Методические указания к выполнению практических занятий в 11 семестре для студентов группы мг-61, обучающихся в магистратуре по программе 200500. 15 "Всеобщее управление качеством" Составители: С. В. Пономарев

Вид материала

Содержание

Контрольные вопросы
Практическое занятие № 15
Цель занятия
Методические указания
Практическое занятие № 16
Цель занятия
Методические указания
1. Первая форма организации работ TQM на основе команд для выполнения процессов TQM
1.1. Руководящая группа TQM
1.2. Менеджер TQM
1.3. Команды для выполнения проектов TQM
1.4.Кружки качества
2. Вторая форма организации работ TQM на основе команд улучшения качества критических процессов
3.Третья форма организации TQM на основе команд для выполнения корректирующих действий и команд усовершенствования процессов
Рис. 3. Графическая модель третьей формы организации работ при всеобщем управлении качеством

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8

Контрольные вопросы

1. Расскажите об областях применения и целях построения матричных диаграмм.

2. Приведите пример несложной матричной диаграммы.

3. Какие символы используют на матричных диаграммах для изображения степени (силы) тесноты связи?

4. Приведите пример L-карты и поясните смысл такого названия матричной диаграммы.

5. Приведите пример Т-карты и поясните смысл такого названия матричной диаграммы.

6. Приведите пример Х-карты и поясните смысл такого названия матричной диаграммы.

7. Сформулируйте рекомендации по практическому построению матричных диаграмм.

8. Поясните содержание построенной с Вашим участием матричной диаграммы.

9. В каких двух формах представляют чаще всего стрелочные диаграммы Гантта?

10. Приведите пример диаграммы Гантта в виде стрелочной диаграммы.

11. Приведите пример диаграммы Гантта в виде сетевого графа.

12. Каким образом обычно организуется работа межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества?

13. Какие ключевые факторы определяют успех межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества?

14. Охарактеризуйте тактику крупных шагов кайро и достигаемые при этом результаты.

15. Что характерно для специалистов, включаемых в состав межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества?

16. Какие умения межличностного общения необходимы для успешной работы межфункциональных и междисциплинарных команд по улучшению качества?

17. Какие характерные признаки успешной работы в команде по улучшению качества Вы считаете наиболее важными?

18. Какие рекомендации по проведению заседаний команд по улучшению качества, на Ваш взгляд, имеют наибольшее значение на практике?

Литература.

1. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин [и др.].- М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.- 248с.

Практическое занятие № 15

Практическое использование при работе в команде поточных диаграмм, диаграмм процесса осуществления программы и матриц приоритетов

Цель занятия: Дать студентам практические знания о построении и использовании поточных диаграмм, диаграмм процесса осуществлении программы и матриц приоритетов.

Методические указания

При подготовке к занятию студенты должны самостоятельно повторить содержание материалов [1, стр.158-163, 165-173], посвященных:

- поточным диаграммам;

- диаграммам процесса осуществления программы;

- матрицам приоритетов.

В начале практического занятия студенты должны ответить преподавателю на приведенные ниже контрольные вопросы, а затем, моделируя работу в команде по улучшению качества, построить несложную поточную диаграмму и/или диаграмму процесса осуществления программы (по заданной преподавателем или по самостоятельно выбранной студентами теме).

Контрольные вопросы

1. Поясните назначение и область применения поточной диаграммы.

2. Какие символы применяют на поточных диаграммах?

3. Сформулируйте рекомендации по использованию поточной диаграммы для описания существующего процесса.

4. Поясните особенности использования поточной диаграммы при проектировании нового процесса.

5. Поясните содержание построенной с Вашим участием поточной диаграммы.

6. Расскажите об особенностях диаграммы процесса осуществления программы по сравнению с поточной диаграммой.

7. Каким образом диаграмма процесса осуществления программы позволяет минимизировать время, необходимое для выполнения процесса?

8. Какие три символа наиболее часть используют на диаграмме процесса осуществления программы?

9. В каких случаях наиболее эффективно может быть использована диаграмма процесса осуществления программы?

10. Для чего предназначена матрица приоритетов?

11. Какие характерные признаки успешной работы в команде по улучшению качества Вы считаете наиболее важными?

12. Какие рекомендации по проведению заседаний команд по улучшению качества, на Ваш взгляд, имеют наибольшее значение на практике?

13. Каким образом может быть организована работа команд по улучшению качества и кружков качества в рамках системы менеджмента качества?

14. Достижению каких целей и результатов способствует работа персонала в командах по улучшению качества и в кружках качества?

Литература.

1. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин [и др.].- М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.- 248с.

Практическое занятие № 16

Изучение типовых организационных структур, применяемых при использовании работы в командах в рамках Всеобщего управления качеством

Цель занятия: Дать студентам знания об организационных структурах, применяемых при использовании работы в командах в рамках всеобщего управления качеством.

Методические указания

При подготовке к занятию студенты должны самостоятельно изучить содержание приведенных ниже материалов из девятой главы книги [1].

Пути внедрения всеобщего управления качеством (TQM) могут быть различными для каждой организации и зависят, преимущественно, от размера предприятия. Однако, во всех случаях необходим целостный, ориентированный на выполнение проекта, подход, а также взятие обязательств на себя и приверженность идеям качества на уровне высшего руководства. Высшее руководство должно сформулировать ясные цели, постоянно и настойчиво желать улучшения, всецело поддерживать внедрение TQM, активно участвовать в связанной с TQM деятельностью, осуществлять руководство, поддержку и выступать в качестве тренеров, наставников и инструкторов по вопросам всеобщего управления качеством. Высшее руководство должно стоять во главе процессов улучшения, каждый отдельный сотрудник также должен взять на себя обязательства по качеству и участвовать в работе по достижению успеха. Ниже будут обсуждены три возможных формы организации работ по всеобщему управлению качеством [1].

1. Первая форма организации работ TQM на основе команд для выполнения процессов TQM

На рис. 1 приведено графическое представление часто встречающейся формы организации работ по всеобщему управлению качеством. В этом случае в работах участвуют [1]:

руководящая группа TQM;
менеджер TQM (директор по качеству);
команды или кружки качества, учрежденные для выполнения проектов TQM.

Рис. 1. Первая форма работ по всеобщему управлению качеством [1]

1.1. Руководящая группа TQM

В состав руководящей группы TQM обычно входят [1]:

председатель (генеральный директор);
зам. председателя (директор по качеству – менеджер TQM);
члены группы (другие высшие руководители организации, руководители среднего звена и внешний консультант-советник по вопросам TQM).

Руководящая группа TQM имеет две важные задачи, а именно:

Инициирование, руководство, поддержка и создание благоприятных условий для внедрения всеобщего управления качеством в повседневную практику организации;
Спонсорство (поддержка и содействие) TQM.

Спонсор-попечитель TQM – это специалист из состава руководящей группы, осуществляющий поддержку проектов TQM и всегда выступающий только в пользу проектов. Он всегда осведомлен и осознает важность каждого проекта. Поэтому он поддерживает TQM-команду каждого проекта, доводит до членов руководящей группы информацию о достижениях и успехах в выполнении проектов, обеспечивает поддержку во время реализации результатов проектирования и выполняет функции владельца процесса. Как владелец процесса он ответственен за правильное функционирование процесса внедрения TQM, разрешает (санкционирует) внесение изменений в процесс, координирует исследование и анализ этого процесса и помогает объединить (собрать) воедино команды, учрежденные для выполнения различных проектов TQM.

В больших организациях часто создают несколько руководящих групп TQM (по одной группе на каждый вид бизнес-активности или коммерческой деятельности), причем, координацию их работы осуществляет вышестоящая глобальная руководящая группа TQM.

Руководящие группы TQM собираются для работы раз в месяц примерно на один час в обычное рабочее время. В это время обсуждаются продвижение вперед и результаты выполнения проектов TQM-командами. Наиболее важными задачами и функциями руководящих групп TQM являются [1]:

определение и формулирование целей проектов и связанных с этими целями стратегий развития организации или ее подразделений;
отбор (селекция) проектов или процессов, которые могут быть избраны в качестве объектов усовершенствования;
определение основных фаз выполнения проекта, промежуточных (реперных) точек и планирование затрат времени;
выбор и назначение руководителей команд;
постановка задач для проектов, выполняемых TQM-командами;
выполнение спонсорских функций, поддержка и содействие выполнению проектов;
определение прогресса в деятельности TQM-команд;
создание базиса (основы) для применения TQM в организации;
инициирование обучения, подготовки и наставничества по вопросам TQM;
создание условий для оптимального функционирования TQM-команд;
поддержка и координация выполнения проектов TQM-командами и продвижение (содействие) реализации проектов;
подготовка отчетов и их доведение до высшего руководства;
выработка советов и рекомендаций высшему руководству по вопросам, связанным с политикой и развитием TQM;
тестирование прогресса во внедрении TQM в процессах организации.

1.2. Менеджер TQM

Менеджер TQM является экспертом (специалистом, консультантом) по вопросам всеобщего управления качеством. В его обязанности входят [1]:

- поддержка руководящей группы TQM в виде советов, консультаций и рекомендаций по организации работ;

- содействие обучению, повышению квалификации и организации наставничества по проблемам TQM;

- обеспечение TQM-команд и кружков качества методами и средствами для выполнения порученных им проектов.

TQM-менеджер, в условиях российских предприятий, может занимать позицию заместителя генерального директора по качеству. На некоторых заводах TQM-менеджер назначается на должность директора по качеству.

В случае, когда российское предприятие предпочитает пригласить консультанта из какой-либо консалтинговой фирмы, то этот специалист может взять на себя выполнение очень многих обязанностей, связанных с планированием, выработкой рекомендаций, организацией обучения персонала и практическим внедрением методов и инструментов TQM в реальную деятельность.

1.3. Команды для выполнения проектов TQM

Команда для выполнения проектов TQM [1] – эта группа хорошо подготовленных и опытных работников, имеющих знания по различным дисциплинам, собранные вместе высшим руководством для совместной работы и решения конкретной сложной проблемы. Такая команда создается на определенный промежуток времени для решения конкретной задачи, а после завершения работы – расформировывается.

В состав команды обычно входят:

руководитель команды;
специалист по методам и инструментам TQM;
представители подразделений организации, обладающие опытом работы и знаниями в различных областях, связанных с рассматриваемой проблемой;
специалисты со стороны, если на предприятии нет работников с подготовкой в необходимых областях знаний.

Руководитель команды осуществляет функции лидера, для чего консультируется со спонсором-попечителем TQM, осуществляет и доводит до конца деятельность по выполнению проекта, поддерживает контакты с руководящей группой TQM, регулярно организовывает собрания TQM-команды. Эти собрания проводятся в одни и те же дни, в определенное время, в конкретном месте, в течении одного-полутора часов в обычное рабочее время, первоначально с частотой два раза в неделю, а позже – один раз в две недели.

Руководитель отбирается и назначается руководящей группой TQM на основе имеющихся представлений о его знаниях, опыте и умении руководить людьми. Спонсор-попечитель (владелец процесса), ответственный за этот проект в руководящей группе TQM, формирует TQM-команду для выполнения проекта совместно с уже назначенным руководителем этой команды. Структура и состав команды зависят от поставленной перед ней задачи. Обычно, в команду включают от 5 до 9 работников из различных отраслей знаний, хорошо осведомленных и опытных в рассматриваемой области, требующей улучшения. Члены команды должны быть квалифицированными специалистами с положительным отношением (настроем) к проблеме, которую им придется рассматривать.

Специалист по методам и инструментам TQM обучает и тренирует членов команды, стимулирует использование методик командной работы, выполняет функции оракула (учителя, человека-посредника, наставника) по вопросам TQM, выполняет функции смотрителя процесса командной работы, дает рекомендации членам команды по использованию методов и средств улучшения качества, осуществляет мониторинг результатов выполнения проекта.

Работа команды, созданной для выполнения проекта, помимо прочего, включает в себя:

уточнение формулировки проблемы с применением мозговой атаки (штурма, осады);
описание процесса, например, с применением поточной диаграммы (карты процесса, блок - схемы);
выполнения анализа процесса;
поиск возможностей улучшения процесса;
корректировка и приведения в порядок процедур выполнения процесса;
документирование результатов и подготовка отчета о выполнении проекта.

До начала работы команды, специалист по методам и инструментам TQM доводит до сведения членов команды краткий вводный курс, в котором даются разъяснения, касающихся подходов, используемых во всеобщем управлении качеством.

1.4.Кружки качества

В дополнение к работе команд, создаваемых для выполнения проектов, все чаще начинают использовать так называемые кружки качества. Выбор между командой и кружком качества в значительной степени зависит [1] от сложности проблемы, от уровня развития культуры работы в компании, от структуры и размера компании.

Кружки качества, по-другому называемые Кайдзен-командами, это группа добровольцев, которые работают [1]:

в обычное рабочее время (в течение пары часов в неделю);
под руководством своего менеджера или подготовленного специалиста;
регулярно идентифицируют и анализируют все виды проблем (не очень сложные и непосредственно связанные с их работой);
вырабатывают рекомендации менеджерам, касающиеся возможных решений этих проблем.

Группа работников, участвующих в деятельности кружка качества, работает над осуществлением предложенного ими решения проблемы непосредственно на своих рабочих местах. Ранее обсуждавшиеся инструменты и методы контроля и управления качеством широко используются сотрудниками при работе в кружках качества.

Главным исходным условием, обеспечивающим успех предложенной в Японии концепции использования кружков качества, является то, что рабочие и служащие лучше всех знают проблемы, возникающие на рабочих местах, т.к. именно они ежедневно сталкиваются с этими проблемами лицом к лицу. Организация кружков качества является одной из форм менеджмента, способствующего вовлечению и участию работников в деятельности по постоянному улучшению качества и обеспечивающего совершенствование взаимоотношений (коммуникаций) между служащими и их руководителями. Кружок качества обычно представляет собой группу, включающую в себя от 6 до 10 наемных работников одного отдела (участка, подразделения). В некоторых организациях кружки качества состоят не только из производственных работников, но включают в свой состав и членов команды руководителей, клерков и специалистов, привлеченных из смежных отделов и областей знаний.

2. Вторая форма организации работ TQM на основе команд улучшения качества критических процессов

Второй возможный образ действий, с применением которого может быть организовано осуществление TQM, графически представлен на рис. 2. При таком подходе можно идентифицировать следующие иерархические уровни [1]:

руководящая группа TQM (см. п.1);
команды-владельцы критических (с точки зрения качества) процессов, выполняющие функции владельцев этих процессов, координирующие и руководящие усовершенствованием критических процессов по распоряжению руководящей группы TQM;
команды по улучшению качества (КУК) или кружки качества, занимающиеся конкретными усовершенствованиями критических процессов.

Рис. 2. Графическая модель второй формы организации работ при всеобщем управлении качеством [1]

Наиболее важными задачами и функциями команд-владельцев критических процессов являются [1]:

описание критических процессов, указанных руководящей

группой TQM;

отбор критических процессов, подлежащих усовершенствованию и улучшению на основе приоритетности;
руководство, координация и поддержка одной или более команд улучшения качества (КУК) или кружков качества;
объединение усилий нескольких команд улучшения качества и кружков качества;
разработка и формулирование заданий командам улучшения качества и кружкам качества;
определение степени продвижения вперед (прогресса) в деятельности команд качества;
подготовка письменных отчетов и докладов для руководящей группы TQM.

К наиболее важным задачам, функциям и обязанностям команд улучшения качества (кружков качества) относятся [1]:

графическое представление определенного вышестоящей командой процесса в виде поточной диаграммы (карты процесса или блок-схемы);
выполнение анализа, измерения и оценки процесса;
выработка плана предполагаемых действий по улучшению качества;
осуществления действий по улучшению процесса;
урегулирование и установления порядкам выполнения рабочих процедур и документирование усовершенствованного процесса;
подготовка отчетов и докладов для команды-владельца критического процесса.

Различные команды (см. рис. 2) должны быть взаимосвязаны друг с другом, как по вертикали, так и по горизонтали для того, чтобы сохранить логическую связность, с одной стороны, между миссией, видением будущего и целями, а, с другой стороны, стимулировать процессы познания и учебы в организации. Это обычно достигается за счет действий и ролевых функций, выполняемых руководящей группой TQM и менеджером TQM, а также за счет поощрения участия членов конкретных команд в деятельности других команд и кружков качества.

3.Третья форма организации TQM на основе команд для выполнения корректирующих действий и команд усовершенствования процессов

Графическая модель третьей формы возможного образа действий, с помощью которых может быть осуществлено всеобщее управление качеством, включает в свой состав [1]:

руководящую группу TQM (см. п. 1. и п. 2);
команды для выполнения корректирующих действий (КВКД), которые анализируют, а затем корректируют процессы для того, чтобы эти процессы выполнялись в управляемых условиях. Команды для выполнения корректирующих действий создаются на время их работы по заданию, полученному от руководителей группы TQM;

команды усовершенствования процессов (КУП) выполняют структурное улучшение, а затем осуществляют скорректированные процессы и сохраняют рабочие методы TQM. Таким образом, после того, когда КВКД создала условия для выполнения процесса в управляемых условиях, этот процесс будет бесперебойно усовершенствоваться и поддерживаться КУП, предотвращающей возможную потерю результатов работы КВКД при осуществлении процесса. Команда усовершенствования процесса создается менеджером подразделения (отдела, цеха) на длительное время и именно от него получает руководящие указания и распоряжения.

Рис. 3. Графическая модель третьей формы организации работ при всеобщем управлении качеством

Эта форма организации всеобщего управления качеством, представленная на рис. 3, является основой осуществления статистического контроля процесса. Обычно в состав КВКД входят от 5 до 9 специалистов, непосредственно вовлеченных в ежедневную, рутинную работу по выполнения своего процесса, например, исполнители и/или операторы процесса. Кроме того, в состав таких команд обычно дополнительно включают представителей различных подразделений, в частности, специалистов отдела технического обслуживания, отдела управления качеством и др. Руководитель КВКД выполняет функции как председателя совещаний, так и представителя одного из подразделений организации.

Наиболее важными задачами и функциями команды-владельца корректирующих действий относятся [1]:

графическое представление и описание рассматриваемого процесса;
проведение исследования и анализа процесса, отслеживания и выявления причин ошибок и их последствий, а также систематизация этих причин в соответствии с их приоритетами;
планирование и разработка действий, направленных на улучшение рассматриваемого процесса;
принятие мер для обеспечения безопасного контроля и управления процессом;
приведение в порядок и взаимное согласование рабочих процедур (операций процесса);
приобретение или изготовление вспомогательных средств, необходимых для осуществления улучшенного процесса;
завершение составления письменных отчетов для руководящей группы TQM.

Задачи, решаемые командой-владельцем корректирующих действий и руководящей группой TQM соответствуют трем первым этапам:

выбор процесса;
описание и оценка процесса;
улучшение и стандартизация усовершенствованного процесса, общего процесса постоянного улучшения качества.

КВКД получает от руководящей группы (РГ) TQM приказы и распоряжения, определяющие [1]:

цели и результаты, которые должны быть достигнуты;
сроки выполнения работ;
сроки представления промежуточных докладов и окончательного отчета для РГ TQM.

После завершения запланированной работы, руководящая группа TQM распускает КВКД – после оценки и признания ценности полученных результатов, а также определения возможных вознаграждений. Руководящая группа TQM, обычно завершает эту стадию работы путем проведения оценки достигнутых результатов (с привлечением к работе опытного аудитора) и утверждения (сертификации) усовершенствованного процесса. Это делается для того, чтобы определить – выполняется ли рабочая методика TQM и продолжает ли свое существование управляемый процесс на рабочем месте. Если это соответствует действительности, то команда-владелец корректирующих действий (КВКД) получает сертификат (удостоверение), имеющий силу в течение одного года. После этого срока процесс должен быть сертифицирован еще раз. Это не означает, что члены команды должны на этом завершить свою работу и могут начать отдыхать. После того, когда КВКД обеспечила возможность выполнения процесса в управляемых условиях, этот процесс должен бесперебойно усовершенствоваться и поддерживаться в хорошем состоянии для того, чтобы предотвратить потерю достигнутых результатов при последующем (более позднем) осуществлении этого процесса. Для достижения этого, организуют специальные команды усовершенствования процессов (КУП). Часть команды-владельца корректирующих действий (КВКД) при этом преобразуют в команды усовершенствования процессов (КУП).

Структура и состав КУП аналогичны КВКД, а при соответствующих условиях КУП может состоять из членов КВКД. Однако в состав КУП обычно включают рабочих и служащих, непосредственно вовлеченных в качестве операторов в ежедневное осуществление своих процессов. В работу КУП дополнительно вовлекают рабочих и служащих из других подразделений, обладающих знаниями из смежных областей. Члены КУП регулярно собираются для совместной работы в определенные дни и время, в установленном месте. Точно также, как и в случае КВКД, в состав КУП входят председатель и секретарь. Однако, на этом этапе работа КУП учреждается не руководящей группой TQM, а менеджером-руководителем подразделения. Именно этот менеджер-руководитель подразделения отдает приказы и распоряжения председателю и членам КУП и выполняет функции руководящей группы TQM.

Можно считать, что КУП достигает поставленных перед ней целей, если деятельность по улучшению процесса выполняется бесперебойно в соответствии с фактическими обстоятельствами и реальными потребностями.

К числу задач, выполняемых КУП, относятся [1]:

регистрация, систематизация и итоговый учет всех случаев отказов и неудач (с применением контрольных листков) в специальном журнале;
выполнение измерений, мониторинга и анализа процесса;
определение приоритетности отказов в ходе выполнения процесса и документирования предпринятых действий по исправлению и усовершенствованию улучшаемого процесса (с применением FMEA и FMECA методологий);
выполнение корректирующих, предупреждающих и улучшающих действий, в том числе, усовершенствование выполнения требований, связанных с безопасностью, сокращения отходов производства и т.п.;
приведение в порядок и соответствие требованиям рабочих процедур процесса;
бесперебойное документирование усовершенствований процесса;
составления письменного отчета для всех руководящих подразделений (по крайней мере, один раз в неделю).

Наиболее важными задачами менеджера-руководителя подразделения являются:

документирование целей и связанных с ними стратегических и оперативных действий;
поэтапное осуществление подходов к решению проблемы, определение промежуточных контрольных точек и планирование затрат времени;
объединение усилий КУП;
выработка и формулирование приказов, распоряжений, целей и задач работы для КУП;
оценивание прогресса и результатов работы КУП;
инициирование и организация обучения, переподготовки и тренинга персонала, вовлеченного в работу;
создание условий для оптимального функционирования КУП;
руководство и координация деятельности КУП.

Задачи КУП и руководителя-менеджера подразделения находятся в полном соответствии с PDCA-циклом непрерывного улучшения Деминга, подлежащему выполнению на этапе «улучшение процесса» общего процесса улучшения качества. Это подразумевает, что команды усовершенствования процесса (КУП) никогда не должны расформировываться, хотя состав таких команд со временем может меняться.

Во время практического занятия должны быть даны ответы на приведенные ниже контрольные вопросы.

Контрольные вопросы

Каким образом высшее руководство должно поддерживать внедрение TQM в организации?
Поясните представленную на рис. 1 первую форму организации работ TQM.
Какие две важные задачи решает руководящая группа TQM?
Перечислите наиболее важные функции руководящей группы TQM.
Какие обязанности выполняет менеджер TQM?
Кто обычно входит в состав команды для выполнения проектов TQM?
Что включает в себя работа команды для выполнения проектов TQM?
Каким образом работают члены кружков качества?
Поясните представленную на рис. 2 вторую форму организации работ TQM.
Какие наиболее важные функции выполняют команды-владельцы критических процессов?
Какие наиболее важные функции выполняют команды улучшения качества (кружки качества)?
Поясните представленную на рис. 3 третью форму организации работ в TQM.
Какие наиболее важные функции выполняют команды для выполнения корректирующих действий?
На каком этапе работы создаются команды усовершенствования процессов?
Какие задачи-функции выполняют команды по улучшению процессов?
Какие функции-задачи выполняют менеджер-руководитель подразделения при третьей форме организации работ в TQM?

Литература

Rampersad, Hubert K. Total Quality Management. An executive guide to continuous improvement / Hubert K. Rampersad – Berlin, Heidelberg, New-York: Springer, 2001. – 185 p. / на кафедре АСП имеется: Хьюберт К. Рамперсад. Всеобщее управление качеством: Исполнительное руководство постоянным улучшением / Пер. с англ., выполненный проф. Пономаревым С.В. (с добавлением 3-5 глав по методам и инструментам менеджмента качества). – электронный ресурс кафедры АСП.

Практическое занятие № 17

Контрольное практическое занятие

Blog

Содержание