Geum.ru

Стратегическое рыночное управление

Вид материалаДокументы

Содержание


Стратегии бизнеса
Джонатан Свифт
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
Что вы предлагаете: предложение ценности
Где вы конкурируете: выбор товарного рынка
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 215
Высокие технологии
Высокие технологии
Подобный материал:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   35
Часть III

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ

СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Глава 8

Создание устойчивых конкурентных

преимуществ

тяяяшштштшшшяшшяшшяшаятшвааттшшшшяяшяшшшшшяшшяшштшяшашшш

Видение — это искусство увидеть невидимое.

Джонатан Свифт

Все видят тактику, при помощи которой я действую, но никто

не замечает стратегию, из которой возникает великая победа.

Сунь-Цзы, китайский военный стратег

Не управляй — веди. Джек Уэлч, GE

Теперь мы переходим от стратегического анализа к вопросам разра­ботки стратегии бизнеса. Какие стратегические варианты должен рас­смотреть менеджмент компании? Какой из них считать лучшим? По­искам ответов на эти вопросы и будет посвящена данная глава (а также главы 9-15). Одной из наших задач здесь является расширение спек­тра доступных стратегических вариантов (с тем чтобы добиться по­вышения вероятности их попадания в список наилучших стратеги­ческих опционов). Неверный выбор среди наилучших вариантов все же предпочтительнее хорошего выбора между плохими альтернати­вами.

Вторая цель состоит в рассмотрение концепции устойчивых конку­рентных преимуществ (УКП) как залога успешной стратегии. Затем мы обсудим проблему создания и использования синергизма как од­ной из основ УКП. Наконец, читателю будут представлены два очень не похожих друг на друга способа разработки выигрышных стратегий: стратегическое видение и стратегический оппортунизм. В главах 9-11 рассматриваются различные стратегические направления, включая ка­чество, фокус, ценность, инновационность и глобальность. Глава 12 посвящена стратегическому позиционированию, «лицу» стратегии биз-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

211

неса. В следующем разделе книги (главы 13, 14 и 15) анализируются стратегии роста. Наконец, последний раздел посвящен организацион­ным вопросам.

Устойчивые конкурентные преимущества

Как ранее отмечалось, устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это элемент (или сочетание элементов) стратегии бизнеса, который обеспечивает существенное преимущество над существующи­ми и будущими конкурентами (см. рис. 8.1). Компания Wal-Mart имеет преимущество по издержкам благодаря присущему ей эффекту масшта­ба, власти на рынке и эффективной логистики, а также таким активам, как репутация в области предоставления ценности и местоположение магазинов. Southwest Airlines обладает веселой индивидуальностью и осуществляет полеты без центральных пересадочных узлов, что обес­печивает клиентам компании удобное, надежное и простое путешествие. Эффективная модель прямых продаж компании Dell Computers упро­щает задачу заказа и обслуживания компьютеров, собранных в соот­ветствии с требованиями покупателя, и обеспечивает прямой контакт с сотрудниками Dell.

УКП должно быть значимым и устойчивым. Оно должно быть настоль­ко существенным, чтобы создавать различие; минимальное превосход­ство по качеству, когда «хорошее» качество вполне удовлетворяет боль­шинство покупателей, не может стать основой для УКП. Между тем устойчивость (в отсутствие эффективного превосходства) предпола­гает, что любое преимущество необходимо постоянно поддерживать и усиливать. Оно является «движущейся мишенью» для конкурентов. Так, компания Gillette в течение длительного периода времени под­держивает свое технологическое превосходство в производстве брит­венных станков с помощью введения одной инновации за другой, что значительно усложняет копирование этого ее конкурентного преиму­щества.

УКП в некоторой степени зависит от функциональных стратегий и программ и от того, как вы ведете конкурентную борьбу. Система бес­пересадочных полетов Southwest Airlines и модель прямых продаж Dell Computers обладают УКП, которые отчасти основываются на функцио­нальных стратегиях и программах этих компаний. Однако в данных случаях и во многих других эффективное УКП также предполагает связь с другими аспектами стратегии бизнеса — активами и компетен­циями, предложением ценности и выбором товарного рынка.





212 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Рис. 8.1. Устойчивые конкурентные преимущества

Основа конкуренции: активы и компетенции

Активы и компетенции компании представляют собой наиболее устой­чивый элемент стратегии бизнеса, потому что, как правило, их сложно скопировать или что-то им противопоставить. Какой смысл в осуще­ствлении стратегии качества, если компания не имеет соответству­ющих навыков проектирования и производства, без которых невозмо­жен выпуск качественного продукта? Любая фирма может продавать кукурузные хлопья или стиральные порошки через супермаркеты, но лишь немногие обладают достаточной компетенцией в области логис­тики, управления пространством на полках, а также навыками стиму­лирования сбыта или установления отношений с руководством сетей распределения, т. е. тем, что делает дистрибуцию товаров эффектив­ной. Условием осуществления универмагом стратегии премиального ценообразования являются адекватная культура и установки работ­ников. То, кем и чем вы являетесь, важно ничуть не меньше, чем ваша бизнес-деятельность.

Определение важнейших активов и компетенций компании пред­полагает ответ на следующие вопросы (см. главу 4). В чем состоит мотивация основных рыночных сегментов? Какая стадия цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в увеличение издер­жек производства? Какие барьеры препятствуют мобильности? Ка­кие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить пре­имущество над конкурентами? Какими активами и компетенциями

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

213

обладают добившиеся высоких результатов конкуренты? Каких ак­тивов и навыков недостает менее удачливым компаниям?

Что вы предлагаете: предложение ценности

Эффективное У КП должно быть видимым для покупателей и обеспечи­вать или усиливать предложение ценности. В данном случае главное — это установление связи между УКП и позиционированием компании. Так, компетенции и активы фирмы, определяющие бесперебойное функционирование ее продуктов, далеко не всегда очевидны для по­купателей. Если реклама или дизайн товара делают их видимыми, тогда они действительно могут послужить основой для стратегии по­зиционирования товара как надежного и безотказного. К примеру, так поступает компания Maytag. Она известна надежностью своих това­ров, потому что соответствующие рекламные заявления подкрепле­ны дизайном и характеристиками продукции.

Репутация, определяемая предоставляемой ценностью, может быть более важным активом, чем та реальность, которая лежит в ее основе. Компания с такой репутацией может временно «замереть», а рынок или вообще не осознает ее слабости, или простит фирму. Конкурен­ты, напротив, часто предпочитают не заниматься повышением каче­ства или эффективности рыночного предложения, а просто пытаются убедить покупателей в том, что делают это. Подобные длительные впечатления определяют стратегическую значимость видимого пред­ложения ценности, имеющего значение для покупателей.

Серьезное предложение ценности может не иметь успеха, если в нем отсутствует ключевой компонент. Чипсы «Pringles» компании Procter & Gamble обладали массой активов: качественный продукт, отлича­ющийся длительным сроком хранения, в несминаемой упаковке, рас­пространяемый через общенациональную распределительную сеть. Но проблема состоит в том, что все эти атрибуты не слишком важны для целевого рынка, ибо потребителей в первую очередь интересует вкус. В результате чипсы «Pringles» десятилетиями оставались «Золушкой» рынка закусок до тех пор, пока поставщику не удалось улучшить их как реальный, так и воспринимаемый вкус. Компания Kingsford Charcoal потерпела неудачу на рынке соусов для барбекю только потому, что на этом рынке не было места для третьей компании, работающей в до­рогом сегменте.

Где вы конкурируете: выбор товарного рынка

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стра-

214

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны со­держать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентифика­ция конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в ос­нову УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурен­та или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатывае­мая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

УКП и ключевые факторы успеха

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представ­ленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуще­ствами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является ос­новой для продолжительного преимущества. Например, любая автомо­бильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответству­ющую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно пре­восходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.

Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная систе­ма и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зре­ния рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в ка­тегорию КФУ. Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 215

Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о суще­ствовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помо­гают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.1

Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассо­циации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо ат­рибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сбор­ку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассо­циацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающе­го доверия предложения в рамках определенной категории, как это про­исходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кро­ме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать пари­тет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусо­вую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и со­держанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогич­но ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.

Что менеджеры считают своими УКП

Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сфе­ры услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устой­чивые конкурентные преимущества их фирм.2

Цели исследования заключались в определении числа УКП для од­ной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распре­делены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.
Высокие технологии
Услуги
Прочее
Итого

1. Репутация производителя высокока­чественной продукции
26
50
29
105

2. Обслуживание покупателей/техни­ческая поддержка
23
40
15
78

3. Узнаваемость/значимая позиция
8
42
21
71

4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники
17
43
5
65

6

Часть III. Альтернативные стратегии






Высокие технологии
Услуги
Прочее
Итого

5. Низкие издержки производства
17
15
21
53

6. Финансовые ресурсы
11
26
14
51

7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка
13
26
9
48

8. Широта товарной линии
11
23
13
47

9. Техническое превосходство
30
7
9
46

10. Большое число удовлетворенных покупателей
19
22
4
45

11. Сегментирование/фокусирование
7
22
16
45

12. Характеристики товара/диффе­ренциация
12
15
10
37

13. Непрерывные товарные инновации
12
17
6
35

14. Доля рынка
12
14
9
35

15. Размер/расположение дистрибьюто­ров
10
11
13
34

16. Низкая цена/ценное предложение
6
20
6
32

17. Знание бизнеса
2
25
4
31

18. Пионер/ранний игрок в отрасли
11
11
6
28

19. Эффективное, гибкое производст­во/адаптация к запросам покупателей
4
17
4
25

20. Эффективный торговый персонал
10
9
4
23

21. Общие маркетинговые навыки
7
9
7
23

22. Общее видение/культура
5
13
4
22

23. Стратегические цели
6
7
9
22

24. Известная, влиятельная материн­ская компания
7
7
6
20

25. Расположение
0
10
10
20

26. Эффективная реклама/имидж
5
6
6
17

27. Предприимчивость/инициатива
3
3
5
11

28. Хорошая координация действий
3
2
5
10

29. НИОКР
8
2
0
10