Geum.ru

Российской Федерации Российской Федерации Государственный университет высшая школа экономики конспект

Вид материалаКонспект

Содержание


Лекция 3. стратегия организаций сферы услуг. интернационализация услуг
Слайд 3-1
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Литература




  1. Казарина Л. А., Туренко Т. А., Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, Иргутск, Из-во ИГЭА, 2001.
  2. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю., Толковый словарь русского языка, М.: АВНК, 1997.
  3. Райзерберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б., Современный экономический словарь, М.: Инфра-М, 1996.
  4. Chase R.B., «Where Does the Customer Fit in a Service Operation”, Harvard Business Review, Vol. 56, No 6, 1978.
  5. Langeard, E. Bateson, J., Lovelock, C., Eiglier, P., Marketing of Services: New Insights from Consumers and Managers, Кeport # 81-104, Cambridge, MA: MIS, 1981.
  6. Lovelock, C.H., «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights”, Journal of Marketing, Vol. 47, No 3, 1983.
  7. Thomas, D. R. E., «Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, Vol. 53, No 4, 1978.
  8. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., «Problems and Strategies in Services Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985.



ЛЕКЦИЯ 3. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ. ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ


”Стратегическая сервисная концепция”. Конкурентные сервисные стратегии. Специфика барьеров вхождения в отрасль. Этапы развития организаций сферы услуг и стратегия. Типы международной конкуренции в сфере услуг. Национальные конкурентные преимущества в сфере услуг.


Разработка стратегии является основополагающим аспектом деятельности организации. Подходы к разработке стратегии являются общими как для сферы услуг, так и для производящих компаний. В этой связи в случае организаций сферы услуг можно говорить не о существовании особого способа разработки стратегии, а о наличии дополнительных специальных подходов к стратегическому управлению.

Так, разработка стратегии связана в первую очередь с барьерами вхождения в отрасль. В случае организаций, производящих товары, как правило, главным барьером является капитал. Для организаций сферы услуг Р. Томас [5] выделяет следующие барьеры:

1. Экономия от масштаба - барьер в услугах, требующих использования дорогостоящего оборудования;

2. Собственная технология - при предоставлении услуг с помощью оборудования. В меньшей степени - в случае услуг, предоставляемых людьми.

3. Дифференциация услуг - репутация организаций, предлагающих услуги.

Вторым важным аспектом стратегического управления, характерным для организации сферы услуг, является специфическая «сервисная концепция». Известно, что не существует алгоритма разработки стратегии: менеджер, зная существующий инструментарий, оценивает возможность его применения и делает выбор. На основании «стратегической сервисной концепции» выделяются следующие группы структурных и управленческих элементов, лежащих в основе формирования стратегии [3]:

Структурные элементы:
  • система доставки: фронт- и бэк-офисы, автоматизация, участие потребителя;
  • дизайн места предоставления услуги: размер, вид;
  • характеристика региона/района/города, в котором предоставляется услуга: конкурентная ситуация, демографическая ситуация и т. д.;
  • планирование мощностей: управление очередями, планирование набора услуг, прогнозирование спроса.

Управленческие элементы:
  • физическое сервисное окружение: принятие на работу, наделение полномочиями, мотивация, культура, отбор, тренинг;
  • качество: измерение, мониторинг, методы, соотношение ожидаемая/воспринятая услуга, гарантии;

- управление спросом и предложением: удовлетворение спроса и контроль предложения, управление очередями;

- информация: сбор данных.

Выбор стратегии сервисной организации осуществляется, как и в случае производящей осязаемые продукты компанией, в соответствии с идеями М. Портера: выделяют три конкурентные стратегии [4] - лидерство по издержкам, дифференциация и сфокусированная стратегия. Однако для организаций сферы услуг стратегии лидерства по издержкам и дифференциации принимают специфический вид:

1. Лидерство по издержкам:

- поиск потребителей с низкими затратами;

- стандартизация;

- сокращение персонала и увеличение применения оборудование;

- создание сетей сервисных организаций;

- применение офф-лайн технологий.

2. Дифференциация:

- добавление элемента осязаемости в неосязаемую услугу;

- кастомизация стандартного продукта;

- уменьшение риска, связанного с неосведомленностью покупателя;

- хорошо обученный персонал;

- контроль качества.

Разработка стратегии сервисных организаций невозможна без представления о стандартных стадиях достижения конкурентоспособности организаций сферы услуг [2], отраженных на слайде 3-1.

Слайд 3-1






Каждая из указанных стадий может быть охарактеризована по следующим критериям: качество обслуживания; роль бэк-офиса; роль потребителя; применение новых технологий; роль персонала; функции first-line менеджеров.

Так, «качество обслуживания» определяется для указанных стадий соответственно как непостоянное; удовлетворительное, соответствующее некоторым требованиям клиентов; достаточно высокое, полностью соответствующее ожиданиям клиентов; прекрасное, постоянное улучшающееся в соответствии с желаниями клиентов.

Роль бэк-офиса определяется в соответствии с приведенными стадиями как учетная контора; второстепенная, но уже вносящая вклад в общее дело; значимая; проактивная.

Потребитель: случайный, не выявленный; определенный; предсказуемый для организации; источник идей и возможностей для компании.

Новые технологии как: средство выживания; способ экономии средств; средство улучшения обслуживания; источник конкурентных преимуществ.

Персонал: действует под принуждением, не обладает специальными навыками; пассивный, но действует сознательно, дисциплинированный; может быть ЛПР; инициативный, креативный.

Функции first line менеджеров: контроль работников; контроль процесса; коучинг, организация обратной связи; источник новых идей, развитие работников.

Последняя стадия достижения конкурентоспособности часто сопровождается выходом на международный рынок. На слайде 3-2 отражены предложенные М. Портером причины возникновения международной конкуренции в сфере услуг [1].


Слайд 3-2





Выходя на мировые рынки, сервисные организации используют комбинации существующих форм международной конкуренции (слайд 3-3).


Слайд 3-3




Вступая в международную конкуренцию, как отмечает Портер, фирмы должны провести анализ возможного успеха организаций сферы услуг на международном рынке. С этой целью рассматриваются детерминанты конкурентных преимуществ - так же, как и для промышленных компаний: (слайд 3-4):


Слайд 3-4





М. Портер утверждает, что существуют четыре свойства стран, формирующие среду, в которой конкурируют местные фирмы. Эта среда может как способствовать созданию конкурентного преимущества, так и препятствовать этому. Детерминанты конкурентных преимуществ, однако, принимают в случае сферы услуг специфический вид и выглядят следующим образом:

1. Параметры факторов:
  • географическое положение;
  • стоимость труда квалифицированных и полуквалифицированных работников;
  • временной пояс;
  • язык страны и владение ее граждан иностранными языками;
  • способность работников легко вступать в контакт с представителями других культур;
  • недостаток рабочей силы или ее прирост.

2. Параметры спроса:
  • структура спроса, имеющая три характеристики: сегментная структура; требовательные и разборчивые покупатели; предполагаемые потребности покупателей;
  • величина спроса и фактор времени;
  • интернационализация внутреннего спроса на услуги.

3. Родственные и поддерживающие отрасли;

4. Стратегия, структура и соперничество фирм:
  • конкуренция на внутреннем рынке;
  • относительная легкость создания новых фирм.

Разработка стратегии организаций сферы услуг, таким образом, подчиняется существующим в мировой практике подходам. Тем не менее, отличия услуг и осязаемых продуктов обуславливают расширение идеи стратегического управления для организаций сферы услуг специфическими концепциями и инструментами.

Литература




  1. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран, М., Международные отношения, 1993.
  2. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент, М.: Вильямс, 2001.
  3. Fitzsimmons, J. A., Fitzsimmons, M. J., Service Management. Operations, Strategy, and Information Technology. MacGraw Hill, 1998.
  4. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
  5. Thomas, D. R. E., “Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, July-August, 1978.