Стратегическое рыночное управление
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- Программа тренинга Стратегическое рыночное управление в условиях неопределенности, 35.91kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 217
| | Высокие технологии | Услуги | Прочее | Итого |
| 30. Краткосрочное планирование | 2 | 1 | 5 | 8 |
| 31. Хорошие отношения с дистрибьюторами | 2 | 4 | 1 | 7 |
| 32. Прочее | 6 | 20 | 5 | 31 |
| Итого | 315 | 539 | 281 | 1135 |
| Количество компаний | 68 | 113 | 67 | 248 |
| Среднее число УКП в компании | 4,63 | 4,77 | 4,19 | 4,58 |
Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний
В процессе исследования было перечислено множество разнообразных УКП, каждое из которых представляет определенный конкурентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают узнаваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техническое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.
Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.
В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каждой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны определить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 компаний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.
Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее успех объясняется исключительно ориентацией на качество или сервис. Исследование, однако, показывает, что фирме необходимо стремиться к увеличению числа ценных для нее активов и компетенций.
218
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Стратегические направления: пути достижения УКП
Рис. 8.3. Стратегические направления
Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направления. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) бизнес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стратегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетенциями, а также функциональными стратегиями и программами. Предложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большинству успешных стратегий свойственно использование более одного стратегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, компания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким образом, стратегические направления можно рассматривать в качестве
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
219
кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стратегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.
На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направлений, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ассортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведомленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в зависимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных вариантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.
Роль синергизма
Синергизм между бизнес-единицами обеспечивает действительные УКП, базирующиеся на характеристиках конкретной фирмы, которые, как правило, уникальны (для того чтобы воспроизвести подобные преимущества, конкурент должен будет создать у себя точно такую же организацию).
Достижение синергизма между различными направлениями бизнеса — ключевой элемент стратегического видения General Electric, которое, по словам главы компании Джека Уэлча, состоит в «интегрированном разнообразии».3
Идея состоит в том, что с целью создания преимущества любое подразделение GE может обратиться за ресурсами к головной компании и к другим подразделениями. Например, УКП компании в сфере компьютерных томографов (оборудования для рентгеновской диагностики) объясняется ее лидерством в производстве рентгеновской техники — GE имеет гигантский парк установленного оборудования и широкую сервисную сеть, а также тем фактом, что технологии компьютерной томографии используются и в других ее подразделениях.
Краеугольным камнем стратегии IBM и ее главы Лу Герстнера является создание синергизма посредством использования основных технологий в различных товарных линиях.4
Делается это, чтобы извлечь максимальную пользу из величины, масштаба и технологической базы компании. Как далек этот подход от
220
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
идей предшественников Л. Герстнера, планировавших разбить IBM на автономные бизнес-единицы!
Пример использования компанией Sony синергизма своих СБЕ — разнообразие представленной в ее фирменных американских магазинах техники (таких как магазин на Мичиган-авеню в Чикаго). Несколько морских лайнеров Celebrity Cruise оборудованы исключительно развлекательной продукцией Sony, в том числе телевизорами, кинотеатрами и акустическими системами. Комплексная демонстрация ее возможностей имеет кумулятивное воздействие и укрепляет положение Sony как поставщика высококачественного высокотехнологичного оборудования.
Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения поодиночке. В нашем контексте это означает примерно следующее: две совместно работающие СБЕ (или две стратегии) оказываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц. В отношении товарных предложений положительный синергизм означает, что со временем доход от совместной продажи товаров будет выше, чем если бы они предлагались индивидуально. Если говорить о рынках, то общий подход к нескольким рынкам сразу будет в чем-то выгоднее автономного обслуживания каждого из них в отдельности.
Синергизм обеспечивает совместно действующим СБЕ одно или несколько из следующих преимуществ:
- Увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возрастание объема продаж.
- Снижение операционных издержек.
- Уменьшение потребности в инвестициях.
Как правило, возникновение синергизма связано с использованием общих черт бизнес-единиц, таких как:
- покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для создания системного решения);
- торговый персонал или канал распределения;
- торговая марка и ее имидж;
- производственные, офисные, складские помещения;
- исследования и разработки;
- персонал и информационные системы;
- маркетинг и маркетинговые исследования.
Концепция синергизма не отличается сложностью, но ее практическая реализация вызывает затруднения. Отчасти они вызваны слож-
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
221
ностью прогнозирования самого появления синергетического эффекта. Возможно, подразделения воспринимаются как взаимосвязанные, между ними должен существовать значительный синергизм, но желаемый эффект отсутствует. Иногда воспринимаемый синергизм оказывается лишь миражом, принятием желаемого за действительное в суматохе, сопровождающей объединение двух компаний. Бывает и так, что потенциальный синергизм не реализуется из-за проблем с внедрением. Возможно, виной тому является несоответствие культур двух организаций или отсутствие стимулов. К проблеме реализации потенциального синергизма мы вернемся в посвященной осуществлению стратегии главе 16.
Альянсы
Цель альянса двух и более компаний — мгновенное обретение синергизма. Партнерство McDonald's и Texaco, например, обеспечило приток покупателей к нефтяной компании и хорошие места для ресторанчиков McDonald's. Компания Sega заключает альянсы, чтобы получить доступ к новым технологиям и шире использовать свои собственные.5
Коммуникационные технологии она заимствует у AT&T, микропроцессоры — у Hitachi, звуковые системы — у Yamaha, игровые автоматы — у JVC, программное обеспечение — у Microsoft.
Без альянсов не обходится ни одна успешная интернет-стратегия. Yahoo!, AOL и Amazon являются участниками не менее сотни крупных и тысячи мелких альянсов, с помощью которых они выполняют свою главную задачу — создают трафик и предлагают посетителям ценные, отличные от других услуги. В главе 11 «Глобальные стратегии» рассказывается о непростом процессе создания выгодных альянсов и совместных предприятий.
Стержневые активы и компетенции
Стержневые активы или компетенции компании обладают способностью обеспечить возможности конкуренции для многих ее видов бизнеса и синергетическое преимущество. К. Прахалад и Г. Хэмел изображают эту систему в виде дерева, корневище которого — стержневые активы или компетенции, ствол и главные ветви — основные товарные категории, «ветки» потоньше — бизнес-единицы, а листья — конечные продукты.6
Если вы оцениваете только конечные товары конкурента и не обращаете внимания на прочность его «корневой системы», вам вряд ли удастся раскрыть главные сильные стороны соперника. Стержневые
222
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
компетенции представляют собой общие для всей фирмы технологии или навыки, на которых основывается вся ее деятельность. Стержневые активы, например торговая марка или канал распределения, заслуживают инвестиций и внимания руководства всех бизнес-единиц компании.
Например, одной их стержневых компетенций компании Sony является миниатюризация, ЗМ — технологии склеивания, Black & Decker — производство электроинструмента, у Honda — производство автомобильных двигателей и трансмиссий, у NEC — производство полупроводников (что позволяет компании атаковать как компьютерный бизнес, так и телекоммуникации), у Canon — производство точной механики, оптики и микроэлектроники. Каждая из этих сфер компетенций используется во многих видах бизнеса; на их основе могут создаваться новые СБЕ. Каждая из перечисленных фирм вкладывает деньги в развитие своих компетенций, ищет им новые сферы применения. Каждая настаивает на самостоятельном выполнении всех работ, так или иначе связанных со стержневыми компетенциями. Обращение к внешним источникам может привести к ослаблению стержневых активов, поэтому известные фирмы избегают аутсорсинга, заявляя, что никто другой не может даже приблизиться к их достижениям.
Конкуренция на основе способностей
Конкуренция на основе способностей предполагает, что стратегия строится не на товарах или рынках, а скорее на бизнес-процессах.7
Инвестиции в создание лучшего, чем у конкурентов, процесса и управление им осуществляются в масштабе всех СБЕ компании и могут привести к завоеванию УКП. Таким образом, при разработке данной стратегии необходимо определить самые важные для организации внутренние процессы, разработать способ их оценки, установить целевые показатели результатов деятельности и связать их с созданием наибольшей потребительской ценности и конкурентных преимуществ компании и сформировать кросс-функциональные команды для их внедрения.
Одним из таких процессов является разработка и вывод на рынок новых товаров. Японские производители сумели сократить время создания новых моделей автомобилей с пяти до трех лет, при этом добившись повышения восприимчивости процесса к потребностям рынка. Другой процесс первостепенной важности — управление международной деятельностью (IDV, одно из подразделений компании Grand Metropolitan, рассматривает его как свое УКП). Нельзя не отметить также
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 223
процессы пополнения запасов и логистики в розничной торговле. В свое время компания Wal-Mart значительно улучшила этот процесс, внедрив инновационные складские технологии, создав специализированную систему грузоперевозок и компьютеризировав процедуру размещения заказов. Благодаря всему этому Wal-Mart добилась гигантского преимущества в затратах и управлении запасами над конкурентами.
Для совершенствования способностей компании и завоевания преимущества в тех или иных процессах необходимы стратегические инвестиции в развитие человеческих ресурсов и инфраструктуры. Пока основные участники процесса не начнут полностью контролировать свою деятельность и нести за нее ответственность («владеть» ею), истинного улучшения не произойдет. Вот почему виртуальная корпорация, которая для решения любой возникающей организационной задачей обращается к самым разным источникам, проигрывает в конкуренции на основе способностей.
Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
Выделяют два прямо противоположных подхода к созданию успешных стратегий и УКП. Оба они имеют право на существование, но требуют совершенно разных систем, людей и культурных оснований. Стратегическое видение базируется на долгосрочной перспективе; как разработка стратегии, так и сопровождающий ее анализ ориентированы на будущее. Стратегический оппортунизм, напротив, фокусирует внимание на наиболее значимых сегодня стратегиях. Его приверженцы уверены в том, что лучший способ иметь хорошую стратегию завтра — получить ее уже сегодня.
Стратегическое видение
Условием успешного менеджмента на основе стратегического видения является наличие у фирмы четырех характеристик:
- Четкая будущая стратегия, основанная на стержневой идее и спецификациях конкурентной «арены», функциональных стратегиях, предложении ценности и конкурентных преимуществах, которые отличают компанию.
- Видение, распространяющееся на организацию в целом. Должно присутствовать убеждение в правильности стратегии, уверенность в том, что видение достижимо и стоит затрачиваемых на
224
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
него усилий, а также реальная заинтересованность в воплощении видения в жизнь.- Активы, компетенции и ресурсы для внедрения стратегии должны либо наличествовать в компании, либо необходимо разработать план по их привлечению.
- Терпение. Компания должна придерживаться выбранной стратегии, несмотря на конкурентные угрозы и соблазнительные возможности, способные оттянуть на себя необходимые ресурсы.
Стратегическое видение вызывает ощущение целенаправленности. Так, преданность компании Saturn разработке автомобилей мирового класса и уважению знаний покупателей достаточно сильна для того, чтобы воодушевлять как работников, так и потребителей. Для сравнения: задача увеличения показателя нормы возврата инвестиций на 2% или объема продаж на 10% вряд ли способна зарядить сотрудников энергией. Стратегическое видение также служит обоснованием для долгосрочных инвестиций. Умение Costco сохранять свои позиции по цене/ качеству продукции является следствием создания ею эффективных программ и ресурсов.
Менеджмент на основе стратегического видения требует определенного типа организации и стиля управления (рис. 8.4). Стратегическое видение предполагает дальновидность и долгосрочный подход: в зависимости от вида бизнеса горизонт планирования простирается на 2,5 года или 10 лет. Как следствие, весь вспомогательный анализ и информационная система компании должны быть подчинены цели изучения возможной будущей среды. Активную роль играют эксперты, способные предсказать ключевые будущие события и тенденции. Сценарный анализ, технологическое прогнозирование, анализ тенденций — все это неотъемлемые составляющие аналитической части разработки стратегии.
Организация должна быть способна к созданию активов, которые принесут отдачу в относительно отдаленном будущем. Для этого необходимы жесткая, централизованная организационная структура с системой вознаграждения, поддерживающей представление о действенности видения, равно как и сильный харизматический лидер, способный «продать» видение всем «потенциальным покупателям» как внутри организации, так и за ее пределами.
Видение Coming как синергетической, технологичной фирмы помогло компании превратиться из производителя потребительских товаров в лидера в таких областях, как волоконная оптика и жидкокристаллические дисплеи.8
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
225
| Организационные характеристики | Стратегическое видение | Стратегический оппортунизм |
| Перспектива | Дальняя | Текущее время |
| Стратегические неопределенности | Тенденции, от которых зависит будущее | Текущие угрозы и возможности |
| Восприятие среды | Сценарии будущего | Контроль над изменениями |
| Информационная система | Ориентирована на прогнозирование | В реальном времени |
| Ориентация | Постоянство Развитие активов Вертикальная интеграция | Гибкость Адаптивность Быстрая реакция |
| Руководство | Харизматический стиль Умение предвидеть | Тактическое Деятельное |
| Структура | Централизованная Жесткая, сверху вниз | Децентрализованная Подвижная |
| Люди | Всегда готовы выполнить приказ | Предприниматели |
| Экономическое преимущество | Эффект масштаба | Эффект расширения видов деятельности |
| Рыночные сигналы | Конкуренты получают мощные сигналы от фирмы | Действия фирмы оказываются сюрпризом для конкурентов |
Рис. 8.4. Организационные отличия
Стратегия Corning предусматривает крупные инвестиции в технологии, обмен техническими достижениями и опытом между СБЕ, формирование технологических и маркетинговых альянсов. Цель компании — использовать технологические достижения для максимального совершенствования организации в целом.
Стратегическое видение может принимать самые разнообразные формы. В соответствии с видением Джека Уэлча, главы компании General Electric, корпорация должна была занимать первое или второе место во всех видах бизнеса, для чего потребовалась кардинальная реорганизация GE. Компании Mercedes, Tiffany и Nordstrom стремились быть лучшими в своих областях, предлагая покупателям качественные товары и услуги. Формулировка видения Sharp гласит, что компания должна быть ведущим технологическим инноватором, и прежде всего в области оптико-электронных технологий.
15-2998
226
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Стратегическая неуступчивость
Опасность стратегического видения, как видно из рис. 8.5, состоит в том, что видение может оказаться ошибочным и следование ему явит нам пример ошибочной стратегической неуступчивости. Видение может не реализоваться по ряду причин, три из которых следует выделить отдельно.