Стратегическое рыночное управление
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- Программа тренинга Стратегическое рыночное управление в условиях неопределенности, 35.91kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
Стратегический риск
Ориентация на будущее
Ориентация на настоящее
| Стратегическое видение | Стратегическая неуступчивость |
| Стратегический оппортунизм | Стратегический дрейф |
Рис. 8.5. Видение и оппортунизм
Возникающие барьеры
Картина будущего может быть в целом правильной, однако реализовать необходимую стратегию фирме удается не всегда. Этим отчасти объясняются неудачные попытки GE и других компаний прорваться на компьютерный рынок в 1960-е гг., а также попытки Sony сделать «Betacam» стандартом видеозаписи.
Неправильные предположения о будущем
Ошибочность видения может быть связана с тем, что оно базируется на неправильных предположениях о будущем. Например, концепция финансовых фирм с полным комплексом услуг (когда-то — видение для American Express, Sears, Merrill Lynch и других компаний) была основана на неверном предположении о том, что клиенты воспримут как ценное удовлетворение всех финансовых потребностей «за один заход». Как оказалось, в каждом конкретном случае люди предпочитают иметь дело с узкими специалистами. Ошибочной оказалась и концепция GE относительно полной автоматизации производства. Ее покупатели нуждались не в заводских системах, а в отдельных программных продуктах и оборудовании.
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
227
Смена парадигм
Третья проблема связана со сменой парадигм. Например, изменения в технологиях могут привести к трансформации характера бизнеса. Так, если раньше понятие «компьютер» означало мэйнфрейм, то впоследствии появились мини-ЭВМ, персональные компьютеры, портативные компьютеры, рабочие станции, серверы. Электронные лампы уступили место транзисторам, а те, в свою очередь, — полупроводникам, интегральным схемам и микропроцессорам. В каждом случае новая парадигма сопровождалась изменениями в распределении ролей. Как правило, в свете новых перспектив бывшие лидеры быстро утрачивали привычный статус.
Своего рода сменой парадигм является и появление новых бизнес-моделей. Starbucks и ее последователи изменили представления потребителей о приобретении и потреблении кофе, оставив производителей растворимого кофе в банках биться за сокращающийся рынок супермаркетов. Корпорации Dell удалось добиться изменения способа приобретения компьютеров (как со стороны частных лиц, так и организаций), превратив преимущество розничных каналов сбыта в недостаток. Nucor изменила сталелитейную промышленность, создав рассредоточенные металлургические мини-комбинаты, использующие в качестве сырья скрап (металлический лом). Крупным сталелитейным компаниям не оставалось ничего другого, как ввязаться в ценовую конкуренцию (ценой собственной прибыли). И не случайно в каждом из этих случаев проводниками новых парадигм становились компании-новички или фирмы, рассматривавшиеся как малозначительные нишевые игроки. Консультант по менеджменту Адриан Сливоцки назвал такого рода перераспределение прибылей и изменение экономического положения компаний «отраслевой миграцией стоимости».9
В чем причина организационного упорства?
«Неуступчивость» организаций, особенно распространенная среди успешных фирм, объясняется несколькими причинами. Во-первых, речь идет о плате за успех. Добившаяся высоких результатов фирма создает ресурсы, которые в принципе могли бы использоваться для создания новых парадигм. Однако на практике успех чаще всего подкрепляет прежнее видение, стимулирует усилия по совершенствованию старых методов (снижение издержек и повышение уровня сервиса). Вследствие этого более высокая операционная эффективность превращается в своего рода «дымовую завесу», скрывающую от менеджмента происходящие во внешней среде радикальные перемены. По наблюдениям Кени-чи Омае, японские фирмы одержимы «победой за счет усердия», что не
15'
228
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
только препятствует осуществлению изменений, но и делает убыточными целые отрасли.10
Например, в Японии наблюдается огромный переизбыток производственных мощностей в судостроении, автомобилестроении и других отраслях, что подталкивает фирмы к разорительной ценовой конкуренции.
Вторая проблема тесно связана с предыдущей: новая парадигма чаще всего требует иного устройства организации, в частности изменений в организационной культуре. Изменить культуру очень нелегко, особенно когда организация сама же в поддержку старому видению ее и создавала. Как отмечают ведущие специалисты в области организационной теории Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли, именно прочность существующей культуры и сложность ее изменения послужили причинами того, что в компаниях British Airways, IBM и Sears перемены начались только после того, как они попали в тяжелое финансовое положение.11
В-третьих, вы бы согласились занести нож над курицей, несущей золотые яйца? Успех любой новой парадигмы означает неминуемую каннибализацию устаревшего видения бизнеса. К тому же существует вероятность того, что, если лидер отрасли того не захочет, новая парадигма так и не появится. Компания Xerox, к примеру, в 1960-е гг., по существу, была монополистом в сфере копировальных аппаратов. Стратегия сдачи оборудования в аренду приносила ей такой поток доходов, что компания иногда не знала, на что еще ей потратить деньги. Соответственно Xerox не была заинтересована в создании малых офисных копиров. Новинка действительно появилась относительно поздно, но одновременно у Canon и других конкурирующих с Xerox компаний появилось достаточно возможностей, чтобы раз и навсегда изменить мир фотокопировальной техники.
Сила видения заключена в его постоянстве. Но в «одной связке» с направленным на будущее фокусом внимания оно нередко приводит к тому, что компания слишком долго придерживается ошибочного видения. Проблема постоянства видения состоит в том, что компании жизненно необходимо терпеливо следовать ему, несмотря на беды и страдания, и в то же время воздерживаться от выделения ресурсов под ошибочное видение в напрасной надежде на чудесное исцеление.
Стратегический оппортунизм
Стратегическим оппортунизмом движет ориентация на настоящее. Его основная посылка такова: внешняя среда является настолько динамичной и неопределенной, что стремление компании к каким-либо будущим целям бессмысленно. Если структура компании не обеспечивает
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
229
ей стратегических преимуществ сейчас, она вряд ли имеет основания надеяться на стратегический успех в будущем.
Стратегический оппортунизм обладает рядом достоинств, одно из которых — снижение рисков, связанных с возможностью упустить новые возможности для бизнеса. Компании General Mills в производстве кукурузных хлопьев, Purina в кормах для животных, Ziff-Davis Media в специализированных изданиях по компьютерной тематике — все они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают узкоспециальные торговые марки, полностью отвечающие текущим тенденциям и вкусам потребителей. К примеру, у Purina это такие марки, как «Deli-Cat», «Kaboodle» и «Cat Chow Senior Formula»; General Mills — «Triangles», «Oatmeal Crisp», «Sprinkle Spangles» и «Cinnamon Toast Crunch». Ziff-Davis регулярно выпускает новые компьютерные журналы, ориентированные на небольшие сегменты читательской аудитории, такие как «eWeek», «Sync» и «PC Magazine». Одновременно снижаются и риски стратегической неуступчивости.
Стратегический оппортунизм порождает здоровую живость и энергию, особенно если компания обладает децентрализованными научно-исследовательским и маркетинговым отделами, обеспечивающими устойчивость потока новых продуктов. В ЗМ, например, постоянно создаются (и оцениваются) новые направления бизнеса. Еще один приверженец децентрализованного предпринимательского стиля менеджмента — корпорация Hewlett-Packard. Такие компании обычно близки к рынку и технологиям, всегда готовы к поиску и использованию новых возможностей.
Результатом стратегического оппортунизма оказывается эффект расширения ассортимента, когда одни и те же активы и навыки используются в процессе производства разных товарных линий. Отличным примером здесь служит компания Nike, применяющая свои развитые способности по дизайну и оценке восприятия покупателей на самых разных товарных рынках. Один из основных элементов стратегии Nike — создание прочных связей и отношений с узкими сегментами рынка посредством дизайна товаров и акцента на сильные качества торговой марки. Компания чрезвычайно восприимчива к появлению новых сегментов (таких как игроки в стритбол) и прекрасно осознает настоятельную потребность в усовершенствовании товаров и инновациях. Nike обладает стратегической гибкостью, что характерно для многих находящихся в рядах стратегических оппортунистов фирм.
Придерживающаяся стратегического оппортунизма фирма кардинально отличается от компании со стратегическим видением (см. рис. 8.4).
230
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Различия между ними наиболее четко проявляются в отношении к стратегическим неопределенностям. Какие тенденции наиболее сильны и критичны сегодня? Что сейчас движет рынком? Какие стратегические проблемы, стоящие перед компанией, требуют немедленного решения? Какие технологии уже можно применять? Каковы текущие стратегические возможности и угрозы? Что делают на рынке (и в своих лабораториях) конкуренты? Какие изменения в стратегиях происходят или вскоре произойдут?
Весьма различны у них и информационные системы, и процессы анализа. Для поддержания стратегического оппортунизма компания должна осуществлять мониторинг покупателей, конкурентов и отрасли в целом, с тем чтобы идентифицировать тенденции, возможности и угрозы в момент их появления. Сбор и анализ информации должны быть не только высокочувствительными, но и проводиться в режиме реального времени. Необходимы частые, регулярные совещания, посвященные анализу последних разработок и происходящих на рынке событий. Организация должна уметь быстро схватывать происходящие изменения и соответственно трансформироваться сама.
Признак организации с развитым стратегическим оппортунизмом — стратегическая гибкость и готовность быстро реагировать на новые возможности. Такая организация отличается адаптивностью, умением подстраивать свои системы, структуру, людей и культуру под нужды новых предприятий. Ее стратегия динамична, а изменчивость является нормой. Одни товары выводятся на рынок и поддерживаются, другие лишаются содействия или снимаются с производства. Компания выходит на новые рынки и уходит с других, использует новые формы синергизма и активы. В ней работают люди предпринимательского склада, восприимчивые к новым возможностям и угрозам и способные оперативно реагировать на происходящие события.
Стратегический дрейф
Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф (см. рис. 8.5), когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается многочисленными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма.
Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, пере-
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 231
ходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает окупить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.
Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являющиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибыли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие потребители. В то же время данное оборудование не имеет стратегической ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ресурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные направления.
В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реализации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использование стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.
Стратегический дрейф не только приводит к появлению не обладающих необходимыми активами и компетенциями бизнес-единиц, но и ввиду отсутствия видения обусловливает невозможность поддержки основного направления деятельности. В отсутствие видения и сопровождающей его приверженности менеджмент без особых колебаний может переориентировать инвестиции на безопасные на первый взгляд направления, являющиеся непосредственными стратегическими возможностями. Таким образом, стратегический оппортунизм становится ответственным за отказ от долгосрочных инвестиций или за отвлечение ресурсов от основного направления.
В качестве примера стратегического дрейфа можно привести фирму, которая проектировала, устанавливала и обслуживала оборудование для сталелитейных заводов. Со временем ее покупатели переключились на приобретение стандартизированного оборудования (главным образом, ввиду его более низкой цены). Чтобы сохранить свою долю рынка, фирма попыталась предложить и «массовую» продукцию. Через некоторое время менеджмент компании пришел к выводу, что осуществляемая стратегия носит дуалистический характер, что не отвечает возможностям организации. Компания имела слишком высокие накладные расходы, не
232 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
позволявшие ей конкурировать с производителями типового оборудования, а уровень сервиса оказался ниже, чем у некоторых нишевых игроков. Будь у компании стратегическое видение, она вряд ли оказалась бы в такой ситуации.
Еще один пример — это сеть магазинов низких цен (дисконтеров), которая начинала с ограниченной товарной линии, предлагаемой на местном рынке. Всем была очевидна предлагаемая компанией ценность для покупателя, а практический менеджмент отличался высокой эффективностью. Однако со временем компания расширила ассортимент, предлагая прохладительные напитки, продукты, мебель, и предприняла агрессивное географическое расширение. Это обусловило резкое снижение действенности принятого в ней прикладного стиля менеджмента и размывание предложения ценности. В результате предпринятых действий компания перешла в категорию бизнеса, для которого требовались активы и компетенции, которыми она не обладала.
Видение плюс оппортунизм
Многие компании пытаются одновременно применять и стратегическое видение, и стратегический оппортунизм. Оппортунизм как дополнение к стратегическому видению способствует диверсификации компании, когда она не замыкается на основном виде бизнеса. Так, если видение торговой марки «Weight Watchers» состоит в эксплуатации ассоциаций с маркой путем ее расширения в другие товарные категории, то стратегический оппортунизм можно описать как процесс выбора вариантов расширения и порядка их следования.
Такая комбинация может оказаться весьма результативной и действительно приносит свои плоды. Хотя, конечно, здесь есть очевидные риски и проблемы. Одной из таких проблем является тот факт, что стратегическое видение требует терпения и инвестиций. В то же время компания оказывается перед соблазнами немедленного получения прибыли (что характерно для стратегического оппортунизма). Впрочем, поддерживать необходимые для движения к определяемым видением целям настойчивость и дисциплину сложно в любом случае, даже в отсутствие отвлекающих внимание альтернативных стратегий.
Хуже обстоит дело с организационными проблемами. Одной и той же организации с трудом удается совмещать оба подхода, поскольку системы, люди, структура и культура, наиболее подходящие для одного из них, вообще говоря, не подходят для целей другого. Создание организации, которая бы .мастерски владела и видением, и оппортунизмом или хотя бы терпела их, — задача далеко не из легких.
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 233
Динамичное видение
В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концепцией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожидании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным (компании Nucor, Charles Schwab и Microsoft).
В 1970-е гг., столкнувшись с ценовым давлением со стороны полностью интегрированных сталелитейных компаний и японских фирм с их высокоэффективными технологическими процессами, компания Nucor разработала стратегию выпуска весьма дорогостоящих строительных конструкций на мини-комбинатах, рабочие которых не были организованы в профсоюзы, а в качестве сырья использовался скрап. В течение более десяти лет данная модель обеспечивала стратегические и финансовые успехи Nucor. Однако в середине 1980-х гг. аналогичную стратегию начали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом, к тому же некоторые изделия начали делать не из стали, а из алюминия. В ответ Nucor вновь изменила парадигму бизнеса, сконцентрировавшись на выпуске дорогостоящего плоского стального проката и используя вместо скрапа железную руду из Бразилии и обогатительного завода на Тринидаде.12
Компания Charles Schwab превратилась из обслуживающего частных инвесторов брокера-дисконтера в поставщика взаимных фондов без брокерской комиссии и комиссионных за операции под единой торговой маркой «Schwab OneSource». К настоящему времени компания содержит целую армию финансовых советников, известных как Schwab Institutional. Они работают исключительно за вознаграждение и призваны помогать инвесторам, привлеченным инвестиционными возможностями Schwab. Объектом внимания третьей компании, Microsoft, попеременно становились операционные системы, программные приложения и Интернет. В своем развитии и Schwab, и Microsoft не отказывались от прошлого видения, а дополняли его новыми направлениями бизнеса. К истории компании Schwab мы вернемся в главе 12.
Как изменить видение? Определенно для этого необходимы воля, умение предвосхищать смену парадигм и создавать новое видение путем проницательного и дальновидного анализа, а также умение изменять организацию и, в частности, культуру. Стратегический анализ мы уже рассмотрели. Организационные элементы будут обсуждаться в главе 16. В следующих двух разделах мы проанализируем две имеющие непосредственное отношение к модификации видения концепции стратегических намерений и стратегической гибкости.
16-2998
234
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Стратегические намерения
Г. Хэмел и К. Прахалад высказывают предположение о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических намерений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и представляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе.13
По мнению исследователей, данная модель объясняет глобальные успехи таких компаний, как Canon, Komatsu, Samsung (см. врезку) и Honda. Так, Canon была одержима идеей «победить Xerox», Komatsu — «окружить Caterpillar», Honda — стать «вторым Ford».
Samsung и микроволновые печи ====z=====
В 1977 г. компания Samsung приняла решение об организации выпуска микроволновых печей, и это при том, что основные конкуренты, обладавшие, казалось бы, непоколебимыми УКП, ежегодно выпускали миллионы микроволновок.14
В течение следующих четырех лет Samsung создала первые два прототипа (оказавшиеся неудачными), продолжила конструкторские работы, приобрела в США последнюю фабрику по производству магнетронов и наконец получила из Панамы первый заказ на 240 печей. Уже в 1980 г. она получила заказ от американской розничной сети J.C. Penney (правда, с условием снижения отпускных цен на 25%). И вновь была произведена модернизация. В 1983 г. General Electric, не выдержав конкуренции с японскими фирмами, обратилась к Samsung с предложением производить для нее некоторые наименования товаров (в то время единичные издержки на рабочую силу в Samsung составляли $1,47 против $52,00 у GE). К концу 1980-х гг. Samsung выпускала более 4 млн микроволновых печей в год и ей принадлежало не менее одной трети рынка США.
Вне всяких сомнений, у Samsung было стратегическое намерение выйти на рынок микроволновых печей. В течение первых десяти лет цели компании были связаны с наращиванием производства и удовлетворением потребностей покупателей — какими бы они ни были, лишь бы продукция пользовалась спросом. Финансовые результаты не имели никакого значения. Были сделаны гигантские инвестиции в проектирование, разработку и производство. Большой штат компетентных сотрудников тщательно анализировал подходы конкурентов и ожидания покупателей. Фирма очень чутко реагировала на потребности рынка, даже когда несла немалые убытки. На ее стороне было преимущество в издержках и готовность производственных рабочих и инженеров работать по 68 часов в неделю. Выдающийся успех Samsung, вне всяких сомнений, дело рук самой компании.
Помимо стратегического видения и одержимости идеей успеха намерения создать уникальную стратегию имеют еще несколько отличительных особенностей. Во-первых, необходимо понимание сути победы. Стратегические намерения компании Coca-Cola включали в себя стремление к тому, чтобы для обладания бутылочкой «Соке» любому потребителю, где бы он ни находился, было достаточно «протянуть
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
235
руку», именно потому, что дистрибуция и сопряженная с ней «визуализация» продукта и являются залогом победы. Компания NEC решила, что ей необходимы решения, с помощью которых она сможет извлечь выгоду из сближения компьютерных и телекоммуникационных технологий. Данная идея и стала ее руководящим принципом.
Во-вторых, стратегические намерения предполагают «растягивание» организации в целях непрерывного поиска и развития новых УКП или совершенствования существующих. Таким образом, для них характерны динамизм и ориентация на будущее. Каким будет наше преимущество через год? Еще через два года? Возьмем японских производителей телевизоров: Matsushita, Toshiba и др. Поначалу они использовали преимущество дешевой рабочей силы. Выполняя заказы для владельцев частных марок, они добились увеличения эффекта масштаба. Следующим шагом было создание преимуществ в качестве, надежности, функциональности, имидже торговой марки и дистрибуции. Если бы они руководствовались исключительно результатами анализа сильных и слабых сторон, компаниям пришлось бы сфокусироваться на производстве дешевых телеприемников.
В-третьих, стратегические намерения чаще всего требуют настоящих инноваций, готовности к принципиально отличающимся от принятых ранее действиям. Компания Savin вышла на американский рынок копировальных аппаратов с настолько простым, надежным и дешевым продуктом, что его можно было не только сдавать в аренду, но и успешно продавать через дилерскую сеть. В результате огромное преимущество Xerox по объемам продаж товаров и услуг и ее финансовые способности (необходимые для сдачи оборудования в аренду) были нейтрализованы. Компания Honda в стремлении к завоеванию мирового рынка мотоциклов достигла больших успехов в моторостроении.
Одержимость желанием победы может существовать в компании даже в отсутствие конкурентов — тех, кого надо побеждать. Питеру Джонсону в его бытность руководителем компании Trus Joist (выпускавшей запатентованные строительные конструкции и бывшей, по существу, монополистом) пришла в голову идея создания конкурента-фантома, непрерывно находившего новые и новые способы вторжения на территорию соперника.15
Агрессивные же действия «конкурента» стимулировали Trus Joist к инновациям на смежных рынках.
Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уводят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий
16*
236
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над собой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.