Лицензию Национального Банка Республики Казахстан за №239 от 29 августа 1997 года. Всвязи с введением в действие закон

Вид материала

Закон

Содержание А) Идентификация риска. Б) Оценка степени кредитного риска. В) Выбор стратегии риска. Г) Контроль над рисками. Распределение (долевое) риска (диверсификация портфелей) Передача риска (страхование, хеджирование). Распределение кредитов. Создание провизий Резервы, оцениваемые индивидуально Резервы, оцениваемые на коллективной основе Д) Мониторинг рисков. Контроль над уровнем риска 26. Кадровая политика

Подобный материал:

• Постановление Правления Национального Банка Республики Казахстан от 24 августа 2009, 79.39kb.
• Правления Национального Банка Республики Казахстан от 15 ноября 1999 г.№400 инструкция, 695.23kb.
• Закон Республики Казахстан от 20 июня 1997 года №136-i о пенсионном обеспечении в Республике, 1864.22kb.
• Национального Банка Республики Казахстан соответствует квалификационным требованиям,, 58.65kb.
• Национального Банка Республики Казахстан соответствует квалификационным требованиям,, 59.42kb.
• Национального Банка Республики Казахстан Указ Президента Республики Казахстан, 1640.6kb.
• Правила осуществления валютных операций в Республике Казахстан. Настоящее постановление, 1239.02kb.
• Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года №2444, 2523.06kb.
• Закон Республики Казахстан от 20 июня 1997 года №136-I, 1460.56kb.
• Закон Республики Казахстан от 20 июня 1997 года №136-I, 2165.4kb.

А) Идентификация риска.

Идентификация риска заключается в выявлении и формулировании определенных факторов, потенциально влияющих на возникновение дефолта клиента и ухудшения качества ссудного портфеля в целом. К таким факторам среди прочего Банк относит возникновение просрочки по займу, ухудшение финансового состояния заемщика, изменения первоначальных условий кредитного договора, структурные проблемы отрасли промышленности или региона, в котором заемщик ведет свою деятельность.

Б) Оценка степени кредитного риска.

С целью подготовки предложений по минимизации кредитного риска риск-менеджер проводит повторную экспертизу предложений по предоставлению кредитных продуктов клиентам Банка. Оценка кредитоспособности клиента - основа всего процесса управления кредитными рисками. Для проведения соответствующего кредитного анализа используется рейтинговая система, показывающая платежеспособность в виде возможного дефолта в течение года. Данная система клиентского рейтинга образует основу не только для принятия решений по проектам, но и для рассмотрения кредитных условий, мониторинга кредитов, требований к капиталу банка, портфельному анализу. Определение итогового кредитного рейтинга основывается на следующих параметрах:

1. Оценка финансового состояния, основанная на определенных финансовых коэффициентах;

2. Качественные показатели (уровень менеджмента, бухгалтерский учет и планирование, оборудование и технические системы, развитие рынка и положение клиента и т.д.)

3. Сигналы тревоги и отрицательная информация (риск ключевой фигуры, отрицательные заключения в отчете аудиторов, судебные процессы, адекватность финансовой отчетности и т.д.)

4. Внешние рейтинги (наличие инвестиционных рейтингов от международных рейтинговых агентств).

Рейтинговая шкала разделена на 11 рейтинговых классов, которые в свою очередь подразделяются на 27 рейтинговые категории. Для «работающих» клиентов существуют 24 категории (от 0 до 8), 3 категории предназначены для клиентов, не выполняющих свои обязательства (от 8- до 10).

В) Выбор стратегии риска.

При рассмотрении проекта риск-менеджер обосновывает членам уполномоченного органа, принимающего решение по проекту, причину присвоения того или иного рейтинга, освещает все имеющиеся риски по проекту с целью принятия наиболее взвешенного решения по рассматриваемому проекту.

Каждый уполномоченный орган банка имеет лимит (ограничение по условиям) принятия решений. Основным ограничением является максимальная сумма риска на одного заемщика.


Г) Контроль над рисками.

Инструменты снижения степени кредитного риска разделяются по сферам их применения:

• используемые в процессе управления кредитным риском конкретного заемщика: могут быть реализованы только применительно к данному заемщику.
  
• применяемые в процессе управления риском портфеля: могут быть использованы только к совокупности кредитных вложений банка.
  

К инструментам, используемым в процессе управления кредитным риском конкретного заемщика, относятся:

1. Информационное обеспечение банка о деятельности заемщика.
   
2. Мероприятия, направленные на повышение платежеспособности заемщика.
   
3. Поэтапное кредитование в рамках лимита.
   

К инструментам, применяемым в процессе управления риском портфеля, относятся:

Распределение (долевое) риска (диверсификация портфелей). Распределение риска означает долевое деление риска вероятного ущерба между участниками, имеющего диапазон от 0-го до 100 %-го уровня, таким образом, что возможные потери каждого должны быть относительно невелики.

Важным инструментом минимизации кредитных рисков является оптимизация портфеля по следующим параметрам:

• диверсификация Заемщиков.
  
• диверсификация принимаемого обеспечения по ссудам.
  
• диверсификация ссудного портфеля по отраслевой принадлежности.
  
• диверсификация ссудного портфеля по региональной принадлежности.
  
• диверсификация ссудного портфеля по целям кредитования.
  
• диверсификация в виде применения различных процентных ставок и способов начисления и уплаты процентов по ссуде.
  
• диверсификация кредитного портфеля по срокам.
  

Лимитирование. Данный инструмент включает в себя установление предельно допустимого уровня риска на каждого участника, группу участников, портфель совокупных вложений по различным направлениям кредитной деятельности.

В процессе нахождения оптимального кредитного портфеля устанавливается система ограничений (общие лимиты) на структурные риски, подвергающиеся диверсификации, с учетом нормативных требований регуляторного органа, требований международных финансовых институтов, а также рыночных возможностей банка по привлечению и размещению ресурсов. Структура портфеля Банка определяется в пределах целевых лимитов риска.

В рамках диверсификации ссудного портфеля с Департаментом Риск Менеджмента согласовывается установление гибких или жестких лимитов кредитования по сумме, срокам, видам процентных ставок и прочими условиями предоставления ссуд, установление лимитов кредитования по отдельным заемщикам или классам заемщиков в соответствии с финансовым положением, определение лимитов концентрации кредитов на одного заемщика или группы тесно сотрудничающих заемщиков в соответствии с их финансовым положением.

Передача риска (страхование, хеджирование). Страхование представляет собой перекладывание за определенную плату полностью или частично собственного риска на специализированную организацию. Страхование является формой предварительного резервирования ресурсов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления рисков. Большая часть риска или весь риск передается от страхователя к страховщику.

Распределение кредитов. Данный способ используется для снижения степени кредитного риска, он заключается в продаже и покупке кредитов, которые либо планируется выдать, либо которые уже выданы, и может осуществляться путем секьюритизации, синдикации, сегментации и продажи кредитов.

Создание провизий. На сегодняшний день Банк использует метод резервирования в соответствии с международными стандартами, основанный на индивидуальной и коллективной оценке.

Резервы, оцениваемые индивидуально

Процесс индивидуального провизирования по каждому заемщику или группе связанных заемщиков основывается на определении значимости отдельных займов и групп займов, наличии объективных признаков обесценения и расчета резервов. К индивидуально значимым займам относятся материально существенные займы, размер которых составляет свыше 1 млрд тенге и имеющим объективные признаки обесценения.

Обесценение активов

Банк идентифицирует следующие основные факторы обесценения активов:

• Финансовое состояние заемщика
  
• Наличие просроченной задолженности
  
• Наличие пролонгаций
  
• Наличие других просроченных обязательств
  
• Доля нецелевого использования актива
  
• Наличие списанной задолженности перед другими кредиторами
  
• Ухудшение рейтинга заемщика
  
• Отрицательная динамика отрасли оперирования заемщика
  

В отчетном году основным факторами обесценения активов были наличие просроченной задолженности, связанное с ухудшением финансового состояния ряда заемщиков.

Суммой необходимых провизий является сумма балансовой стоимости займа за минусом приведенной стоимости будущих потоков (потоки от частичного погашения кредита и реализации обеспечения). Резервы от обесценения оцениваются на каждую отчетную дату.

Резервы, оцениваемые на коллективной основе

На совокупной основе оцениваются резервы на убытки от займов клиентам, которые не являются материально существенными, а также резервы в отношении материально существенных займов, по которым не имеется объективных признаков индивидуального обесценения. Резервы оцениваются на каждую отчетную дату, при этом каждый кредитный портфель тестируется отдельно.

Процесс коллективного (пул) провизирования включает следующие этапы:

1. разбивка на пулы с аналогичными характеристиками кредитного риска (пулы по отраслям для каждого вида бизнеса);

2. определение вероятности дефолта (PD) по каждому пулу с использованием исторических данных миграции просрочки за 1 год;

3. определение уровня потерь при дефолте (LGD) путем нахождения разницы между балансовой стоимостью займа и дисконтированной стоимостью обеспечения с учетом применения коэффициентов ликвидности;

4. определение периода подтверждения потерь (LCP). На данном этапе коэффициент LCP устанавливается в соответствии с методикой коллективного провизирования материнской компании;

5. опредения необходимого уровня провизий путем перемножения балансовой стоимости займа на коэффициенты PD, LGD и LCP.


Д) Мониторинг рисков. Контроль над уровнем риска

На этапах идентификации, оценки и анализа портфельных рисков, банк определяет и рассчитывает критические уровни (лимиты) рисков портфеля. Этап мониторинга и контроля уровней (лимитов) портфельных рисков позволяет постоянно сравнивать текущие значения портфельных показателей с установленными уровнями (лимитами), анализировать их отклонения и следить за соблюдением лимитов путем недопущения критических уровней, ведущих к возникновению убытков и соответственно снижению собственного капитала банка.

Мониторинг портфельных рисков осуществляется в банке путем проведения на постоянной основе анализа качества активов и условных обязательств по всем Заемщикам. В банке разработана структура взаимодействия банковских подразделений при осуществлении классификации активов и условных обязательств и налажена система внешних и внутренних информационных потоков как на уровне Головного банка, так и на уровне филиальной сети.

С целью эффективного управления портфелем банка Департамент Стратегических Рисков использует стресс-тестинг для прогноза потерь по активам и условных обязательств и расчета уровня снижения собственного капитала и прибыли банка.

По результатам мониторинга портфеля формируется управленческая отчетность по кредитному портфелю, пользователями которой является высшее руководство банка и другие заинтересованные подразделения. На базе управленческой отчетности по кредитному портфелю принимаются решения по улучшению качества активов, разрабатывается комплекс мероприятий по возврату проблемных долгов и т.п.


26. Кадровая политика


Реализацией кадровой политики в Банке занимается Департамент управления персоналом. Количество сотрудников Банка в конце отчетного периода составило 2798 человек, в том числе 1130 работников Головного офиса Банка и 1668 работников филиалов, среднее количество сотрудников в течение отчетного периода составило 2955 человек: по Головному офису Банка 1140 работников, по филиалам – 1815 работника.

В 2010г. согласно стандартам Группы UniCredit в сфере HR в Департаменте управления персоналом был внедрен новый подход работы HR бизнес-партнеров, которые ответственны за реализацию кадровой политики в конкретных бизнес-подразделениях/линиях компетенций. Это позволило улучшить качество обслуживания внутренних клиентов Департамента применяя принцип «одного окна».

Приоритетными направлениями кадровой политики АТФБанка в 2010 г. стали:

• определение ключевых и высоко эффективных сотрудников и их удержание за счет проведения оценки персонала Performance appraisal;
  
• повышение эффективности работы персонала за счет внедрения бонусных систем;
  
• своевременное закрытие вакансий высококвалифицированными кандидатами;
  
• обучение в рамках внедрения новых моделей бизнес-процессов и ведения бизнеса, внедрения нового программного обеспечения;
  
• повышение значимости мнения сотрудников через проведение Опроса персонала;
  
• Автоматизация HR-процессов;
  
• Разработка и реализация стратегии Employer branding (стратегия Работодатель №1);
  
• Внедрение программы управления талантами.
  

Политика обучения персонала в 2010г. была ориентирована на получение и передачу новых знаний по важным для организации направлениям и на реализацию бизнес-стратегии Банка, в частности была реализована программа по обучению и знакомству с опытом зарубежных банков в части развития корпоративного бизнеса.

Сотрудники Головного офиса Банка преимущественно обучались на рабочем месте путем взаимодействия с коллегами, прибывшими из других стран для внедрения новых подходов и стандартов работы, а также выезжали на стажировки в другие банки Группы UniCredit и корпоративный университет материнской компании в г.Турин (Италия).


Для руководителей подразделений Головного банка и филиалов проводились тренинги в корпоративном формате по навыкам управления людьми, внедрения изменений и улучшения взаимодействия внутри подразделений.


Процедура обучения сотрудников филиалов регулируется разработанным в 2007 году «Регламентом по обучению работников филиалов АО «АТФБанк». Преимущественной формой обучения для сотрудников филиалов является внутреннее обучение, т.е. обучение, проводимое усилиями работников нашего Банка. С точки зрения тем обучения, основными направлениями повышения квалификации персонала филиалов являются обучение новым продуктам и программе реструктуризации кредитов, программному обеспечению, навыкам продаж и качественного обслуживания клиентов. В 2010 году обучение сотрудников филиалов осуществлялось в основном силами внутренних бизнес-тренеров. Внутренние тренера обучали сотрудников регионов основам финансового анализа, новым продуктам, стандартам качественного обслуживания клиентов, навыкам продаж и разрешения сложных ситуаций.


Дополнительно внутреннее обучение сотрудников филиалов включает в себя: дистанционные курсы, внутренние семинары и совещания, проводимые сотрудниками Головного Банка в филиалах.

В 2010 году сотрудники Банка вновь имели возможность участвовать в стипендиальных программах UniCredit Group на получение магистерской степени (МА) и степени МВА. Участниками программ “New Europe Master in Banking and Entrepreneurship” и «UniCredit MBA Retail in the Banking and Financial Industry» стали два сотрудника Банка. Сотрудник Департамент риск-менеджмента после присвоения ему степени магистра по программе «New Europe Master in Banking and Entrepreneurship» в 2010г. вернулся в АТФБанк и успешно работает в сфере корпоративного кредитования. Выпускница программы 2009 года работает в головном офисе Группы в Милане.


Продолжается программа по обучению государственному языку сотрудников Банка. Обучение казахскому языку проводится, прежде всего, для работников фронт-офиса, чтобы обеспечить обслуживание клиентов на государственном языке. Также в 2010 году была продолжена программа по льготному обучению английскому языку, обучение прошли 72 сотрудника Банка. Для максимального погружения и возможности практиковать английский язык для всех желающих сотрудников были организованы клубы английского языка, проводимые сотрудниками Банка, прибывшими из других стран, студентами-волонтерами. В планах – продолжение программ по изучению, как государственного языка, так и английского языка в следующем отчетном периоде.


Численность работников, прошедших профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации в Казахстане и за рубежом посредством внешнего и внутреннего обучения составила 581 человек. Все сотрудники банка прошли специально разработанный дистанционный курс «Система противодействия отмыванию незаконных доходов и финансированию терроризма», разработанный Департаментом комплаенс–контроля, сотрудники фронт-офиса прошли специальное дистанционное обучение по валютному законодательству.


Из 581 сотрудников прошедших профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, 372 участвовали во внутреннем корпоративном обучении и 208 сотрудников во внешнем обучении. Учитывая дистанционные курсы по Системе противодействия отмыванию незаконных доходов и финансированию терроризма и Валютному законодательству, которые прошли все сотрудники Банка, в среднем на 1 работника Банка приходится около 1-го обучающего мероприятия в год.

Процедура адаптации новых работников в 2010 году была дополнена прохождением обязательного ориентационного дистанционного курса и дистанционного курса по валютному законодательству. В 2010 году Банк продолжает внедрение и доработку систем бонусирования сотрудников фронт-офиса. Бонусы выплачиваются на полугодовой и квартальной основе по результатам достижения планов по заранее установленным показателям деятельности (KPI). В 2010г. Банк в очередной раз участвовал в обзоре заработных плат по финансовому сектору Казахстана. Согласно политике Банка при анализе и корректировке заработных плат сотрудников Банк руководствуется результатами данных обзоров.

Процедура отбора персонала осуществлялась как Отделом обучения и развития, так и подразделениями самостоятельно. Поиск персонала осуществлялся как из внешних, так и внутренних источников. С целью предоставления сотрудникам возможности карьерного роста, вакансии также закрываются на основе отбора среди внутренних кандидатов. Практика показала, что горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудников Банка на вакантные позиции мотивирует их на дальнейшую плодотворную работу, к тому же это минимизирует затраты Банка на подбор и адаптацию новых сотрудников. Для внешнего поиска активно используется сайт Банка, страничка на внутреннем корпоративном портале, внешние специализированные интернет-сайты и объявления в СМИ. В 2010 году был заключен договор с рекрутинговой компанией, а также продлен договор с компанией «HeadHunter» для осуществления поиска внешних кандидатов.

В целях развития и мотивации сотрудников в 2010г. был реализован проект по поиску и дальнейшему развитию работников, имеющих компетенции необходимые для позиции RM (Relationship Manager) корпоративного бизнеса среди. Конкурсный отбор проводился на основе центра оценки и интервью. По результатам конкурса были отобраны 7 высокопотенциальных сотрудников из разных подразделений, которые начали работу в ролиь ассистента RM (Relationship Manager) корпоративного бизнеса. Для них была разработана специальная программа обучения, проводится периодическая оценка уровня их развития. Участники данной программы являются кадровым резервом для позиции RM. В 2010г. 253 сотрудника воспользовались предлагаемым Банком социальным пакетом по изучению английского языка, 927 сотрудников были включены в систему добровольного медицинского страхования.

В 2010 году продолжалось тесное сотрудничество с Общественным Объединением «Ассоциация студентов и молодых специалистов, изучающих экономику и управление (AIESEC Алматы)», на основании договора о спонсорской помощи, подписанного в 2007 году. В рамках данного сотрудничества Банк в лице Департамента управления персоналом, Департамента корпоративного имиджа и Корпоративного блока принимал участие в проекте «Top Talents» с участием студентов казахстанских ВУЗов. Данное сотрудничество позволило студентам участвовать в следующем проекте (решение кейса):

• Иностранные инвестиции в Казахстан: что могут предпринять местные банка для поддержания своего бизнеса
  

Также Директором департамента управления персоналом и сотрудниками Отдела обучения и развития был проведен тренинг на тему «Управление изменениями» для студентов в рамках проекта «День развития лидерства». Многие студенты AIESEC прошли в Банке производственную/преддипломную практику и стажировку, после прохождения стажировки и окончания обучения некоторые из них были трудоустроены в АТФБанк.


Также в 2010г. АТФБанк в рамках меморандума сотрудничества с КазЭУ им. Т.Рыскулова, выплатил стипендии 6 лучшим студентам этого университета. Размер стипендии составлял 140.000 тенге. Стипендиаты отбирались на основе конкурсного отбора, табеля успеваемости и рекомендаций вуза. Также в рамках меморандума о сотрудничестве АО АТФБанк в 2010 г. принял 65 студентов КазЭУ им. Т.Рыскулова на производственную и преддипломную практику. На протяжении 3-х лет Банк организует мероприятия по реализации 6 ценностей «Кодекса деловой этики» UniCredit Group. Специально ко Дню Кодекса деловой этики, 23 сентября, был организован конкурс на лучшую историю от сотрудников о соблюдении ими ценностей Кодекса деловой этики.


Главный бухгалтер А.М. Деревянко