2. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ > 1 Теория конкурентных сил М. Портера Для оценки конкурентной ситуации на рынках черных металлов,

Вид материала

Лекции

Содержание 2.2 Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы Основные факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы 2.3 Конкурентное преимущество и его детерминанты 2.4 Поддержание конкурентного преимущества фирмы 3.1 Общие стратегии развития 3.2 Конкурентные стратегии фирмы 3.3 Функциональные стратегии фирмы 4.1 Сущность и основные задачи экономической стратегии 4.2 Товарная стратегия 4.3 Стратегия снижения трансакционных издержек Роль рекламы как источника информации для потенциальных партнеров 4.4 Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов 4.5 Стратегия ценообразования 4.6 Стратегия снижения производственных издержек 4.7 Стратегия инвестиционной деятельности фирмы 4.8 Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы 4.9 Стратегия поведения на рынке денег и ценных бумаг 4.10 Стратегия стимулирования персонала фирмы Тема 5. Процесс разработки стратегии фирмы 5.1 Миссия и цели организации ... Полное содержание

Подобный материал:

• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №4 (20) Экономика, 172.62kb.
• Воронин А. Ю., д э. н. Варианты искусственного развития конкурентных преимуществ стран-экспортеров, 177.91kb.
• «О стратегических направлениях развития индустрии информационных технологий (ИТ), 1339.3kb.
• Формирование и реализация конкурентной стратегии, обеспечивающей достижение устойчивых, 393.55kb.
• Основным фактором успеха  работы проектной группы является  наличие эффективной системы, 184kb.
• Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные особенности, 82.22kb.
• Развитие межмуниципального сотрудничества в регионе, 324.75kb.
• Международные экономические отношения, 70.94kb.
• Монография «стратегии развития макрорегионов россии», 1056.56kb.
• Актуальность исследования конкурентных преимуществ организации, 352.43kb.

Лекции «Экономическая стратегия фирмы»

Тема 2. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ

2.1 Теория конкурентных сил М. Портера

Для оценки конкурентной ситуации на рынках черных металлов, существующих возможностей и угроз для предприятий черной металлургии Западно-Сибирского региона в дипломной работе использована теория конкурентных сил Майкла Портера.

Теоретические разработки М. Портера сегодня являются классическими в области методики определения направлений успешного развития организации в условиях конкуренции. Основные принципы теории конкурентных сил универсальны и могут быть применены в любой сфере хозяйствования в конкурентных условиях, будь-то материальная сфера хозяйствования или сфера услуг.

В своей теории М. Портер выделил пять основных сил, которые определяют потенциал прибыльности организации. Это рыночная власть поставщиков и потребителей, угрозы вторжения на рынок новых участников и появления продуктов-заменителей и общий уровень конкуренции на рынке. Схему влияния сил М. Портер представил в виде рисунка 1.

Остановимся кратко на каждой из конкурентных сил М. Портера.

Поставщики могут оказать существенное влияние на конкурентоспособность предприятия посредством изменения цен или качества поставляемых ресурсов.

Потенциальной угрозой поставщики могут стать, если они:

- более сплочены, чем отрасль в которой действует предприятие;

- их продукция уникальна, либо организация несет издержки переключения при смене одного поставщика на другого;

- не испытывают конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

- имеют финансовую и техническую возможность прямой интеграции в бизнес отрасли предприятия;

- если для поставщиков предприятие не является важным клиентом.

При наличии значительной рыночной власти (олигопсония, монопсония) потребители серьезным образом влияют на рыночные цены. И данная власть тем сильнее, чем менее уникален товар и ниже издержки переключения. Значительную чувствительность к цене потребители проявляют, если товар является компонентом их собственной продукции и при этом составляет существенную часть издержек потребителей, если продукция, поставляемая отраслью, не влияет на качество товаров и услуг покупателей, и если деятельность потребителей не слишком прибыльна (в этом случае они вынуждены экономить на закупочной деятельности). Особой угрозой рынку может стать наличие финансовых и технических возможностей у покупателей для обратной интеграции в отрасль предприятия.





Оценка угроз со стороны товаров-заменителей заставляет выйти за рамки традиционной оценки конкуренции в рамках отрасли. Недостаточное придание значению угрозы или неверный прогноз развития товаров-заменителей зачастую существенно ссужает потенциал прибыльности отрасли.

Угроза вторжения на рынок отрасли новых конкурентов напрямую зависит от наличия барьеров и их существенности. Чем непреодолимей данные барьеры, тем ниже желание конкурентов продвигать свою продукцию на данный рынок. Барьеры могут определяться экономической мощью существующих участников, политикой государства, приверженностью потребителей к торговой марке, географическим положением рынка и некоторыми особенностями отрасли, в т.ч.:

- экономией на масштабах производства;

- высокой потребностью в капитале и необходимостью значительных необратимых затрат (исследования, предварительная реклама и др.);

- высокими издержками, связанными с «опытом» деятельности в данной отрасли и на данном рынке.


2.2 Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы

Анализ конкурентного состояния рынка, проводимый на основе анализа конкурентных сил М. Портера, несомненно важен. Однако необходимо помнить, что по своей сути он является константой текущего состояния. Конкурентная же ситуация меняется постоянно, как в лучшую, так и худшую для фирмы сторону. Существуют как минимум одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:

• Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса. Этот фактор влияет на принятие решения по инвестированию увеличения производственных мощностей существующих фирм, а также на степень привлекательности рынка для фирм других отраслей (других рынков). Таким образом, колебания спроса в сторону спада или роста воздействуют на баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом, структуру рынка и интенсивность конкуренции.
  
• Изменения в параметрах спроса и способах изменения продукта. Изменения типа и состава покупателей продукта, а также способов его использования генерируют совершенствование удовлетворения потребностей и требований потребителей к сервису (кредиты, техническое обслуживание, консультации и ремонт и т.д.), создание других или модификацию прежних каналов сбыта, увеличение или уменьшение используемого капитала, изменение маркетинговых стратегий.
  
• Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих фирм. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.
  
• Инновации. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производства, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение жизненного цикла товара.
  
• Маркетинговые инновации
  
• Вход и выход известных фирм. Когда большие фирмы принимают решение войти в новый рынок или покинуть старый, это зачастую коренным образом меняет конкурентное состояние рынка и заставляет фирмы изменять свои конкурентные стратегии (часто начинается борьба за лидерство).
  
• Рассеивание технических и технологических достижений. Если новая технология становится известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам или потребителям, конкурентные преимущества фирмы –владельца «ноу-хау» рассеиваются.
  
• Изменения в издержках и эффективности. При появлении в отрасли новых эффектов масштаба производства и эффектов кривой обучения и жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают неоспоримое преимущество и могут принудить другие фирмы к стратегии «форсированного роста». Резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затраты.
  
• Изменения покупательских предпочтений дифференцированного продукта и продукта широкого потребления. Иногда создается ситуация, когда растущее число покупателей решает, что стандартные товары массового потребления по низким ценам вполне могут удовлетворить их потребности. В таком случае клиентура продавцов более дорогих дифференцированных товаров будет склона идти к продавцам дешевых товаров, создав предпосылки к сильной ценовой конкуренции (такое бывает обычно в период экономического спада). С другой стороны, поворот покупательских предпочтений в сторону дифференциации дает более широкий круг возможностей для применения различных стратегий (кроме ценовой).
  
• Изменения в государственной политике и регулирование.
  
• Уменьшение неопределенности и риска. Неопределенность и риск в большей мере присущи для новых, бурно развивающихся отраслей либо в периоды резкого спада. При снижении неопределенности фирмы отказываются от простых, известных всем стратегий, особенно когда успешные стратегии сымитированы и улучшены. Снижение неопределенности повышает привлекательность рынка для более крупные фирм, что при незначительных барьерах и высоком потенциале отрасли приводит к новой расстановке на рынке.
  

Основные факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

• Рост числа конкурирующих фирм, их сравнимость с точки зрения размеров и возможностей. Если фирмы-соперники сравнимы по своим размерам и возможностям, они могут конкурировать примерно на равных основаниях, и если конкуренция становится для какой-то одной из фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении доминантных фирм и демонстрации силы, а также о степени контроля над рынком.
  
• Медленный рост спроса на продукт. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется, так как здесь всем хватает мета «под солнцем». Когда рост рынка замедляется, фирмы склонные к экспансии, начинают борьбу за рыночную долю, которая часто кончается выходом слабых и менее эффективно действующих фирм. Борьба за рыночную долю стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и контрмер, прямо направленных на переманивание клиентуры соперников.
  
• Соблазн использования снижения цен или другого конкурентного оружия для увеличения продаж. В случаях, когда фиксированные издержки высоки, а предельные затраты низки, фирмы сильно заинтересованы производить продукцию при полной или почти полной загрузке мощностей. Однако, если рыночный спрос слаб, а мощность исчерпана фирмы часто прибегают к ценовым тайным соглашениям, специальным скидкам, уступкам и другим тактическим действиям, имеющим целью – увеличения стоимости объема реализации. Этот фактор важен в отраслях, которые характеризуются:
  
  • длительным временем наращивания мощности;
    
  • большим эффективным масштабом производства, который требует больших приростов мощностей;
    
  • колебаниями спроса, которые периодически увеличивают загрузку мощностей или создают ее избыток.
    
• Недостаточная дифференциация товаров. Дифференциация само по себе не является фактором, сдерживающим конкуренцию. Однако, когда переключение покупателя с потребления одного товара на другой становится слишком дорогим, фирма получает дополнительные преимущества для защиты потребителей от своих конкурентов. Если это происходит, можно считать интенсивность конкуренции в целом незначительной.
  
• Успешность стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут соблазнены применить тот же стратегических прием. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно, фирма инициатор новой конкурентной стратегии может пожинать плоды своих усилий уже в период интервенции, или возможно получить преимущество во времени, которое трудно преодолимо для соперников. Фирмы, обладающие проницательностью и объективными знаниями об «индивидуальности» кадрового состава каждой из конкурирующих фирм и их экономическом положении, находятся в более выгодном положении, так как могут оценить скорость и ответную реакцию конкурентов.
  
• Стоимость ухода из бизнеса. Чем выше барьеры для выхода из отрасли, тем сильнее фирмы предрасположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они зарабатывают меньшую прибыль или даже убытки.
  
• Различия стратегий фирм, их кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и стран происхождения. Когда фирмы-соперники различаются стилем конкуренции (благодаря различными представлениями о рынке, различными целями и персональными желаниями, национальным аспектам и т.д.), их стратегии вызывают с большей вероятностью «лобовые» атаки. В таких случаях трудно предсказывать поведение фирм, и атмосфера становится менее комфортной. Наличие «чужаков» создает новые правила игры.
  
• Интеграция сильных компаний из других отраслей. Зачастую сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы отрасли и предпринимают агрессивные, финансово обеспеченные маневры для противопоставления себя сильным конкурентам.
  

При анализе интенсивности конкуренции, планировании стратегии и реакции рынка на нее следует использовать так называемую модель стратегических групп. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании, принадлежащие одной группе, могут быть похожи:

• имея сравнимый ассортимент продукции;
  
• используя одинаковые типы каналов распространения продукции;
  
• вступив в вертикальную интеграции в одинаковой степени;
  
• предлагая покупателю одинаковый сервис и техническую помощь;
  
• имея одинаковый тип покупателей;
  
• стараясь удовлетворить покупательские потребности с помощью одинакового набора свойств продукта;
  
• интенсивно используя похожую рекламу в средствах массовой информации;
  
• находясь в зависимости от использования одинаковых технических достижений;
  
• продавая товар в одинаковом ценовом (качественном) диапазоне.
  

2.3 Конкурентное преимущество и его детерминанты

Конкурентоспособность отдельного товара определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным потребителем своих проблем.

Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

По мнению М. Портера, конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Причем этот принцип справедлив как на уровне фирмы, так и на уровне государства. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов, а также всех видов ресурсов, приобретаемых для будущего производства.

При выработке стратегии поведения на рынке необходимо, с одной стороны, как можно полнее представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой – структуру самой отрасли и национальной экономики в целом.

По мнению классиков теории конкурентных преимуществ, конкурентное преимущество возникает либо за счет снижения затрат, либо за счет дифференциации товара. Фирма с низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового производства при изготовлении стандартных товаров. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся более лучшими потребительскими свойствами продукцию.

Все свои предложения по созданию системы конкурентных преимуществ Майкл Портер строит через так называемое правило «национального ромба», где он выделяет 4 крупные детерминанты конкурентных преимуществ (рис. 2):

• условия для факторов;
  
• состояние спроса;
  
• родственные и поддерживающие отрасли (сопутствующие отрасли);
  
• у
  стойчивая стратегия, структура рынка и соперничество.
  

Состояние каждой из этих детерминант в отдельности и всей системы в целом существенно влияет на развитие конкурентных преимуществ предприятий и прежде всего на международном рынке.

Остановимся подробно на каждой из вершин ромба Майкла Портера.

1. Условия для факторов.

В соответствии с основами классической экономической теории выделяют следующие основные факторы производства: земля (природные ресурсы), труд, капитал (средства производства) и инфраструктура. В соответствии с теорией абсолютных преимуществ каждая страна (предприятие) должна специализироваться на производстве товаров, средние издержки которых меньше, чем средние издержки в других странах. Абсолютное преимущество (по А. Смиту) по тому или иному товару определяется наделенностью соответствующими ему ресурсами. Принцип сравнительных преимуществ (по Д. Рикардо) состоит в том, что страна (предприятие) должна специализироваться на выпуске товаров, производство которых относительно более выгодно в сопоставлении с производством таких же товаров в других странах. Модель разделения труда, основанная на принципе сравнительных преимуществ, в классике считается более прогрессивной, то есть обеспечивает более эффективное размещение трудовых ресурсов и рост мирового производства соответствующих товаров. Однако следует иметь в виду, что рассматриваемая модель разделения труда основана на ряде упрощений. Она исходит из наличия крайне небольшого количества стран и товаров (Д. Рикардо рассматривал две страны и два товара); свободной торговли; совершенной мобильности рабочей силы внутри каждой страны (в то же время при отсутствии перелива ее между странами); постоянных средних издержек производства; полной взаимозаменяемости ресурсов; игнорирования различий между уровнем оплаты труда в разных странах и, что не менее важно, отсутствие транспортных затрат и технических изменений.

На практике эти допущения существенно искажают разделение труда. И то, что, казалось бы, является недостатком той или иной страны (региона, предприятия), на практике иногда становится ее преимуществом. Так строгая территориальная и ресурсная ограниченность Японии в конечном счете воплотилась в высочайшую производительность труда, повсеместную автоматизации, ресурсосбережение и в выпуск продукции по системе «точно в срок». В итоге Япония не только решила вопросы недостаточных собственных ресурсов, но и получила конкурентные преимущества перед подавляющим большинством стран мира.

В сложных отраслях, составляющих основу любой рыночной экономики, страна не наследует, а создает наиболее существенные факторы производства – такие как квалифицированная рабочая сила и научно-техническая база производства. Как отмечает М. Портер, набор факторов, которыми обладает государство в некоторый определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления, а также применения в конкретных отраслях.

Причем для поддержания конкурентных преимуществ фактор должен быть высокоспециализированным по отношению к конкретным нуждам данной отрасли (например, наличие крупных научно-исследовательских лабораторий на предприятии или даже научно-исследовательского института по стратегически важным направлениям технического развития отрасли). Такие факторы другим конкурентам сложнее продублировать, причем как физически, так и психологически.

2. Состояние спроса.

Конкурентное преимущество формируется вследствие наличия опытных и требовательных местных потребителей или потребителей с необычайно интенсивными потребностями в специализированных моделях продукции, спрос на которые существует и в других регионах. Опытные и требовательные покупатели заставляют производителей искать способы удовлетворения их повышенных стандартов, создания простора для непрерывно возрастающих запросов этих потребителей. В конечном итоге они заставляют организации заниматься инновациями и переходить на наиболее развитые сегменты. Внутренние потребители представляют особую ценность, если их потребности предвосхищают или формируют потребности других наций. В этом случае они выполняют, как бы, функцию индикатора раннего предупреждения тенденций всего рынка. Местный спрос создает преимущества, выявляя те сегменты отрасли, которые игнорируются в других местах.

М. Портер отмечает, что «с точки зрения конкуренции производительности, характер местного спроса оказывается значительно важнее, чем его величина». Состояние спроса отражает внутренние потребности, уровни сложности, покупательскую способность и даже требования к конкретной продукции. Местные потребители более понятны и предсказуемы, с ними легче общаться и устанавливать рабочий контакт.

Большое значение имеет государственная экономическая политика. В частности, более жесткие стандарты к продукции стимулируют инновации, а иногда и производительность, если, конечно, гибкость этих стандартов позволяет внедрять новые методы.

3. Родственные и поддерживающие отрасли

Наличие надежных локальных поставщиков снижает зачастую весьма значительные расходы, связанные с совершением сделки, а также сокращает транспортные издержки и издержки взаимодействия с удаленными поставщиками, облегчает ремонт и решение всевозможных проблем. У организаций появляется широкий спектр возможностей вертикальной интеграции.

Наличие надежных организаций сопутствующих отраслей обеспечивает еще больший выигрыш в эффективности, позволяя воспользоваться услугами таких партнеров в проведении научных исследований и разработок, повышении уровня квалификации персонала, сбыте и маркетинге. Хорошее взаимодействие с сопутствующими фирмами способствует ускорению потоков информации, научному сотрудничеству и совместным усилиям по разработке новой продукции. Предприятиям значительно проще влиять на технические усилия своих поставщиков и выполнять функцию испытательных полигонов, ускоряя темп инноваций.

4. Устойчивая стратегия, структура рынка и соперничество

Соперничество является одним из основных факторов активности инновационного процесса. Развитая конкуренция является серьезным стимулом для внедрения инноваций. Она формирует особую среду предприимчивости в организациях и предопределяет наиболее эффективное развитие. Как показывает практика, наиболее успешно действующие фирмы на мировом рынке имеют необычайно развитую конкуренцию на национальном рынке сбыта.

Структура рынка характеризуется концентрацией потребителей и производителей, разнородностью потребностей и существующими барьерами вступления в отрасль и ухода из нее.

На основе анализа существующего уровня конкуренции, структуры рынка и стратегий развития конкурентов фирма формирует собственную стратегию развития.






2.4 Поддержание конкурентного преимущества фирмы

Основные причины утраты конкурентоспособности фирмы:

• ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, ухудшение научно-технической базы, возрастание издержек производства);
  
• утрата местными потребителями своей требовательности по сравнению с иностранными покупателями (потеря давления со стороны передовых местных потребителей-новаторов и суперноваторов);
  
• технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, или необходимость новых, пока отсутствующих поддерживающих отраслей;
  
• цели компании, ограничивающие темпы инвестиций (например, политика «снятия сливок»; нежелание перемен из-за боязни утраты высоких доходов; политика «быстрой компенсации высоких затрат» и т.п.);
  утрата фирмами способности к быстрой адаптации (устаревание системы управления фирмой, моральный и физический износ оборудования, устаревание знаний и умений персонала и т.д.)
  
• ослабление внутренней конкуренции (стремление к олигополии, усиление монополизма, правительственные субсидии отдельным фирмам и т.д.)
  

Процесс упадка как правило начинается с какого-либо начального импульса в одном или нескольких детерминантах «национального ромба». Упадок происходит действий детерминантов как бы в обратном направлении, то есть в направлении противоположном тому, в котором создавалось конкурентное преимущество.

В целях адекватного принятия мер для поддержания конкурентного преимущества в экономической литературе выделяют понятие жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы (ЖЦКПФ).

Этапы ЖЦКПФ:

1. Зарождение КПФ. На этом этапе начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых (или уже сформированных) детерминантами «национального ромба».
   
2. Ускорение роста КПФ. Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спрос на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий КПФ. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями и повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы.
   
3. Замедление роста КПФ. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. В связи с этим некоторые элементы стратегического потенциала фирмы перестают соответствовать изменившейся ситуации. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это снижает рентабельность производства. Однако соперничество в конкурентной борьбе еще не так сильно, чтобы лишить фирмы лидирующих позиций.
   
4. Зрелость КПФ. Наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Случай помог фирме использовать нетрадиционные средства производства. Правительство изменило денежно-кредитную политику, что позволило фирме получить на более выгодных условиях кредит, необходимый для поддержания на должном уровне важнейшие элементы стратегического потенциала.. Все это позволило достигнуть наивысшего значения уровня КПФ и поддержание в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов. Вместе с тем, к концу этого периода стали заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о начале конца конкурентного преимущества – так на рынке доминирующее положение стали занимать более могущественные соперники.
   

Спад (утрата) КПФ. Наступает в основном как следствие агрессивной политик конкурентов, а также за счет усиливающего старения ресурсов фирмы. Это относится и к материальным (вещественным), и к кадровым, и информационным, и организационным ресурсам. Руководство и специалисты фирмы своевременно не приняли адекватные меры по своеобразному ремаркетингу (поддерживающему маркетингу) КПФ.

Тема 3. Основные типы стратегий, разрабатываемые фирмой

В зарубежных странах для поддержания конкурентных преимуществ фирма разрабатывает следующие виды стратегий:

• общую стратегию развития;
  
• конкурентную стратегию фирмы (или стратегию поведения по отношению с конкурентами);
  
• экономическую стратегию фирмы;
  
• функциональные стратегии.
  

3.1 Общие стратегии развития

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберат М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов:

• продукт;
  
• рынок;
  
• отрасль;
  
• положение фирмы внутри отрасли;
  
• технологии.
  

В рамках общих стратегий развития каждая из этих составляющих находится в одном из следующих состояний:

• существующее состояние;
  
• новое состояние.
  

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют:

• Стратегия ограниченного роста или стабильность. Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Она характеризуется установлением цели от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста применяется в тех отраслях, где статичны технологи, а потребители консервативны. Организация удовлетворена своим положением. Она выбирает эту альтернативу развития, так как это наиболее удобный и наименее рискованный вариант.
  
• Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:
  
  • Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии , которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:
    
    • Стратегия усиления позиций на данном рынке. При этом фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать наилучшие позиции. Этот вид стратегии требует для реализации значительного повышения маркетинговых усилий. Возможна также попытка осуществления горизонтальной интеграции, при котором фирма попробует установить контроль над своими конкурентами
      
    • Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.
      
    • Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
      
  • Стратегии интеграционного роста. К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста:
    
    • Стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками). Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создать дочерние структуры (например осуществляющие производство и снабжение ресурсами), либо же приобрести компании занимающиеся подобной деятельностью. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции зачастую приносит значительный эффект, так как уменьшается зависимость от высоких рыночных цен на комплектующие и от запросов поставщиков. Более того, поставки как направление расходов могут превратиться в источник дополнительного дохода.
      
    • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Подразумевает рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ( в т.ч.: системы распределения и продажи). Данный тип интеграции выгоден, когда стоимость посреднических услуг значительно возрастает или же когда фирма не может найти себе качественных посредников.
      
  • Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:
    
    • Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе. Другими словами, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (в том числе в развитой системе распределения).
      
    • Стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирмы ориентируются на производство таких технологически не связанных продуктов, которые по своим свойствам являются сопутствующими и удовлетворяют сопутствующие уже производимому продукту потребности. Важным условием успешной реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве данного продукта.
      
    • Стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках. Это одна из самых сложно реализуемых стратегий, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в том числе от компетентности имеющегося персонала (в особенности менеджмента), от особенностей нового рынка, от наличия крупных денежных сумм и готовности ими рискнуть и от других факторов.
      
• Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности , когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:
  
  • стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант , когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.
    
  • Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.
    
  • Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.
    
  • Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.
    

3.2 Конкурентные стратегии фирмы

М Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами. По оценкам специалистов они имеют достаточно универсальный характер и приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

• Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка (конец XIX – начало XX вв.) Сегодня, в период всемирной стагнации цен и неуклонного роста издержек производства, она вновь приобретает популярность.
  
• Дифференциация. Дифференциация означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, в таких случаях говорят о стратегии мнимой дифференциации. Стратегия дифференциации получила свое развитие в странах с рыночной экономикой во второй половине XX века по причине насыщения рынка и индивидуализации потребительского спроса.
  
• Фокусирование. Фокусирование означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.
  

3.3 Функциональные стратегии фирмы

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой отдельной функциональной сферы деятельности организации и включают в себя следующие элементы:

• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Стратегия обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок Стратегия НИОКР имеет следующие разновидности:
  
  • Инновационная стратегия – стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, которая требует больших затрат и рискованна. Из практики рынка, в среднем из семи инноваций лишь одна получает рыночный успех. Остальные превращаются в невозвратимые затраты.
    
  • Имитационная стратегия широко применяется даже в современных высокотехнологичных отраслях. Под имитацией понимается создание продукта, который по своим внешних характеристикам отличается от распространенных на рынке продуктов, однако не содержит принципиальных новшеств.
    
• Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются:
  
  • контроль за издержками;
    
  • повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)
    
• Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены. Эта стратегия определяет более эффективный состав комплекса маркетинга (маркетинг-микс): цена, товар, продвижение и позиционирование.
  
• Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
  
• Финансовая стратегия определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их использования в процессе производства и инвестиционных вливаний.
  

Тема 4. Экономическая стратегия фирмы


4.1 Сущность и основные задачи экономической стратегии

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, так как собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом любой собственник понимает, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров и услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей своей продукции. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы ограничены, необходимо определить, достижения каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. оценкой тех выгод, которыми придется пожертвовать в процессе достижения той или иной цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на достижение хотя бы одной из других стратегических целей.

Взаимная увязка локальных стратегических целей по времени и ресурсам должна обеспечивать достижение глобальной цели экономической стратегии – создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

• что и в каком количестве производить?
  
• как и какими средствами производить?
  
• для кого и когда производить?
  

Для того, чтобы отвечать на эти вопросы выработка экономической стратегии должна включать:

• исследование условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, прогноз их развития и выявление предпочтительной миссии фирмы;
  
• исследование рынков потенциальных и производимых товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;
  
• формирование товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства;
  
• распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающее максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;
  
• взаимодействие с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающее экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;
  
• формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;
  
• ранее обнаружение кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
  

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

• управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
  
• управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;
  
• управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.
  

Наконец, следует выделять особенности экономической стратегии, отличающей ее от тактического (краткосрочного) управления фирмой:

• процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо незамедлительным действием;
  
• сложность прогнозирования ситуации в будущем приводит к росту неопределенности внешней среды фирмы, неопределенности целей, неопределенности действий конкурентов и т.д.;
  
• существенное усиление роли обратной связи. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, первоначальные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению и даже отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.
  
• сложность определения полезности (эффекта) от принятия того или иного стратегического решения.
  

4.2 Товарная стратегия

Для выбора стратегических позиций фирмы в рамках товарной стратегии целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования (СЗХ), зон стратегических ресурсов (ЗСР) и групп стратегического влияния (ГСВ).

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который фирма желает и имеет (или хочет иметь) выход.

Зоны стратегических ресурсов (ЗСР) – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмы этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента.

Группы стратегического влияния (ГСВ) – это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общества защиты потребителей, правительство, общественность, «зеленые» и т.д.).

Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы.

Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, в их исследовании вне связей со структурой фирмы и ее текущей продукции. Результат анализа – оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту.

Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за обеспечение прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, и центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за обеспечение прибыли.

Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию (имеющиеся технические и технологические ресурсы, а следовательно, и все остальные виды ресурсов) или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции выпускаемая фирмой, может просто оказаться устаревшей.

Оценка привлекательности СЗХ проводится в следующем порядке:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересны фирме.
   
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка степени нестабильности в этой зоне.
   
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.
   
4. Анализ факторов, определяющих спрос, и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса
   
5. Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой или далекой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.
   
6. Корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов.
   
7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности исходя из анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.
   
8. Общий анализ в сочетании перспектив роста СЗХ, рентабельности и возможного уровня нестабильности.
   

4.3 Стратегия снижения трансакционных издержек

Одним из важнейших направлений стратегии снижения трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического влияния, которых можно рассматривать в качестве потенциальных по рыночным трансакциям. Международный опыт поиска и анализа подобной информации свидетельствует о том, что игнорирование этой функции приводит к значительному росту трансакционных затрат, и может привести к краху фирмы.

Следует отметить, что стратегия снижения трансакционных издержек не всегда должна быть направлена на снижение непосредственных затрат по подготовке и заключению самой сделки. Принципиальным является обеспечение эффективности этих затрат, то есть получения прибыли, реально оправдывающей эти затраты.

Главным в стратегии снижении трансакционных затрат является предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок. В. Хойер выделяет 3 формы эффективной связи с расположенным на большом расстоянии партнерами:

• Изучение рынка и его прибыльности проведения тщательных и глубоких анализов силами самого концерна и выявление на основе такого анализа потенциальных партнеров (требует больших затрат, в т.ч. на рекламу)
  
• Выбор продуцентом (партнером) местного представителя среди работающих на данном рынке торговых фирм (плюсы: экономия на издержках, связанных с изучением местных условий и установлением контактов с властными и иными влиятельными структурами)
  
• Создание собственного филиала фирмы на местном рынке (за счет приобретения фирмы - местного производителя, либо его частичного выкупа, либо создание филиала на «пустом месте»)