратегическое направление или набор направлений должны составлять основу бизнес-стратегии? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть каждое направление с точки зрения того, содержит ли оно реальное и воспринимаемое предложение ценно­сти и отличается ли оно релевантностью, устойчивостью и осуществи­мостью. Цель такого анализа состоит в определении не только потенци­ального влияния стратегического направления, но также присущей ему ограниченности и вероятности реализации.

Создание истинной ценности для потребителя

Прежде всего эффективная стратегия бизнеса должна создавать добав­ленную ценность для потребителей. Здесь следует различать ценность мнимую и истинную. К примеру, предоставление комплекса финансо­вых услуг в одном месте обладало гораздо меньшей ценностью для поку­пателей, чем предполагалось в момент первой попытки его реализации в начале 1980-х гг. Об этом примере синергизма, который так никогда и не был претворен в жизнь, будет рассказано в главе 14. Присутствие имени «Bayer» на других лекарствах, кроме аспирина, оказалось намно­го менее ценным в сравнении с ожиданиями компании знаком для аме­риканских покупателей. Таким образом, производителю не удалось перенести ценность имени «Bayer» на другие товары.

Истинность ценности во многом определяется созданием точки от­личия не с позиций фирмы (и в частности, с точки зрения производ­ства), а непосредственно для покупателей. Как выбранная точка отли­чия повлияет на впечатления потребителя от покупки и использования товара? В чем состоит ее суть: в снижении затрат, в повышении функ­циональности, в большем удовлетворении? Здесь уместно вспомнить о концепции неудовлетворенных потребностей и покупательских про­блем (см. главу 3). Подтверждают ли исследования рынка, что ценность является добавленной, с точки зрения покупателя?

Обеспечение воспринимаемой ценности

Следует отметить, что добавленная ценность должна быть правильно воспринята покупателями. Возможно, проблема заключает в коммуни­кативных трудностях отражения ценности либо в полном отсутствии такого рода коммуникаций. Так, покупатель может и не знать, что в за­кусочных Burger King его ждет удобная система заказа блюд, а автомо­били Subaru отличаются эффективной тормозной системой. Быть мо­жет, покупатель не имел возможности вступить в соответствующие коммуникации, или же его не удовлетворяет форма полученного сооб­щения (правдоподобность, запоминаемость, стиль), или он не считает атрибут или услугу релевантной или ценной.

Проблема воспринимаемой ценности приобретает особую остроту в тех случаях, когда покупатель не имеет возможности адекватно оце­нить добавленную ценность товара или услуг (безопасность авиапере­летов или услуги дантиста). Для того чтобы разобраться в различиях конкурирующих торговых предложений, покупателю придется затра­тить значительное время и усилия. Большинство же потребителей де­лают выводы, исходя из косвенных признаков, таких как внешний вид

авиалайнера или профессионализм служащих приемной стоматологи­ческой клиники. Следовательно, задача фирмы состоит в управлении такого рода сигналами или признаками добавленной стоимости.

Релевантность стратегии для покупателей

Компания должна производить то, что захотят приобрести потребите­ли. Товар или услуга должны восприниматься как релевантные для рынков, на которых компания хочет вести конкурентную борьбу. Как уже отмечалось в главе 5 при обсуждении вопроса релевантности, бес­смысленно выпускать лучшие внедорожники, если покупателей инте­ресуют автомобили-гибриды. Если компания предлагает ценность, ко­торая вызывает второстепенный интерес покупателей, последние могут обратиться к любым другим компания даже в том случае, если компа­ния способна к эффективной реализации своего предложения. Если товары воспринимаются как устаревшие или второстепенные, то ком­пания не сможет соответствовать требованиям потребителей.

Устойчивость стратегии

Присутствующая в стратегии точка отличия от конкурентов должна быть не только воспринимаемой, но и устойчивой. Во многих случаях добиться этого достаточно сложно, потому что большинство точек от­личия легко копируются. Один путь к созданию устойчивого преиму­щества состоит в обладании важным аспектом товара, возможно, с по­мощью дифференцирующего элемента торговой марки (такого как двигатель «Northstar» компании Cadillac или система навигации «On Star» компании GM). Вторым путем является создание программы не­прерывного инвестирования и совершенствования, которая позволяет стратегии оставаться «движущейся мишенью», неизменно находящей­ся впереди конкурентов или в состоянии готовности к их опережению. В-третьих, компания может создать точки отличия, основанные на уни­кальных активах и компетенциях организации, которые по определе­нию очень сложно скопировать.

Сверхвысокое инвестирование в деятельность по созданию добав­ленной ценности может окупиться в долгосрочном плане, так как по­добные действия мешают конкурентам копировать стратегию. Напри­мер, конкуренты могут отказаться от разработки дублирующей системы обслуживания, которая отличается более высоким охватом, чем пред­полагают текущие покупатели. Точно такая же логика применима к широким товарным линиям. Некоторые элементы этой линии могут быть неприбыльными, но их сохранение может окупаться благодаря

марку таким образом, что в отношении этой характеристики она вызы­вала у потребителей чрезвычайно высокую степень доверия. Pringles предлагает такую форму и упаковку своей продукции, которые позволя­ют хранить товар в удобном и компактном виде. Кетчуп «Heinz» медлен­но вытекает из бутылки благодаря присущей ему густоте. Некоторые авиакомпании предлагают пассажирам бизнес-класса более удобные спальные места. В каждом случае атрибут релевантен для покупате­лей, а торговая марка четко позиционирована по данному атрибуту.

Для поддержания длительной жизнеспособности такого направле­ния необходимо защищать его от конкурентов. Одним из способов за­щиты является оформление патентов. Компания Dolby Laboratories сформировала свою позицию на основе постоянно расширяющегося набора патентов, которые должны были служить поддержкой для ее безупречных предложений. Другой способ состоит в обладании програм­мируемой инвестиционной программой, которая позволяет сохранять реальное и воспринимаемое преимущество. Так, Volvo имеет программу инвестиций и четкую философию дизайна своего товара, которые га­рантируют ей способность выполнить свое обещание в том, что касает­ся безопасности выпускаемых ею автомобилей.

Существует еще один путь долговременного владения атрибутом: компания может снабдить его торговой маркой, а затем управлять этой маркой и своим обещанием. Например, в 1999 г. сеть отелей Westin Hotel Chain создала торговую марку «Неземная кровать» («Heavenly Bed») — специально разработанный (компанией Simmons) для удобства клиен­тов матрас, которая стала марочной дифференцирующей особенностью данной сети. «Неземная кровать» полностью соответствовала основно­му предназначению гостиничного номера — обеспечивать хороший сон в течение ночи. За первый год существования марки в отелях, где пред­лагалась «Неземная кровать», удовлетворение клиентов повысилось на 5%, заметно улучшились впечатления от чистоты номеров, их интерье­ра и содержания, а также увеличилось число клиентов. Компания Westin активно управляет торговой маркой «Неземная кровать». Теперь эту кровать можно приобрести, а сама концепция была расширена на «Не­земную ванну», что служит еще одним поводом для основных лояль­ных клиентов доверять компании Westin и рассказывать о ней своим друзьям.