1. 3 Основы психологического изучения персонала организации

Вид материала

Реферат

Содержание 1.2 Значение и методы отбора персонала в организации Внешние источники 1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты). Собеседование (интервью)

Подобный материал:

• В. В. Крупица Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации Нижний, 4271.42kb.
• Знает основы разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки, 63.5kb.
• Учебная программа (Syllabus) Дисциплина: Основы психологического консультирования Специальность, 266.72kb.
• Управления эффективностью труда персонала в ОАО «белаци», 404.34kb.
• «Основы консультативной психологии» Общая трудоемкость изучения дисциплины составляет:, 26.53kb.
• Р. С. Немов основы психологического консультирования рекомендовано Министерством образования, 7990.32kb.
• Р. С. Немов основы психологического консультирования рекомендовано Министерством образования, 7657.33kb.
• Приложение В: анкета Приложение Г: вопросы собеседования (предлагаемый опросник), 197.63kb.
• Теоретические аспекты подбора персонала в организации, 145.21kb.
• Основы семейного психологического консультирования, 21.29kb.

1.2 Значение и методы отбора персонала в организации

При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) вста­ют два вопроса - где искать кандидатов на вакантные ме­ста и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персона­ле - внутренний, когда набор осуществляется из числа со­трудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.⁷ В приведенной ниже таблице на базе опыта зарубежных и отечественных кадровых служб представлены как пре­имущества, так и недостатки названных видов источников.

Таблица 1

Сравнительная характеристика источников поиска персонала

Внутренние источники привлечения персонала
Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Появление шансов для служебно­го роста старых работников, повы­шение степени привязанности их к фирме, общее улучшение соци­ально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хоро­шо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требо­вания в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой долж­ности для роста молодых кадров. Быстрое заполнение освободив­шейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персо­нала. Возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпада­ет с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность. Опасность панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность, в частности, руководи­теля был наравне с коллегами. Затруднителен отказ в требовани­ях сотруднику, имеющему боль­шой стаж работы в данной органи­зации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, посколь­ку преемником автоматически яв­ляется заместитель или помощник руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность в высококвалифицированных кад­рах только через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Нежелательны связи внутри организации (интриги, зависимость и т. п.)
Внешние источники привлечения персонала
Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Более широкие возможности вы­бора. Появление новых идей для раз­вития. Новый человек, как правило, стре­мится добиться признания коллег Прием на работу полностью по­крывает потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации (отсут­ствие нежелательных связей внут­ри организации). Привлечение предыдущего опыта.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологи­ческий климат в коллективе среди давно работающих. Высокая степень риска не пройти испытательный срок. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей слу­жебного роста для работников компании со стажем.

Выбор вида источника поиска работников зависит, преж­де всего, от выбранной стратегии организации, ее финансовых возможностей, квалификации и численно­сти отдела персонала. Так, молодая, быстро развивающа­яся организация больше внимания уделяет внешним ис­точникам, устоявшаяся же, стабильно функционирующая организация в основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы. Недостаток финансовых средств орга­низации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых (рекрутинговых) агентств, в то же вре­мя низкая квалификация работников отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ-менеджеров, наоборот, вынуждает при­бегать к услугам кадровых агентств.

В целом, в России в настоящее время, например, управ­ленческих кадров набирается до 40 % из внешних источ­ников и порядка 60 % - из внутренних.⁸

Известными способами набора персонала из внутренних источников являются: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация (или перемещение) руководящих работников с рядом вариантов осуществления. Сюда же условно можно отнести привлечение отсеянных ранее кандидатов на занятие вакантной должности, делавших в свое время попытку поступить на работу в данную организацию; бывших работников организации, уволившихся ког­да-то по собственному желанию; родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Преимущество такой практики набора в том, что лица, же­лающие поступить на работу в организацию, в большей или меньшей степени осведомлены о будущей работе, а специалисты организации, занимающиеся подбором кад­ров, могут заранее знать достоинства и недостатки потен­циальных работников.

Внешние источники набора по способу поиска персона­ла подразделяются на две группы: на поиск персонала соб­ственными силами и поиск с привлечением специализиро­ванных организаций и структур. К первой группе относятся печатные СМИ, телевидение, радио, Интернет. Вторую группу составляют центры занятости, кадровые (рекрутинговые) агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные клубы и ассоциации, агенты-распространители.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Отбор персонала является весьма ответственным эта­пом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это процесс изучения професси­ональных и деловых качеств каждого претендента с це­лью установления его пригодности для выполнения обя­занностей на определенном рабочем месте или должнос­ти; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соот­ветствие требованиям; выбор из совокупности претенден­тов наиболее подходящего с учетом соответствия его спе­циальности, квалификации, личных качеств и способно­стей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней:⁹

1. Предварительный отбор, беседа.
   
2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
   
3. Беседа по найму, собеседование.
   
4. Тесты по найму.
   
5. Проверка рекомендаций и послужного списка..
   
6. Медицинский осмотр.
   
7. Принятие окончательного решения.
   

За фазой поиска следует предварительный отбор по­ступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положе­ние); проведение собеседований с целью определения си­стемы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон канди­датов).

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Содер­жание этого этапа во многом зависит от традиций, куль­туры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответ­ствия требованиям предприятия к будущему сотрудни­ку. Основная цель первичного отбора состоит в отсеива­нии кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной дол­жности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стра­тегии и относительной важности данной должности для организации. Часто применяется метод анализа анкет­ных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным ин­дикатором его потенциала успешно выполнять определен­ные производственные функции. Задача первичного от­бора состоит в определении ограниченного числа канди­датов, с которыми организация могла бы работать инди­видуально.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста боль­шое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являют­ся: семейные отношения, характер образования, физи­ческое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная инфор­мация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортив­ные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой струк­туре автобиографии, содержащей следующие позиции.

• Фамилия, имя, отчество.
  
• Место жительства.
  
• Дата и место рождения.
  
• Семейное положение.
  
• Школьное образование (оценки в аттестате).
  
• Профессиональное образование (приложение к дип­лому).
  
• Работа по профессии.
  
• Профессиональный опыт и профессиональные спо­собности.
  
• Повышение квалификации, знания языков.
  

Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа - событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в об­разовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о преды­дущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие груп­пы вопросов:

• индивидуальная информация (имя, адрес, дата рож­дения, семейное положение и т.д.);
  
• образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
  
• карьера (предыдущие места работы, зарплата);
  
• состояние здоровья;
  
• интересы и увлечения в свободное время;
  
• сведения о том, почему кандидат хочет получить
  именно эту работу, его предложения;
  
• имена поручителей.
  

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допус­кать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов анкеты должно быть минималь­ным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы пре­тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталки­ваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы ан­кеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соот­ветствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструк­ции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценива­ет кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и пол­ную информацию о предприятии.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет ос­таваться основным методом отбора кандидатов. Суть его – активный обмен информацией между представителем орга­низации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

• профессиональные знания и опыт работы;
  
• степень заинтересованности в данной работе;
  
• активность жизненной позиции или пассивность;
  
• целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
  
• степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
  
• стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
  
• уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
  
• готовность рисковать или излишняя осторожность;
  
• степень самокритичности и объективности оценок;
  
• честность и порядочность;
  
• умение хорошо говорить и слушать;
  
• внешность и манера поведения.
  

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно все­гда имеет четыре главные задачи:

1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
   
2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;
   
3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложив­шийся коллектив;
   
4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.
   

Собеседование может принимать различную форму:

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором отве­тов, где кандидат должен сделать свой выбор.
   
2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.
   
3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается толь­ко список тем, которых необходимо коснуться в ходе бе­седы, а иногда и это не делается.
   

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

• физические характеристики - здоровье, внешность, манеры;
  
• образование и опыт;
  
• интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы;
  
• способность к физическому, умственному труду, уст­ной речи, счету;
  
• интересы - любое хобби, которое как-то характери­зует личность кандидата;
  
• диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств - лидерство, чувство ответственности, общительность;
  
• личное восприятие - влияние будущей работы на личную жизнь.
  

Оценка кандидата должна быть произведена непос­редственно после собеседования, в противном случае ост­рота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, рас­полагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, не­смотря на его широкое распространение, не является иде­альным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении дело­вых игр. Так, они формируют стереотипное представле­ние о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кан­дидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его по­ведение оказываются причиной предубеждения и т.п.