Банки: организация и персонал

Вид материала

Книга

Содержание Правила делового взаимодействия

Подобный материал:

• Лекция Банки и банковская система Сущность и организация банковской системы, 407.4kb.
• 25. 03. 06: Персонал, 243.24kb.
• Доклад по экономике по теме: " Центральные банки. Коммерческие банки. Формы кредита., 356.1kb.
• Правовое регулирование банковской деятельности в российской федерации1, 321.42kb.
• Человеческий фактор, 127.03kb.
• Консалтинговый Центр «Бизнес Персонал», 135.57kb.
• Модуль 12 Банки и банковская система, 160.59kb.
• Контрольная работа по предмету «Деньги. Банки. Кредит» на тему: «Коммерческие банки», 201.51kb.
• Земская санитарная организация Ковровского уезда в конце XIX – начале, 86.17kb.
• Контроллинг: анализ опыта внедрения на предприятиях, 118.2kb.

Правила делового взаимодействия

1. Проявлять взаимоуважение и взаимопонимание.

2. Внимательно выслушивать и стараться помочь.

3. Принимать согласованные решения с учетом мнений филиалов или смежных отделов.

4. Профессионально подходить к возникающим проблемам.

5. Проявлять самостоятельность (в пределах инструкций) и инициативность.

6. Быть исполнительным.

7. Прежде чем ставить задачу, обеспечить всем необходимым для ее выполнения.

8. Доверять решениям коллег.

9. Оперативно осуществлять обратную связь по сигналам из подразделений (филиалов).

10. Проводить ротацию посещаемости руководителями подразделений (филиалов) Совета банка.

11. Более активно работать заведующим в комитетах банка.

Не допускать

1. Проявлений своей исключительности.

2. Халатности.

3. Невыполнения своих обязанностей.

4. Иждивенчества.

5. Безразличия.

6. Ответов на вопрос вопросом.

7. "Сырой" информации в подразделения банка.

8. Ориентации только на наказание.

Возможные санкции за нарушение Правил

1. Прохождение психологического тренинга.

2. Выход с претензиями на Совет банка.

3. Служебные записки на имя управляющего (председателя правления, президента) банка.

4. Материальное наказание.

5. Организационные выводы.


К приоритетным направлениям работы создаваемых неформальных структур в банковских учреждениях были, например, отнесены:

определение оптимальных способов решения возникающих проблем;

обсуждение перспективных задач;

решение социальных проблем организации;

выявление активных лидеров;

обсуждение и изменение морально устаревших инструкций;

внедрение нового и т.п.

Завершающей процедурой 3-го этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития банковской организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры. Примером такого рода программы является разработка проблемы "Клиентский зал" в табл. 4.6. В зависимости от процесса формирования управленческой команды банковской организации количество таких предложений-проектов может быть различным. Например, в одной банковской организации было представлено на обсуждение 5 групповых проектов и 2 индивидуальных. После защиты этих проектов и ответов на все вопросы каждый участник данной процедуры высказал в баллах свою степень принятия изложенных программ развития. В итоге: 1-е предложение-проект группы руководителей подразделений получило 74% поддержки, 2-е (начальников отделов) - 50, 3-е (руководителей подразделений) - 50, 4-е (начальников отделов) - 40, 5-е (индивидуальное, от начальника отдела) - 20, 6-е (индивидуальное, от эксперта по оргуправленческим структурам) - 40, 7-е (руководство и руководители подразделений) - 95%.

Таким образом, "победило" предложение, сделанное смешанной группой из представителей всех уровней управления. По-видимому, смешанный состав мог повлиять на общее решение, поскольку он отражал одновременно интересы и позиции всех уровней управленческой структуры. Интересно, что после предъявления и совместного обсуждения программы развития банковской организации, где подразделениям предоставлялась большая самостоятельность (наряду с ответственностью), многие руководители подразделений отказались от идеи преобразования своих подразделений в независимые мини-банки в связи с неготовностью к этому.


Таблица 4.6


Пример согласованного определения задач и методов решения проблемы "Клиентский зал" на уровнях отдел - филиал (в одном из банков)


┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Цель: клиент доволен, остается с нами и приводит новых клиентов │

├───────────────────────────┬───────────────────────────────────────────┤

│ Задачи │ Методы │

├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤

│1. Создание единого│Логотип, интерьер, вывеска банка, единая│

│банковского стиля │офисная одежда, имидж сотрудника банка │

├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤

│2. Каждый сотрудник должен│Владение информацией о полном спектре│

│быть заинтересованным│банковских продуктов, методами продажи,│

│продавцом банковских│культуры обслуживания, общения. Постоянное│

│продуктов │повышение профессионального уровня, ведение│

│ │консультативной деятельности, стажировка в│

│ │отделах по всем направлениям │

├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤

│3. Распространение и│Муниципальные газеты, кабельное│

│внедрение информации о│телевидение, поздравления, благодарственные│

│спектре банковских услуг│письма с уведомлением о новых видах услуг,│

│среди населения │рекламные сувениры состоятельным клиентам │

├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤

│4. Техническая оснащенность│Вычислительная техника, банкоматы,│

│ │современные программные продукты,│

│ │пневмопочта, депозитные терминалы │

├───────────────────────────┼───────────────────────────────────────────┤

│5. Анализ и маркетинг│Изучение методов работы конкурентов,│

│рынка банковских услуг │изучение потребностей клиентов (встречи) │

├───────────────────────────┴───────────────────────────────────────────┤

│ Эффект: создание мощной пассивной базы, на основе которой можно │

│ получить наибольшую прибыль банка │

└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘


Обсуждая финансовые возможности реализации концепции развития, участники позволяют высказаться каждому по вопросу: готов ли он "поступиться" своими финансовыми интересами, т.е. отказаться от части премиальных денег в счет развития банковской организации? Как показали исследования в одном из банков, 50% членов группы пошли бы на уменьшение размеров премий, если бы до них нормально донесли информацию о затратах на развитие, 35% посчитали, что необходимо провести экономические расчеты по каждому пункту концепции развития и разработать отдельные целевые программы поступления денег, 15% членов группы не смогли сказать, как бы они поступили в ситуации такого выбора.

Для реализации созданной концепции каждая банковская организация выбирает свой путь. Показатель мотивационной настройки на конечный результат при реализации концепции развития внутри "управленческих команд" различных банковских организаций, по нашим данным, колебался от 12% у самых неуверенных в успехе до 73% у наиболее убежденных в достижении результата; показатель составил в среднем 35%. Это в конечном счете позволяет говорить о формировании в процессе технологии организационного развития достаточной мотивационной готовности для начала процесса изменений, но такой показатель пока не обещает желательной стабильности.

Вместе с тем можно сказать, что после проведения 3-го этапа данной технологии организационного развития оказываются задействованными почти все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений в банковской организации:

- личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов на будущее, использование знаний и способностей, хорошая информированность, повышение личного престижа в банке и т.д.);

- отношения с другими работниками (улучшение отношений с руководством, с подчиненными, сотрудниками);

- характер и содержание труда в результате изменений более интересная, менее напряженная и нервозная работа, более самостоятельная и ответственная работа, лучшие возможности для саморазвития);

- процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы);

- отношения между инициаторами и другими руководителями организации (хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет руководителей).

Покажем основные эффекты, возникающие в результате проведения технологии организационного развития.

Любая организация не только рождается, но и развивается. Организационное развитие - это развитие организации и в смысле ее "архитектуры", и как организма. Естественно, что развитая "организация-организм", для того чтобы быть достаточно долго успешной на рынке, должна обладать такими признаками личности, как этичность, лабильность (гибкость, адаптивность), аллертность (готовность к изменениям), активность и резистентность (устойчивость к внешним ударам). "Взрослость, определенная зрелость" организации заключается в том, что она стремится к постоянному развитию как главному фактору конкурентоспособности, т.е. осознает свое нынешнее состояние и возможную динамику, что было названо нами корпоративным сознанием.

По аналогии с другими видами сознания (например, нравственным) корпоративное сознание можно определить как отражение в сознании членов организации принципов корпоративности, т.е. норм поведения, регулирующих отношения людей к организации и обществу в целом (К.К. Платонов). Чем выше внешняя и внутренняя организация фирмы и чем более целенаправленна совместная деятельность внутри нее, тем более отчетливо выражено корпоративное сознание. Корпоративное сознание - первично, а дела, события, услуги и продукция организации - вторичны.

Понимание, прояснение и устойчивое формирование этих позиций мы зафиксировали в качестве главного эффекта работы по данной технологии организационного развития банковских учреждений. Это фиксировалось с помощью стандартной процедуры "выходного контроля", интервью и бесед с участниками процедуры. Результаты сравнивались с данными другой группы руководителей той же организации, не принимавшей участия в технологии.

Технология позволяет также получить эффект "сгущения времени", и случается то, что должно случиться с людьми, образующими управленческую структуру организации, в течение существенно более длительного времени. Все внутренние противоречия, конфликты разбираются и в разобранном виде фиксируются, т.е. перестают существовать и более не являются конфликтами и противоречиями. Под руководством ведущих - организационных консультантов коллективной рефлексивной мыследеятельности формулируются задачи по всем правилам методологии совсем не так, как их поставил бы руководитель, у которого мотивация настроена на разрешение сначала срочного, а потом важного.

Технология организационного развития давала возможность зафиксировать и продемонстрировать позиционные различия участников. Научившись выходить из противоречий, члены управленческих команд начинали "видеть" их "объемно", т.е. с разных сторон, что позволяло быстрее двигаться вперед к осознаванию целей, задач, методов реализации и создавало эффект "объемного видения и владения ситуацией на рынке услуг".

Еще одним важным эффектом внедрения данной технологии явился выход на личные контакты руководителей разного уровня, позволяющий более объективно увидеть цели работы и наладить организационные коммуникации.

Анализ субъективных оценок эффективности приведенной технологии со стороны первых руководителей банковских организаций (1994-2003 гг.) показал, что в банках резко возросла активность и инициативность сотрудников, возникла реальная потребность в обучении, проявились новые подходы к решению проблем организации.

На основании вышеизложенной технологии банковские руководители могут сделать для себя следующие выводы.

1. Наряду с повествовательной формой обучения руководителей среднего и верхнего уровня управления в современных условиях динамичного образования рыночных отношений оказывается продуктивной процедура командного обучения в процессе формирования концепции развития организации и трансляции ее через всю оргуправленческую структуру в "тело" организации.

2. Проведенные в нескольких банковских организациях г. Москвы четыре этапа показывают несомненный интерес к процедуре технологии организационного развития персонала, формирующей корпоративное "сознание" банка, ее тематике и методам проведения. Единогласны положительные субъективные оценки об этой работе первых руководителей, выступавших в роли заказчиков.

3. Процедуры технологии можно назвать "процедурами по сгущению времени", т.е. в процессе их проведения активизируются и становятся наглядными взаимоотношения и истинная ценность каждого участника для процесса нововведений. Технология приводит к эффектам, провоцирующим увольнение незначительного числа ответственных работников, участвующих в процессе.

4. Принятие решения о проведении данной инновационной технологии требует от первых руководителей банковских организаций готовности к открытой позиции перед своими подчиненными. Поэтому такое обучение может заинтересовать в первую очередь тех руководителей, которые стремятся к формированию управленческой команды и быстрому сплачиванию руководителей среднего звена, а также управляющих, намечающих структурно-организационные изменения в своем банке.

5. Обучающая технология предполагает различную "глубину" интеллектуальных, эмоциональных и информационных процессов в организациях в зависимости от степени их готовности, личных особенностей первого лица и наличия обученного организационного консультанта, способствующего переходу и закреплению организационных изменений, начатых с помощью данной технологии.

6. Данная программа отличается от других видов социально-психологических занятий с персоналом банковских организаций, проводимых психологами, не только тем, что повышает инициативу и стимулирует более открытое взаимодействие между сотрудниками. Самое значительное ее отличие заключается в том, что учебные мероприятия по формированию корпоративного сознания и развитию банковской организации приобретают направленность на реальные рабочие ситуации, органически входят в деятельность работников, учитывая специфику и особенности данного банка.

Другое существенное различие состоит в определении роли и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и организационного консультанта, направляющего процесс изменений. Можно говорить о постоянной обучающей деятельности в процессе развития и формирования корпоративной культуры банковской организации.

7. Руководители банков считают целесообразным создать тренинговый центр технологий организационного развития, где управленческие команды банковских организаций вместе с руководителями своих подразделений и начальниками отделов будут обучаться, как создавать и реализовывать "фирменные затеи". После этого у себя в банке, обученные ситуационному анализу, коллективной рефлексивной мыследеятельности, эргономическим аспектам обеспечения проектирования и продажи товаров и услуг, они будут транслировать свои знания в "тело" организации, причем процессы могут идти как сверху вниз, так и снизу вверх, в зависимости от особенностей организации. Обученная технологиям организационного развития "верхушка" понемногу сможет отходить от "штурвалов" оперативного управления и все больше заниматься конструированием новых "центров прибыли" и совершенствованием организации как организма конкурентоспособного и преимущественно выигрывающего по причине изобретательности в тактике принятия оперативных решений и стратегичности избранного пути.

С помощью технологий организационного развития были получены следующие специфические результаты:

- перечень ключевых моментов и основных открытых вопросов в банке - "проблемное поле";

- образ будущего (идеальный результат развития) банка;

- границы и цели реализации концепции развития банковской организации;

- согласованное определение задач и методов их решения на разных уровнях управления (отдел - филиал);

- согласованные таблицы "задача - ответственность", показывающие для каждой задачи, кто выполняет работы, кто ответственный и когда должны быть получены результаты;

- согласованные правила делового взаимодействия между подразделениями, модель групповой работы;

- список наиболее эффективных для данного банка услуг. Некоторые косвенные результаты были отмечены как достоинства подхода применения технологии организационного развития:

- введение единых подходов к управлению персоналом;

- непосредственная "тренировка" членов управленческой команды в процессе коллективного планирования, обоснования и взаимодействия с руководителями других подразделений;

- использование коллективного опыта и формирование корпоративного сознания;

- создание общего "взгляда" на профессиональные цели и задачи;

- демонстрация возможностей открытого коллективного общения;

- обмен опытом и развитие управленческих навыков;

- повышение уровня "командности" и достижение согласия;

- прояснение позитивной и негативной мотивации сотрудников банка. Пример реализации технологии организационного развития в отдельном банке показан в Приложении 12. Там же даны и отзывы участников технологии.

Для руководителей банковских учреждений интересно рассмотреть основные выгоды применения технологии организационного развития в банковских учреждениях:

1) разработанные планы и концепции основываются на том, как работа будет выполнена в действительности;

2) достигается лучшее понимание бизнес-планов и концепций, предложенных "сверху";

3) утверждается только один набор вариантов реализации планов, выработанный "командой";

4) сокращается до минимума время для прояснения конкретных задач в банке;

5) налаживаются внутриорганизационные коммуникации между руководителями подразделений;

6) улучшается мотивация персонала и включенность в дела банка;

7) на основании процедур социальной технологии возможен комплексный анализ корпоративной и управленческой культуры банковских учреждений по следующим факторам:

исполнительская активность (количественные и качественные показатели обслуживания клиентов в банке, творческая активность персонала);

человеческие ресурсы (внимательное отношение к работникам, планирование карьеры, взаимосвязь вознаграждения с достижениями);

эффективность принятия решений в банке (влияние работников на принятие решений, оптимальность информационных потоков, комплексное планирование);

взаимоотношения в банковском учреждении (качество вертикальных и горизонтальных взаимодействий между подразделениями, эффективность делового общения, осознание организационных целей);

8) экономические выгоды применения социальной технологии организационного развития (прибыльность, рентабельность, доля работающих активов, просроченных кредитов и др.) имеют отсроченный эффект в связи с многозначным влиянием внешних и внутренних факторов, а также в связи с различными начальными уровнями, на которых банки приступают к технологии;

9) другие выгоды, включая косвенные.

Если в банке работа по организационному развитию хорошо известна и ведется управляющим и его командой, то было бы излишним настаивать на проведении технологии. Возможна отработка лишь некоторых элементов данной процедуры по согласованию с руководством.

Ограничением данной технологии является "добровольный" характер ее проведения. При иной постановке вопроса необходимо приложение специальных мотивирующих воздействий для усиления потребности банковских учреждений в применении данной технологии.

Технология позволяет "проходить" не все стадии организационных изменений. В том виде, в котором она существует в настоящее время, возможно лишь прохождение стадии "размораживания" (см. модель К. Левина) и собственно движения к переменам, т.е. осознание необходимости перемен и наработка вариантов "снятия" наиболее актуальных проблем.

Для более широкого применения необходимо наличие в банках подготовленного внутреннего управленческого консультанта. Программа подготовки таких консультантов-аналитиков создана и реализуется школой консультантов по управлению при Академии народного хозяйства (А.И. Пригожий) и группой компаний "Топ-менеджмент Консалт" (З.В. Герчикова, Т.Н. Лобанова).

Опыт показывает, что в тех банках, где удалось настроить и обучить управленческих консультантов, организационные изменения имеют больший (в том числе по уровню прибыльности) успех.

Имеются отзывы как участвовавших, так и не участвовавших в технологии о том, что процедура носит неоднозначный характер: есть положительная реакция и несколько отрицательная. Это естественно, поскольку существует различное отношение сотрудников к внедрению рыночных механизмов деятельности.

Других ограничений данная технология не имеет.

Таким образом, предлагаемый нами технологический подход к организационному консультированию руководителей, кадров управления, служащих банка обладает различными психотехническими выгодами, такими, как мобильность, пластичность конструкции алгоритмов консультирования, составляемых на его основе, многовариантность конкретных консультативных схем. Кроме того, наш подход позволяет руководителю сравнительно безболезненно менять привычные, "заезженные" способы анализа своей деятельности, снижать жесткость стереотипных представлений об имеющихся проблемах.

В качестве ключевых психотехнических шагов в алгоритм включены техники активного слушания, конкретизации долженствования, конкретизации субъективного восприятия внутренних ограничений и запретов, осознания субъективного восприятия причинно-следственных связей между различными частями проблемы. Кроме того, применяются два психотехнических приема, направленных на переформирование запроса клиента. Это техника анализа проблемы по признакам важности-неотложности и техника моделирования и прогнозирования ситуации при нерешенной проблеме. Названные психотехники включены в алгоритм технологии, прежде всего потому что каждая из них непосредственно влияет на индивидуальную психологическую культуру персонала банка, преобразовывая конкретные компоненты этой культуры.

Вместе с тем было бы неправомерным утверждать, что консультирование управленческих команд банковских учреждений, в том числе и психологическое, невозможно вне разработанной нами технологии и вне алгоритма организационного развития, приведенных выше. Такое консультирование существует и проводится повсеместно. Однако факт, что работа организационного консультанта, структурированная по нашей технологии, приводит к более продуктивным результатам, позволяет нам выделить несколько факторов оптимизирующих процесс консультирования банковских организаций. Такими факторами, влияющими на эффективность организационного консультирования, выявленными в процессе использования алгоритма технологии организационного развития, являются:

использование характеристик и признаков успешно действующего банка (см. гл. 1);

реализация всех этапов технологии оргразвития;

внедрение результатов и рекомендаций, полученных в процессе организационного консультирования (см. табл. 4.7).


Таблица 4.7


Основные факторы, влияющие на эффективность процесса организационного консультирования в банковских учреждениях


┌───────┬───────────┬───────────┬──────────┬──────────────┬─────────────┐

│ Номер │ Учет всех │Прохождение│ Наличие │Эффективность │Номер группы │

│ банка │ признаков │всех этапов│механизмов│ процесса │ банков по │

│ │ успешного │технологии │реализации│консультирова-│эффективности│

│ │ банка │ │ │ ния банков │консультиро- │

│ │ │ │ │ │ вания │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ 10 │ - │ - │ - │Неэффективный │ IV │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ 4 │ - │ - │ - │Неэффективный │ IV │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ │ │ │ │Малоэффектив- │ │

│ 5 │ + │ - │ - │ ный │ III │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ │ │ │ │Малоэффектив- │ │

│ 8 │ + │ - │ - │ ный │ III │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ │ │ │ │ Отсроченный │ │

│ 13 │ + │ + │ - │ эффект │ II │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ │ │ │ │ Отсроченный │ │

│ 6 │ + │ + │ + │ эффект │ II │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ │ │ │ │ Отсроченный │ │

│ 11 │ + │ - │ + │ эффект │ II │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ │ │ │ │ Отсроченный │ │

│ 12 │ + │ - │ + │ эффект │ II │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ 1 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ 2 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ 3 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ 7 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │

├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤

│ 9 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │

└───────┴───────────┴───────────┴──────────┴──────────────┴─────────────┘


Банковские организации, стоящие перед задачей решения срочных проблем, в основном не выходили за рамки запроса на ограниченную консультативную помощь. Поэтому рассматривать с ними все признаки эффективного успешно действующего банка, а тем более ориентироваться на перспективы развития без разрешения существующих трудностей не представлялось возможным. Технология организационного консультирования в таких банках признана нами неэффективной (табл. 4.7). Решение неотложных проблем у них дало непродолжительный, хотя и позитивный эффект. Через два месяца у банков данной группы возникли новые проблемы. Консультантам, как видно, не удалось в диалоге с клиентской банковской организацией расширить совместный взгляд на трудную ситуацию.

Начинающие крепнуть банковские учреждения ощущают потребность в сохранении высокой динамичности работы, четкости и эффективности своей внутренней структуры. Именно в банковских организациях, ориентированных на перспективу развития, нам удалось учесть в качестве ориентира в работе все признаки успешно действующего на рынке капитала банка (см. разд. 1.1).

Числитель дроби - состояние признака до начала консультативной технологии; знаменатель - состояние признака после окончания технологии.

Таким образом, более высокий уровень эффективности консультирования невозможен без решения клиентской организацией актуальных для нее проблем и соответственно использования консультантом всего спектра признаков успешно действующего банка в качестве критериев консультативной работы. Дальнейшее увеличение уровня эффективности консультирования не произойдет без серьезной работы консультанта и клиентской организации на всех этапах технологии организационного развития банковского учреждения. Наконец, прогноз развития банка не может быть достаточно стабильным без постоянной работы по реализации инновационных оптимальных путей решения перспективных проблем организации.

Удовлетворенность банковских организаций, как показывают самоотчеты и анкеты, вызывается продуктивностью консультирования по всем признакам успешно действующего на рынке капитала банка с одновременной проработкой перспективы.

Поскольку в современных банках имеется существенный объем закрытой информации, касающейся результатов и параметров деятельности, в табл. 4.8 отражены ранговые группы признаков достижения большей эффективности банковских учреждений.

Немаловажным фактором, влияющим на эффективность консультирования, является особенность ситуации, в которой находится организация и ее управленческая команда на момент начала консультирования.

Из табл. 4.8 видно, что большинство банковских организаций, как ни парадоксально, пользовались услугами консультантов, находясь в относительно благополучном, "среднем" положении. Это может объясняться тем, что управленческая команда в таких организациях, служащие, руководители, находясь в "благополучном состоянии", испытывают нечто похожее на кризис достижений. Если предел достигнут, цели реализованы, желаемое стало действительностью, то обнаруживается либо проблема постановки новых целей, либо проблема, связанная с неотвратимостью принципиально новых, революционных, а не эволюционных изменений.


Таблица 4.8


Организациионно-психологические характеристики банковских учреждений до и после прохождения консультативной технологии организационного развития

┌────────┬──────────┬──────────┬──────────┬───────────┬─────────┬─────────┬──────────┬──────────┬───────────┬────────────┐

│ Банки │Понимание │Эффектив- │ Наличие │Маркетинго-│ Наличие │Партиси- │Мотивация │Удовлетво-│ Динамика │Рейтинговая │

│(группа │ целей, │ ность │должност- │ вая │ команды │пативная │персонала │ ренность │ развития │ оценка │

│ по │стратегии,│структуры │ ных и │политика и │ высших │ система │ (лояль- │качеством │(рентабель-│ положения │

│ эффек- │концепции │ банка │ других │банковские │менедже- │управле- │ ность) │ трудовой │ ность) │ дел в банке│

│тивности│ развития │ (взаимо- │инструкций│технологии │ ров │ ния │ │ жизни │ банков │ до и после │

│ /номер │ │ действие)│ │ │ │ банка │ │ │ │ технологии │

│ банка) │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├────────┼──────────┼──────────┼──────────┼───────────┼─────────┼─────────┼──────────┼──────────┼───────────┼────────────┤

│IV/10 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 2/3 │ 2/3 │ 1/3 │ 2,6/2,8 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│IV/5 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 1/2 │ 1/2 │ 3/1 │ 2,2/2,3 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│III/8 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/3 │ 3/1 │ 3,0/2,6 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│III/5 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 3/3 │ 2/2 │ 1/2 │ 3/2 │ 2,4/2,2 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/12 │ 3/1 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/1 │ 3/3 │ 3/2 │ 3/3 │ 2,9/2,0 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/13 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2,9/2,0 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/11 │ 3/2 │ 3/- │ 3/2 │ 2/2 │ 3/- │ 3/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2,8/2,0 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│II/6 │ 3/1 │ 3/3 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/3 │ 2/2 │ 3/2 │ 2,5/1,9 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/1 │ 3/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2/1 │ 1/1 │ 2/2 │ -/- │ 2/1 │ 1/1 │ 2,1/1,5 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/7 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/1 │ 1/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 3/2 │ 2,3/1,4 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/3 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/2 │ 2/2 │ 3/2 │ 2/2 │ 2,2/1,4 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/2 │ 2/1 │ 3/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2/2 │ 3/1 │ 2,7/1,2 │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ I/9 │ 2/1 │ 2/1 │ 2/1 │ 1/1 │ 3/1 │ 2/1 │ 1/1 │ 2/1 │ 3/2 │ 2,0/1,1 │

└────────┴──────────┴──────────┴──────────┴───────────┴─────────┴─────────┴──────────┴──────────┴───────────┴────────────┘

Примечание: 1 - выраженность признака выше среднего по банковски учреждениям, 2 - средняя выраженность признака, 3 - ниже среднего.


Выживающие и формирующиеся банки стремятся к сохранению высокой динамичности работы, четкости и эффективности своей внутренней структуры. Достичь этих качеств бывает нелегко прежде всего в силу сохранения структурных отношений предыдущих этапов жизни: многочисленных дружественных или родственных связей в ядре банковских организаций; неразведенности задач и ответственности между участниками; готовности браться за решение всех задач подряд, характерных для первоначальной эпохи "бури и натиска"; привычной погруженности руководителей в решение повседневных важных бизнес-задач.

"Благополучное состояние" организации как нельзя лучше способствует ее сосредоточенности на решении задач стратегического планирования.

Организационная культура банка, его управленческой команды отражается в индивидуальной психологической культуре служащих, ответственных работников, менеджеров, руководителей. Воздействие консультативного процесса на банковскую организацию - это воздействие прежде всего на управленческую группу, которая в процессе организационного развития становится командой. Таким образом, продуктивность процесса организационного консультирования зависит от того, как изменилась индивидуальная психологическая культура группы руководителей консультируемого банка. А это изменение уже будет предпосылкой к изменению общей организационной культуры банковского учреждения. Поэтому в качестве одного из показателей эффективности процесса консультирования была выделена организационная культура персонала.

Так, в I группе банков (см. табл. 4.8), где после проведенной технологии организационного развития была зафиксирована наибольшая эффективность деятельности, понимание и прояснение характеристик организационной культуры "облегчало" проведение в жизнь решений команды высшего руководства и способствовало разработке реалистичных планов банковской организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет формы клиентоориентированного поведения, степень, в которой возможно конструктивное взаимодействие сотрудников, способы принятия решений внутри банка. Она влияет на способы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, на мотивирование работников. Эффект "прозрачной" организационной культуры, корпоративного осознавания своей деятельности оказался в этих банках наиболее устойчивым по сравнению с другими банковскими учреждениями, участвующими в нашем исследовании. В этой связи наш прогноз на продуктивное развитие I группы банков, отнесенных после технологии организационного консультирования к эффективным, оказался вполне оправданным.

Поэтому одним из важных показателей эффективности консультативного процесса в банковском учреждении может являться более высокая осознанность и сформированность организационной культуры по сравнению с состоянием, предшествующим процессу консультирования. Вместе с тем данный вывод требует дальнейшей детальной проработки и является "зоной ближайшего развития" консультативной технологии, разработанной нами.

Оценка эффективности проведенной консультативной работы, конечно, может быть выработана и на основе анализа экономических показателей банковского учреждения (прибыль, рентабельность, доходность и т.п.). Но критерии эффективности консультирования не могут быть конкретизированы через уровни и показатели эффективности, если не учитывать, что оценку качества процедуры и результатов консультирования дают прежде всего сами участники - высшие менеджеры банковского учреждения.