«морторг банк»

Вид материала

Документы

Содержание Глава 1. Теоретические аспекты управление персоналом 1.1 Система управления персоналом: основные понятия, принципы, методы 1.2 Цели и функции системы управления персоналом 1.3 Организационная структура системы управления персоналом Глава 2. Построение системы эффективного управления персоналом 2.1 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации 2.4 Специфика управления персоналом в банковской сфере Глава 3. Управление персоналом в банковской сфере на примере банка «Морторгбанк» 3.1 Краткая характеристика предприятия 3.2 Исследование системы управления персоналом в ОАО «МОРТОРГ Банк» 3.3 Анализ ошибок в построении эффективной кадровой системы и пути их устранения Список использованной литературы

Подобный материал:

• Ассоциация российских банков, 55.19kb.
• Власов Сергей Геннадьевич. Банк является участником системы страхования вкладов., 127.48kb.
• Коммерческий банк «независимый строительный банк», 265.71kb.
• Оплатить за услуги byfly могут пользователи системы дистанционного банковского обслуживания, 28.81kb.
• Пояснительная записка к годовому отчету ОАО акб «стелла-банк» за 2011 год, 439.91kb.
• Пао «Банк Первый», 80.92kb.
• Пояснительная записка к годовому отчету коммерческого банка Межрегиональный Клиринговый, 290.06kb.
• Акционерный банк, 1122.86kb.
• Оао «народный земельно-промышленный банк», 1871.16kb.
• Пояснительная записка к годовому отчету ООО кб «мк банк» по состоянию на 1 января 2011, 247.03kb.

Оглавление

Введение

Актуальность исследования темы управления персоналом в банковской сфере обусловлена тем фактом, что организация кадровой политики во многом определяет эффективность использования трудовых ресурсов, качество управления и производительность труда работников финансовой сферы.

Специфическая система профессионального ресурса является сегодня одним из основных конкурентных преимуществ любого коммерческого предприятия, стремящегося упрочить свои позиции на рынке труда и рынке сбыта производимых товаров или услуг. Современная организация - это социальное образование, обеспечивающее удовлетворение и формирование индивидуальных потребностей человека.

В период кризиса, как никогда, необходимо уделить особое внимание системе и процессам управления персоналом, поэтому многие компании начинают перестраивать существующие системы и технологии управления персоналом. Однако далеко не все изменения повышают эффективность работы сотрудников и соответствуют действительным потребностям организации.

В настоящее время специалистами по управлению персоналом признается, что человек являлся основным и самым ценным ресурсом компании. Именно поэтому все больше внимания в последнее десятилетие стало уделяться развитию человеческого ресурса, т.к. он является важным конкурентным преимуществом. По оценкам специалистов, количество сотрудников, способных принести существенную прибыль компании, составляет всего 5-7% от числа всех работающих в данном секторе рынка. Конкурентную борьбу выиграют те, кто сосредоточит в своей организации наибольшее число талантливых работников.

Управление персоналом любой организации вне зависимости от организационно-правовой структуры представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

Успешное управление банковским персоналом, прежде всего, предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение.

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ управления персоналом в банковской сфере.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть основные понятия, принципы, методы системы управления персоналом;
  
• охарактеризовать цели и функции системы управления персоналом;
  
• дать характеристику организационной структуры системы управления персоналом;
  
• проанализировать методы и критерии набора и отбора персонала в организации;
  
• охарактеризовать процесс обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;
  
• рассмотреть профессиональную ориентацию и социальную адаптацию нанятых работников;
  
• охарактеризовать специфику управления персоналом в банковской сфере;
  
• дать краткую характеристику банка «Морторгбанк»
  
• провести исследование системы управления персоналом в ОАО «МОРТОРГ Банк»;
  
• дать анализ ошибок в построении эффективной кадровой системы и пути их устранения.
  

Научная новизна исследования заключается в том, что выявлены особенности управления персоналом в банковской сфере.

Практическая значимость заключается в том, что предложения по построению эффективной кадровой системы ОАО «МОРТОРГ Банк» могут быть использованы и для других коммерческих банков Российской Федерации.

Хронологические рамки исследования определены тремя предыдущими годами деятельности ОАО «МОРТОРГ Банк» (2008-2010).

Информационной базой исследования послужила отчетность ОАО «МОРТОРГ Банк», а также труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, банковского менеджмента и банковского дела, таких как: Алавердов А.Р., Базаров Т.Ю., Басовский Л.Е., Белоглазова Г.Н., Кроливецкий Л.П., Блинов О.А., Кайтаева Х.И., Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Владиславлев Д.Н., Жуков Е.Ф., Казимагомедов А.А., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Лаврушин О.И., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Одегов Ю., Безделов Д., Никонова Т., Ольхова Р.Г., Эриашвили Н.Д., Ямпольская Д.О., Зонис М.М. и др.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, в которых раскрываются теоретические, практические аспекты выбранной темы исследования и разрабатываются предложения по построению эффективной кадровой системы ОАО «МОРТОРГ Банк», списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управление персоналом

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, принципы, методы

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.¹

Общее представление о системе управления персоналом организации отражено в виде схемы на рисунке 1.

Современная теория и практика рассматривает систему управления персоналом как совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации предполагает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом.

…………..

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем (рис. 2).

……………..

Рис. 2. Состав подсистем системы управления персоналом организации²

Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, к которым относятся правовая, делопроизводственная, информационная, техническая, нормативно-методическая подсистемы.

Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом основана на базовых и специфических принципах, приведенных в таблице 2.

Таблица 2

Принципы политики управления персоналом ³

………..

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлективности. Специфические принципы — принципы синергии, контекстуальной специфики.

Методы управления персоналом - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы:⁴

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическим стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

- обязательное предписание (приказы, запрет);

- согласительные (консультация, разрешение компромисса);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

1.2 Цели и функции системы управления персоналом

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Всю совокупность целей организации можно разделить на че­тыре вида, или блока: экономические, научно-технические, произ­водственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня:

• экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
  
• научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;
  
• производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в задан­ном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие эконо­мическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
  
• социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
  

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рис. 3.

………….


Рис. 3. Дерево целей системы управления ⁵

Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.⁶

В деятельности руководителей подразде­лений всех уровней в неразрыв­ном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достиже­нию результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между зве­ньями).

1.3 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения - носители функ­ций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению персоналом, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Можно выделить две структуры управления персоналом в орга­низации:

• штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных про­грамм и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по пер­соналу);
  
• линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персона­лом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры).
  

Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структу­ры управления персоналом создают разветвленную и пронизыва­ющую различные уровни организации сеть (рис. 4).⁷

………….

Рис. 4. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия

Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Статистика размера служб управления персоналом для некото­рых типов предприятий приведена в табл. 3.

Таблица 3

Размер штата кадровых служб⁸

………..

Таким образом, изучив теоретические аспекты управления персоналом, сделаем следующие выводы.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций. 

В деятельности руководителей подразде­лений всех уровней в неразрыв­ном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достиже­нию результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между зве­ньями).

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Глава 2. Построение системы эффективного управления персоналом

2.1 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

Кадровое обеспечение организаций требует принятия решений в отношении людей. В каждой организации приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на др. работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно, и понизить в должности. Принятие решений, касающихся отбора персонала, предполагает большой объем организационной работы. Сюда входит планирование трудовых ресурсов, организация набора кадров, выбор подходящих методов принятия решений и исследование методов отбора.⁹

………..

2.4 Специфика управления персоналом в банковской сфере

Как показал опыт коммерческих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом. Такая структура не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты (см. Приложение 3).

Рассмотрим подробнее данную структуру.

Первый (или высший) уровень управления персоналом представлен Правлением банка и его Председателем. В их компетенцию входит:¹⁰

- определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом;

- анализ стратегической кадровой информации;

- работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления;

……

- штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты);

- смета расходов (по мероприятиям данного уровня).

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (например, отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы). Работники среднего уровня занимаются вопросами:

- профессиональной работы по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка;

………..

Глава 3. Управление персоналом в банковской сфере на примере банка «Морторгбанк»

3.1 Краткая характеристика предприятия

……..

Открытое акционерное общество Банк «Морторгбанк» реорганизован в форме присоединения к нему Открытого акционерного общества «Международный банк торгового сотрудничества» в соответствии с решением внеочередного собрания акционеров ОАО «МОРТОРГ Банк», решением внеочередного собрания акционеров ОАО «МБТС-БАНК», Договором о присоединении, передаточным актом и является правопреемником Открытого акционерного общества «Международный банк торгового сотрудничества» (ОАО «МБТС-БАНК») в отношении его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Полное наименование: Открытое акционерное общество Банк «Морторгбанк».

Сокращенное наименование: ОАО «МОРТОРГ Банк».

Местонахождение: ……………

Генеральная лицензия ЦБ РФ на осуществление банковских операций №3368 от 16 июня 2009 года.

…………….

МОРТОРГ Банк участвует в межбанковских объединениях:

• Национальная фондовая ассоциация (НФА);
  
• Ассоциация российских банков (АРБ);
  
• Фондовая биржа РТС;
  
• Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;
  
• Московская межбанковская валютная биржа (ММВБ).
  

МОРТОРГ Банк — участник системы обязательного страхования вкладов.

Схематично организационную структуру управления ОАО «МОРТОРГ Банк» можно отразить графически (рис. 7).

…………….

Рис. 7. Структура управления ОАО «МОРТОРГ Банк»

Во главе управления стоит управляющий банком.

В отделе по работе с корпоративными клиентами сосредоточено оформление кредитных договоров и подготовка распоряжений операционному управлению по выдаче или погашению ссуд, контроль за своевременным погашением основного долга и причитающихся процентов, оформление дополнительных соглашений о пролонгации кредитов, проводится систематический анализ финансового положения заемщика, разрабатываются и принимаются меры по досрочному взысканию ссудной задолженности, ежемесячно представляется отчетность о состоянии кредитов и уплаченных процен­тах. Здесь также происходит оформ­ление договоров залога и залоговых обязательств, осуществляется конт­роль за состоянием ценностей, принятых в залог, проводятся меропри­ятия по возврату длительной просроченной задолженности, готовятся предложения по списанию безнадежных долгов, совершенствованию, механизма погашения просроченных ссуд.

Сектор ценных бумаг. Данный отдел осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комиссионное вознаграждение. Кроме этого, сектор ценных бумаг осуществляет анализ работы филиалов по привлечению денежных средств в ценные бумаги, проводит анкетирование клиентов, осуществляет аналитический учет, проводит работу по привлечению денежных средств банка в Негосударственный Пенсионный Фонд.

Служба вкладов и расчетов. Задачами данной службы являются организация работы по привлечению средств населения (как рублевых, так и валютных) в пассивы банка, организация работы по рассчетно-кассовому обслуживанию населения, организация работы по улучшению обслуживания населения. Кроме этого служба вкладов расчетов осуществляет работу по привлечению клиентов на обслуживание по пластиковым карточкам, доведение до филиалов банка бизнес-плана и осуществление контроля за их выполнением.

………

Норматив достаточности собственных средств (капитала) Банка (H1) по состоянию на 1 января 2011 г. составил 15,2% при минимально допустимом значении (установленном нормативными документами Банка России) в 10%.

Активы банка за 2010 г. увеличились в 1,2 раза - с 601,6 млрд. руб. до 708,5 млрд. руб. Чистая ссудная задолженность за 2010 г. выросла в 1,2 раза и составила на 1 января 2011 г. 564,8 млрд. руб. (455,8 млрд. руб. на аналогичную дату прошедшего года).

Таблица 4

Показатели ключевых статей баланса ОАО «МОРТОРГ Банк»

Наименование показателя

2008

2009

2010

……….

При этом объем портфеля розничных продуктов увеличился на 2,5% - с 423,3 млрд. руб. до 433,9 млрд. руб. Потребительские кредиты выросли с 129,7 млрд. руб. до 154,5 млрд. руб.

Кредиты малому бизнесу за год снизились с 74,3 млрд. руб. до 71,2 млрд. руб., ипотечный портфель (без учета секьюритизированного портфеля) - с 167,9 млрд. руб. до 142,6 млрд. руб. Снижение портфеля ипотечных кредитов связано с совершенной сделкой секьюритизации ипотечного кредитного портфеля в начале 2010 г. на сумму около 15 млрд. руб.

За 2010 г. совокупный объем обязательств банка вырос в 1,2 раза и на 1 января 2011 г. составил 630,9 млрд. руб. Средства на счетах клиентов по сравнению с 1 января 2010 г. выросли в 1,4 раза и на 1 января 2011 г. составили 501,9 млрд. руб. (365,2 млрд. руб. на 1 января 2010 г.).

3.2 Исследование системы управления персоналом в ОАО «МОРТОРГ Банк»

Управление персоналом банка - это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки;

• формирование персонала, его использование и развитие;
  
• мотивация результатов труда и поведения работников;
  
• правовое обеспечение системы управления персоналом.
  

Укрепление позиций ОАО «МОРТОРГ Банк» в российской банковской системе во многом является результатом эффективных HR-практик, внедренных и совершенствуемых командой департамента персонала и корпоративного развития в сотрудничестве с другими подразделениями банка. Вопросы подбора персонала, его мотивации, обучения, предоставления социальных льгот ориентированы на эффективное обеспечение потребностей бизнеса.

В отчетном 2010 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению в отделениях ОАО «МОРТОРГ Банк» были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала и совершенствование механизма управления персоналом.

Рост уровня замещения должностей специалистами с высшим образованием за отчетный год составил 3,6%, замещение должностей специалистами с высшим профильным образованием возросло на 5,9%. Всего замещено дипломированными специалистами соответствующими квалификационным требованиям 79,7% должностей, 85,0% должностей замещают работники с высшим образованием. Проведена определенная целенаправленная работа по улучшению качественного состава персонала по образовательному уровню среди работников бухгалтерского аппарата, отдела безопасности и защиты информации, расчетного центра и др., что позволило повысить замещаемость должностей специалистами с высшим и высшим профильным образованием в указанных подразделениях на 11,6%, 8,9%, 2,3% и 12,4%, 2,1%, 15,7% соответственно.

Профессиональная адаптация молодых специалистов ежегодно растет. На отчетную дату в отделениях ОАО «МОРТОРГ Банк», функционирующих на территории Московской области закрепилось и работает 206 выпускников окончивших дневные отделения высших и средних профессиональных учебных заведений в 2008-2010 гг., из них 50 человек за этот период повышены в должности.

В 2010 году ротация кадров проводилась в основном в головном отделении ОАО «МОРТОРГ Банк». Всего из числа работников занимавших должности, подлежащие замещению дипломированными специалистами, но не имеющих высшего образования в отчетном году переведено на должности, не требующие высшего образования в количестве 11 человек, что составило 110% от запланированного. В то же время из 7 отделений, которым была запланирована ротация вниз, только в трех этот показатель выполнен.

Подготовка работников зачисленных в резерв на руководящие должности проводилась в соответствии с утвержденными мероприятиями и индивидуальными планами, включающие наиболее эффективные формы (повышение квалификации, стажировки, замещение и др.).

В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников, обеспечения работ по внедрению новых технологий обслуживания клиентов головным отделением ОАО «МОРТОРГ Банк» в отчетном году проведена определенная целенаправленная работа по обучению персонала…………


Исходя из специфики деятельности предприятия, а именно того, что банк является финансово-кредитным учреждением, и большую часть сотрудников предприятия составляют высококвалифицированные специалисты, при разработке систем оплаты труда руководство ОАО «МОРТОРГ Банк» исходит из следующих принципов (таблица 5).


Таблица 5

Особенности содержания и организации труда в ОАО «МОРТОРГ Банк» и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности содержания и организации труда

Специфика мотивации труда и управления персоналом

………..

С целью определения степенью удовлетворенности системой оплаты труда сотрудникам задавался вопрос: «В какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?». Распределение ответов представлено в таблице 6.

Таблица 6

Степень удовлетворенности работой сотрудников ОАО «МОРТОРГ Банк»

Показатели	Степень удовлетворенности, %
	Абсолютно удовлетворен	Абсолютно не удовлетворен

………..

3.3 Анализ ошибок в построении эффективной кадровой системы и пути их устранения

Итак, по результатам анализа выявлена основная проблема в кадровой работе ОАО «МОРТОРГ Банк» - недостатки в системе вознаграждения персонала, что является серьезным упущением со стороны руководства банка.

Резюмируя результаты анализа факторов, влияющих на эффективность кадровой системы ОАО «МОРТОРГ Банк», следует отметить следующее:

• наиболее важным фактором, обеспечивающим удовлетворенность трудом, для сотрудников ОАО «МОРТОРГ Банк» является материальное стимулирование (высокая заработная плата);
  
• высокая напряженность труда, престиж профессии, а также социально-бытовые условия являются факторами «второго порядка»;
  
• …………
  

• Основные недостатки действующей системы стимулирования ………
  
• оплата для новых должностей в ОАО «МОРТОРГ Банк» необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;
  

…………

Проанализируем возможность внедрения грейдов в систему стимулирования персонала ОАО «МОРТОРГ Банк». Отметим, что грейды предполагают стимулирование, т.е давление администрации на работников. Грейдовая система позволяет определить, какие факторы  для предприятия наиболее важны и какие должности. Так как предприятие занимается организацией транспортно-эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям, мы установим следующие важнейшие факторы и коэффициент важности этих факторов для предприятия:


Таблица 7

Факторы, важные для предприятия

Фактор, важный для предприятия

Коэффициент важности

…………

После этого устанавливается степень присущности избранных факторов для каждой должности. Например, из расчета 5 степеней по 50 баллов за степень.

Допустим, для специалиста отдела операционно-кассового обслуживания:

Таблица 8

Факторы, важные для предприятия

Фактор, важный для предприятия

Степень присущности фактора

……………..

Грейдовый балл специалиста отдела операционно-кассового обслуживания определяется путем умножения присвоенного балла (степени) на коэффициент важности для предприятия. Т.е.:

0,6х200+1,1х250+0,9х250=620 баллов.

Так определяется грейдовый балл для каждой должности. Это балл, отражающий потребность должности для предприятия.

Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов).

Допустим,

1-й грейд (до 150 баллов). В него попадает технический персонал.

2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретари, Отдел инкассации и охраны, АХО, и др.

…………

Для более точного сравнения с основными конкурентами на рынке труда в рамках обзоров заработных плат возможно заказывать сравнение с более узкой группой компаний, участвующих в обзорах.

Референтная группа компаний может определяться географическими ограничениями (только региональные, национальные или международные компании); по размерам компании (например, только крупнейшие компании); по сектору экономики (например, только банки, только страховые компании) и т.д.

В настоящее время наиболее авторитетным обзором в финансовом секторе экономики является обзор, проводимый консалтинговой компанией PriceWaterhouseCoopers. Региональный охват обзора – около 50 крупнейших городов России. В обзоре ежегодно участвуют более 80 банков, страховых и инвестиционных компаний и прочих организаций финансового сектора экономики.

После определения референтного рынка и политики в области оплаты труда на разрядную сетку накладываются вилки должностных окладов и определяется структура совокупного дохода в зависимости от функционала и разряда должности.

В зависимости от грейда назначается вилка окладов. Допустим, следующим образом (тблица 9).

Таблица 9

«Вилка» окладов по системе грейдов

Грейд

Вилка окладов, руб.

…………..

Так, сотрудник ОАО «МОРТОРГ Банк» может работать долгое время и совершенствовать свою квалификацию, качество работы, ибо он рассчитывает на реальность повышения оклада. И работает, пока есть куда двигаться. Главное регулярно проводить аттестации. Зарплата в пределах одного грейда растет до тех пор и границ, пока это выгодно предприятию.

Таблица 10

Внутригрейдовая квалификации

Грейд

Вилка окладов, руб.

Категории

Оклады, руб.

……….

• дает представление (сотрудникам) о зарплатных и карьерных перспективах, уровнях профессионального развития;
  
• позволяет эффективно управлять расходами на персонал.
  

Основные юридические задачи, которые возникнут при внедрении такой системы:

- урегулировать и грамотно, в соответствии с требованиями Трудового кодекса, описать грейдовую систему в Положении об оплате труда и премировании ОАО «МОРТОРГ Банк»,

- разработать и внедрить систему аттестации работников.

В целях улучшения качества и эффективности работы ОАО «МОРТОРГ Банк», обеспечения более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия необходимо провести аттестацию всех работников предприятия.

Проведение аттестации в ОАО «МОРТОРГ Банк» позволит:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
  
• провести диагностику персонала;
  
• выявить «болевые точки»;
  
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации для внедрения системы грейдов;
  
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
  

Предполагаемая аттестация должна проводиться по двум направлениям.

Первым направлением будет аттестация руководителей, чего раньше на предприятии не было. Управляющий ОАО «МОРТОРГ Банк» аттестации не подлежит. Для реализации этого направления необходимо будет пригласить трех специалистов кадровой службы какого-либо коммерческого банка. Необходимым и главным требованием к приглашаемым специалистам является опыт в проведении аттестации подобного типа. Им необходимо будет разработать (составить) и подготовить аттестационные листы, и в назначенный день провести аттестацию. При подготовке аттестационных листов, специалисты должны определить области знаний, умений и навыков, которые требуют оценки. После чего им надо будет проанализировать эти аттестационные листы каждого из сотрудников и сопоставить мнения друг друга и прийти к единому решению об аттестуемых сотрудниках.

…………

Аттестацию предполагается проводить не чаще одного раза в год.

После проведения аттестации руководитель принимает решение, кого из сотрудников можно отправить на курсы повышения квалификации, кого повысить в должности, переобучить, или даже, на усмотрение руководителя, уволить.

План реализации предложенных рекомендаций представлен в таблице 11.

Таблица 11

План реализации рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда в ОАО «МОРТОРГ Банк»

Мероприятие

Срок

Цель

………..

Расчеты затрат на проведение аттестации представлены в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на проведение аттестации

Этапы

дней

часов

Кол-во занятых человек

Человеко-часов

Сумма, руб.

………..

Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Когда окончательное решение будет принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Дальнейшая разработка предложений по разработке системы грейдов в ОАО «МОРТОРГ Банк» опирается на данные проводимых аттестаций персонала, а также оценки квалификации кадров.

Итак, подведем итог исследованию управления персоналом в банковской сфере на примере банка «Морторгбанк».

………

Итак, подведем итог исследованию управления персоналом в банковской сфере на примере банка «Морторгбанк».

По результатам анализа выявлена основная проблема в кадровой работе ОАО «МОРТОРГ Банк» - недостатки в системе вознаграждения персонала, что является серьезным упущением со стороны руководства банка.

На предприятии ОАО «МОРТОРГ Банк» существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

Был рассчитан грейдовый балл для каждой должности (балл, отражающий потребность должности для ОАО «МОРТОРГ Банк»). Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов). Внутри каждого грейда (начиная со второго) установлены «внутрение» квалификации.

Зарплата ставится в зависимость от потребностей ОАО «МОРТОРГ Банк» в тех или иных качествах и свойствах работников.

Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ОАО «МОРТОРГ Банк» необходимо провести аттестацию сотрудников.

Заключение

Подводя итоги работы, можно сделать следующие основные выводы о степени достижения поставленных задач.

Изучены теоретические основы управления персоналом в банковской сфере, в результате сделаны следующие заключения.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций. 

В деятельности руководителей подразде­лений всех уровней в неразрыв­ном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достиже­нию результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между зве­ньями).

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Проведен анализ построения системы эффективного управления персоналом, в результате которого получены следующие выводы.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала (personnel selection) - процесс приведения в соответствие к требованиям должности качеств кандидатов, желающих занять эту должность.

Для качественного отбора персонала на вакантные должности кадровые агентства разрабатывают методики отбора на те или иные должности. Эти методики создаются на основе применения совокупности методов, позволяющих оценить профессиональные, деловые и личностные качества работников. К ним относят следующие: анкетирование, оценка по реферату, докладу, контрольной работе, тестирование, собеседование.

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации. Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутрифирменное обучение).

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Как показал опыт коммерческих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом. Такая структура не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты. Цель кадровой политики банка - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В процессе исследования управления персоналом в банковской сфере на примере банка «Морторгбанк» сделаны следующие выводы.

Объектом практического исследования являлся коммерческий банк – ОАО «МОРТОРГ Банк». Характеризуя кадровую политику банка, можно отметить следующие ключевые моменты.

Укрепление позиций ОАО «МОРТОРГ Банк» в российской банковской системе во многом является результатом эффективных HR-практик, внедренных и совершенствуемых командой департамента персонала и корпоративного развития в сотрудничестве с другими подразделениями банка. Вопросы подбора персонала, его мотивации, обучения, предоставления социальных льгот ориентированы на эффективное обеспечение потребностей бизнеса.

На 31 декабря 2010 г. в банке работало 16 826 человек, около 4 тыс. из которых влились в команду ОАО «МОРТОРГ Банк» в течение года. Новые сотрудники принимались как на вакансии, образующиеся в рамках естественной текучести кадров, так и на вновь создаваемые рабочие места.

По результатам анализа выявлена основная проблема в кадровой работе ОАО «МОРТОРГ Банк» - недостатки в системе вознаграждения персонала, что является серьезным упущением со стороны руководства банка.

- предложена грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала;

- рассчитан грейдовый балл для каждой должности (балл, отражающий потребность должности для ОАО «МОРТОРГ Банк»). Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов). Внутри каждого грейда (начиная со второго) установлены «внутрение» квалификации;

- для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ОАО «МОРТОРГ Банк» необходимо провести аттестацию сотрудников.

Таким образом, поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2011.
   
2. Гражданский кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2011.
   
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2011.
   
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПС ГАРАНТ, 2011.
   
5. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 N 395-1 (действующая редакция). – СПС ГАРАНТ, 2011.
   
6. ………..
   
7. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 126с.
   
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Проспект, 2011. – 118с.
   
9. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – М.: Проспект, 2011. – 688с.
   
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – 285с.
    
11. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга и менеджмента. – М.: Ось-89, 2011. – 256с.
    
12. …………
    
13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2011. – 695с.
    
14. Киреева И.А. Инструменты и программы развития персонала компании. //Управление развитием персонала. – 2010. - № 3. – С. 18-19.
    
15. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. – М.: Экзамен, 2010. – 236с.
    
16. Кормилина Н.А. Роль обучения персонала в повышении качества обслуживания в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 17.
    
17. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: КноРус, 2010. – 500с.
    
18. Курс MBA по менеджменту: учебник для вузов / под редакцией Аллена Р. Коэна. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 512с.
    
19. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 560с.
    
20. Ламбен Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2011. – 720с.
    
21. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КноРус, 2010. – 314с.
    
22. Матовников М.Ю. Банковский сектор России: кризис заканчивается? // Деньги и кредит, 2010, № 1.
    
23. ………….
    
24. Семибратова О.И. Банковское дело. – М.: Academia, 2011. – 334с.
    
25. Строителева Т.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий, определяющиеся условиями экономического роста // Управление персоналом. – 2010. - №2. – С. 16.
    
26. Тарасевич Л.С. Управление современной компанией: учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2010. - 585с.
    
27. Травин В.В., Магура М.И. Модуль 4. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2009. – 128с.
    
28. Эриашвили Н.Д. Банковское дело. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 687с.
    
29. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Олма-Пресс, 2009. -84с.
    

Приложения

……