Geum.ru

Российской Федерации Российской Федерации Государственный университет высшая школа экономики конспект

Вид материалаКонспект

Содержание


Лекция 5. персонал организаций сферы услуг и построение
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Литература




  1. Gronroos, C., “A Service Quality Model and its Marketing Implications”, European Journal of Marketing, Vol. 18, No 4, 1984.
  2. Gronroos, C., Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach, 2nd Edition. John Wiley & Sons, 2000.
  3. Gronroos, C., Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Helsingfors Swedish School of Economics and Business Administration, 1982.
  4. Parasuraman, A., Zeuthaml, V.A., Berry, L. L., «A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research», Journal of Marketing, Vol. 49, Fall 1985.
  5. Parasuraman A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., ”SERVQUAL: a Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Spring 1988.



ЛЕКЦИЯ 5. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ И ПОСТРОЕНИЕ

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ


Роль персонала организации в процессе предоставления услуги. Понятия «empowerment» и «discretion». Empowerment и discretion как необходимые условия организации деятельности персонала сферы услуг. Взаимоотношения в системе «потребитель – сотрудник». Концепция «потребитель как сотрудник организации сферы услуг». «Восстановление» услуги и гарантии


Предоставление большинства услуг предполагает непосредственный контакт производителя и потребителя услуги. В этом случае распространенным является метод наделения полномочиями, который заключается в предоставлении работникам права на принятие решений, касающихся служебных обязанностей без необходимости получать одобрение менеджера [1].

Преимущества и недостатки наделения полномочиями представлены соответственно на слайдах 5-1 и 5-2.


Слайд 5-1





Слайд 5-2





Наделение полномочиями предполагает определенную свободу действий работников сервисных организаций [4]. При этом выделяются рутинная свобода действий, при которой работники наделяются правом выбора из имеющегося списка альтернатив, креативная свобода действий, при которой работники не только выбирают из имеющегося списка альтернатив, но и сами его определяют, и девиантная свобода действий, предполагающая выполнение заданий, не оговоренных формальными правилами.

Однако ряд услуг предоставляются в системах с низкой степенью контакта. В этом случае услуги в меньшей степени гетерогенны и более стандартизированы, предоставление услуг не требует специальных коммуникативных навыков работников. Предложенный Т. Левиттом метод поточной линии [5] предполагает рассмотрение производства услуг как рутинного процесса с высокой степенью стандартизации. Т. Левитт отрицает существование индустрии услуг и полагает, что процесс предоставления услуг аналогичен процессу производства товара.

Таким образом, управление персоналом организаций сферы услуг представляет собой континуум, на одной стороне которого находится наделение полномочиями, а на другой - метод поточной линии.

Предпосылки применения методов поточной линии и наделения полномочиями к управлению персоналом сервисных организаций представлены на слайде 5-3.


Слайд 5-3





Однако большинство сервисных организаций являются высоко-контактными системами и работник организации сферы услуг, таким образом, сфокусирован на потребителе. В системе «потребитель-сотрудник» потребителям отводятся роли [6]:
  • спецификаторов услуги: именно от потребителей организации получают информацию о том, какую услугу следует предлагать;
  • контролеров качества: анкеты, интервью с потребителями позволяют сервисным организациям проводить мониторинг качества предлагаемых услуг и, соответственно, поддерживать и улучшать его;
  • со-производителей услуги.

Включение потребителя в предоставление услуг приводит к возникновению у потребителей чувства причастности; уменьшению используемых организацией ресурсов, осуществлению потребителями процесса контроля услуги и, следовательно, возникновению чувства идентификации с организацией.

Построение взаимоотношений с потребителями включает также создание системы действий организации в случае неудачного предоставления услуги. Методика «восстановления» услуги заключается не только в устранении нарушения, но и в использовании информации, полученной в результате неудачного предоставления услуги для выработки мер по предотвращению в дальнейшем. Слайд 5-4 показывает этапы восстановления услуги [2].


Слайд 5-4





Измерение издержек заключается в выявлении соотношения издержек по завоеванию новых потребителей и издержек по оплате всех расходов (в том числе скрытых) потребителя, получившего неудовлетворительную услугу. Преодоление атмосферы замалчивания предполагает формирование системы приема обратной связи, стимулирующей потребителей высказывать свое мнение, в том числе – недовольство предоставленной услугой. Третий этап - прогнозирование необходимости восстановления услуг, что чаще вероятно при оказании новых услуг. Быстрое реагирование, выявление проблемы и предпринимаемые действия по восстановлению услуги осуществляются до появления негативной реакции потребителя. Тренинг работников предполагает подготовку сотрудников фирмы к работе в высоко-контактной системе. Если тренинг предполагает донесение до сознания работников необходимости восстановления услуги, то наделение полномочиями контактного персонала обеспечивает практическую реализацию. Заключительный этап – завершение – означает, что «восстановление» услуги должно иметь ясное для потребителя логическое окончание. Это может быть информирование его об изменении в предоставлении услуги, принесение извинений и т.д.

Расширением концепции «восстановления» услуг является подход предоставления потребителям гарантий. Гарантии должны [3]:
  • быть безоговорочными - гарантии с ограничениями не значимы для клиентов;
  • легкими в понимании - не должны вызывать у потребителей затруднений в понимании;
  • быть значимыми - должны предоставляться именно на то, что наиболее значимо для потребителя. Обещаемая компенсация должна соответствовать оценке клиента;
  • быть легко выполнимыми потребителями: сложности в получении компенсации сводит на нет идею формирования организацией системы гарантий;
  • предполагать легкость в получении компенсации.

Обоснование необходимости формирования гарантий в организации отражены на слайде 5-5:


Слайд 5-5





Фокусирование на клиенте – выявление ожиданий и потребностей клиента. Установление четких стандартов в предоставлении услуги предполагает определение роли и ответственности всех работников. Инициирование формирования системы обратной связи может быть одним из позитивных организационных изменений, идущих «снизу». Понимание причины неудачи способствует выявлению «узких мест» в предоставлении услуги. Гарантии выступают в роли маркетингового инструмента, формирующего общественное мнение об организации, сдерживающей свои обещания и развивающего приверженность у потребителей организации.

Управление персоналом сервисных организаций, таким образом, определяется высокой степенью контакта сотрудников и потребителей. Принятие потребностей и особенностей клиентов в качестве отправной точки предполагает создание систем и процедур, направленных на удовлетворение потребителей, формирование чувства приверженности. К этим системам и процедурам относятся: наделение работников властью и свободой действий, методы «восстановления» и предоставления гарантий.

Литература

  1. Bowen, D. E., Lawler, E. E., “The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When”, Sloan Management Review, Spring 1992.
  2. Hart, C. W. L. “The Power of Unconditional Service Guarantees”, Harvard Business Review, July-August 1988.
  3. Hart, C. W. L., Heskett, J. L., Sasser, W. E. ”The Profitable Art of Service Recovery”, Harvard Business Review, July-August 1990.
  4. Johnston, R., Clark, G., Service Operations Management, Financial Times/Prentice Hall, 2001.
  5. Kelley, S. W. “Discretion and the Service Employee”, Journal of Retailing, Vol. 69, # 1, 1993.
  6. Levitt, T., “Production-Line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50 # 5, 1972.