Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №4 (20) Экономика и менеджмент

Вид материала

Документы

Содержание Функция 1. Сбор информации о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды предприятия. Функции 2-5. Комплексная методика оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия на основе SWOT-анализа. Функция 6. Оценка конкурентоспособности предприятия. Функции 7-12. Разработка и реализация конкурентной стратегии. Функция 8. Разработка целей повышения конкурентоспособности предприятия, определение средств и критериев достижения целей. Функция 9. Анализ и выбор стратегических альтернатив. Функция 10. Реализация конкурентной стратегии. Функция 11. Отслеживание конкурентной ситуации. Функция 12. Корректировка целей.

Подобный материал:

• Вестник Брянского государственного технического университета. 2009. №1 (21) Экономика, 92.38kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2010. №4(28) Экономика, 192.03kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19), 114.86kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17), 121.05kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19), 168.61kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19), 138.83kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18), 127.9kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17), 152.78kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18) Энергетическое, 198.73kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17) Экономика,, 175.09kb.

Экономика и МЕНЕДЖМЕНТ


УДК 339.138


А.В. Новикова, В.М. Панченко, В.В. Исайченкова


разработка процесса управления конкурентоспособностью промышленного предприятия


Описаны этапы разработки и реализации процесса управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. Показаны особенности применения комплексной методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ и выработки на ее основе конкурентной стратегии предприятия.


Ключевые слова: конкуренция; конкурентоспособность; бизнес-процесс; конкурентная стратегия; управление конкурентоспособностью.


Процесс управления конкурентоспособностью предприятия является процессом развития и имеет целью достижение запланированных экономических показателей его деятельности путем наилучшего удовлетворения потребностей в определенном виде продукции.

Назначением процесса выступает разработка и реализация конкурентной стратегии, а результатом - повышение эффективности работы и конкурентоспособности предприятия. При этом для каждого вида отраслевых производств (стратегических хозяйственных единиц предприятия) процесс управления конкурентоспособностью имеет характерные особенности.

Для разработки и реализации процесса управления конкурентоспособностью целесообразно создание координационного совета под руководством генерального директора, в состав которого должны войти руководители всех ключевых подразделений предприятия.

В ходе реализации процесса управления конкурентоспособностью должны выполняться следующие функции:

1. сбор информации о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды предприятия;
   
2. анализ данных, характеризующих состояние внутренней среды предприятия (организацию его процессов);
   
3. анализ данных о макровнешнем окружении предприятия;
   
4. анализ данных о микровнешнем окружении предприятия;
   
5. определение потенциальных конкурентных преимуществ предприятия;
   
6. оценка конкурентоспособности предприятия;
   
7. анализ полученных результатов, выявление проблем и резервов повышения конкурентоспособности;
   
8. разработка целей повышения конкурентоспособности, определение средств и критериев достижения целей;
   
9. анализ и выбор стратегических альтернатив (направлений повышения конкурентоспособности);
   
10. реализация конкурентной стратегии;
    
11. контроль и учет (отслеживание конкурентной ситуации);
    
12. корректировка целей вследствие необходимости совершенствования процессов предприятия.
    

Функции 2-5 реализуются в результате применения комплексной методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия на основе SWOT-анализа.

Функции 7-12 связаны с разработкой и реализацией конкурентной стратегии.

Схема процесса управления конкурентоспособностью предприятия представлена на рис. 1.

Рассмотрим особенности реализации выделенных функций процесса управления конкурентоспособностью предприятия.




Рис. 1. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия


Функция 1. Сбор информации о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды предприятия. Системный подход к деятельности промышленного предприятия предполагает, что современная организация открыта и активно взаимодействует со своим окружением [1]. В связи с этим возникает необходимость учета влияния внешней среды на функционирование основных компонентов данной системы с целью выявления факторов, способствующих достижению поставленных целей и задач. Окружение предприятия анализируется в процессе мониторинга – непрерывного слежения за состоянием среды с целью своевременного предупреждения нежелательных отклонений по основным параметрам.

На этапе принятия и реализации стратегических решений, когда предприятие рассматривается как производственно-сбытовая система, необходимо вести всесторонний анализ как внутрипроизводственной деятельности, так и внешнего окружения (его контролируемых и неконтролируемых факторов) с целью разработки и реализации мер по использованию благоприятных возможностей или предупреждению настоящих и будущих угроз. Такой подход способствует повышению конкурентоспособности предприятия, поскольку в зависимости от динамичности внешней среды корректировке подвергаются важнейшие показатели внутрипроизводственной системы.

Функции 2-5. Комплексная методика оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия на основе SWOT-анализа. Первым этапом применения комплексной методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия является управленческий анализ его внутренней среды.

Исходя из положения, что конкуренция – это система процессов, а конкурентоспособность предприятия определяется совокупностью свойств и характеристик его процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и вспомогательные процессы предприятия, а также процесс управления.

При проведении анализа внутренней среды целесообразно придерживаться принципов [2]:

• динамики и комплексного анализа (все показатели необходимо оценивать в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями предприятий-конкурентов);
  

• учета отраслевой и региональной специфики предприятия;
  
• комплексного анализа всех подсистем (процессов) предприятия;
  
• системности (предприятие рассматривается как сложная система, взаимодействующая с другими открытыми системами и состоящая из ряда подсистем).
  

Учитывая содержание термина «бизнес-процесс», эффективность осуществления процессов на предприятии можно оценить с помощью трех групп показателей [3]:

1. Показатели процесса, показывающие, за счет использования каких ресурсов достигнут результат.
   
2. Показатели продукта процесса, характеризующие степень соответствия произведенной продукции текущим и перспективным потребностям клиентов.
   
3. Показатели удовлетворенности клиентов процесса.
   

При этом показатели по каждой группе целесообразно разделять на стоимостные, временные и технические.

В итоге для оценки эффективности реализации каждого процесса на предприятии формируется и заполняется соответствующая матрица (таблица).


Таблица

Матрица оценки эффективности реализации процессов предприятия

Группы показателей	Стоимостные	Временные	Технические
Показатели процесса
Показатели продукта процесса
Показатели удовлетворенности клиентов процесса

При разработке системы показателей оценки внутренней среды предприятия рекомендуется учитывать ряд требований [4; 5]:

• показатели должны отражать эффективность использования всех ресурсов и функциональных областей деятельности предприятия, причем их количество должно быть минимально достаточным для последующего анализа и принятия управленческих решений;
  
• измеримость показателей и определение критериев нормального хода процесса;
  
• необходима однозначная увязка со стратегическими целями и показателями предприятия;
  
• методику расчета показателей желательно не менять часто для обеспечения сопоставимости полученных результатов;
  
• удобство для владельцев процессов и понятность работникам, участвующим в процессе;
  
• показатели должны отражать только те результаты, на которые может повлиять владелец процесса;
  
• необходимо исключить возможность приведения к нормативному значению одного показателя процесса в ущерб остальным.
  

При определении потенциальных конкурентных преимуществ необходимо оценить как микровнутреннюю среду (внутреннюю среду конкретной стратегической хозяйственной единицы предприятия), так и макровнутреннюю среду (внутреннюю среду предприятия в целом), руководствуясь ранее сформулированными принципами анализа внутренней среды и требованиями к ее показателям.

Необходимо учитывать, что современное предприятие функционирует не изолированно, а в условиях сильной конкуренции, поэтому важно рассматривать основные показатели, характеризующие его деятельность, в сравнении с аналогичными показателями конкурентов, с тем чтобы установить в ходе этого сравнения целевые ориентиры (направления, по которым конкуренты имеют преимущество) и своевременно реализовать их для одержания победы в конкурентной борьбе.

Вторым этапом применения комплексной методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия является анализ его макровнешней среды, основными элементами которой выступают политические, экономические, социальные и технологические факторы, изучаемые в процессе PEST-анализа.

Ввиду большого объема информации, которая часто не имеет однозначного количественного толкования, описание и прогнозирование ключевых факторов макровнешней среды достаточно затруднительно. Однако нельзя игнорировать указанные факторы, поскольку они тесно взаимосвязаны с факторами микровнешней среды и оказывают на них серьезное воздействие.

Третьим этапом применения комплексной методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия является анализ микровнешней среды (ситуации в отрасли). Цель отраслевого анализа – определение привлекательности отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. В ходе исследования анализируются структура и динамика отрасли, определяются основные возможности и существующие угрозы, выявляются ключевые факторы успеха отрасли [6].

Для того чтобы сформировать полную картину событий, происходящих в микровнешней среде, предприятию необходимо:

• аккумулировать историческую информацию о характере развития конкуренции в отрасли;
  
• вести наблюдение за уже имеющимися конкурентами, прогнозировать их возможные действия на рынке, собирать информацию о производимых товарах, ценах и перспективных разработках;
  
• выявлять потенциальных конкурентов, анализируя условия и сроки их выхода на определенные сегменты рынка;
  
• изучать профиль потребителя с учетом его реакции на текущие и перспективные действия конкурентов, а также на изменение номенклатуры производимой продукции;
  
• при работе с поставщиками отслеживать изменение цен и спроса на предлагаемые сырье, комплектующие и полуфабрикаты, выявлять возможности снижения цен на поставляемые материалы, изменения условий поставки на более выгодные для предприятия;
  
• быть в курсе инновационных изменений, изучать современные направления развития технологий, поскольку они могут оказать сильное влияние на потенциальную емкость рынка и основные характеристики рыночной конъюнктуры;
  
• выявлять тенденции и перспективы развития отрасли с последующим выбором приоритетных направлений роста отраслевой конкурентоспособности.
  

Заключительным этапом применения комплексной методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия является SWOT-анализ.

Комплексная методика оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия на основе SWOT-анализа имеет следующие достоинства:

1. Результаты SWOT-анализа представляются в виде матрицы, позволяющей свести разнородные показатели в единый комплекс, выступающий основой для принятия стратегических решений.
   
2. Позволяет одновременно учитывать факторы внешней и внутренней среды, что дает возможность разработки и обоснования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.
   
3. Анализ внутренней среды на основе расчета показателей по каждому процессу, в отличие от широко применяемой методики оценки внутренней среды на основе экспертных оценок, дает возможность выявить узкие места и проследить, как меняется ситуация после принятия корректирующих управленческих решений.
   
4. Обеспечивает ранжирование возможностей и угроз внешней среды по вероятности их возникновения, силе воздействия на предприятие и возможности использования (предотвращения).
   
5. Позволяет сопоставить наиболее вероятные возможности и угрозы рынка с сильными и слабыми сторонами предприятия, чтобы обеспечить переход потенциальных конкурентных преимуществ в реальные.
   

Предложенная методика предполагает выявление потенциальных конкурентных преимуществ, на которых будет основываться конкурентная стратегия предприятия. Однако она не позволяет получить комплексный показатель, по которому можно сравнить предприятие с конкурентами, так как при проведении SWOT-анализа рассматриваются достаточно разнородные показатели.

Функция 6. Оценка конкурентоспособности предприятия. «Входом» для предприятия как сложной производственной системы являются потоки трудовых и материально-вещественных ресурсов (средств и предметов труда), которые в ходе реализации производственного процесса соединяются и преобразуются в «выход» – материально-вещественные потоки готовой продукции. При этом целью реализации всех процессов предприятия является достижение высокого результата по отношению к затратам.

Поскольку конкурентоспособность предприятия определяется совокупностью свойств, характеристик и особенностей реализации процессов, в качестве критерия конкурентоспособности предприятия, на наш взгляд, следует рассматривать его производительность как системы процессов.

Концептуально производительность можно определить как соотношение потенциала предприятия (затрат на реализацию всех его процессов) и результата (объема произведенной и реализованной продукции). При этом в качестве основных ресурсов в процессах предприятия выступают труд, капитал, материалы, энергия и информация. Таким образом, объем производства и реализации в стоимостном выражении является результатом использования всех видов ресурсов.

Производительность предприятия рассчитывается по формуле:

V_

P_ = (руб. /руб.),

З_с + З_т + З_накл + З_проч


где P_ - совокупная производительность предприятия; V_ - общий объем реализации продукции и (или) услуг; З_с – затраты сырья, материалов, топлива, энергии, покупных комплектующих и полуфабрикатов, включая транспортно-заготовительные расходы; З_т – затраты труда; З_накл – накладные расходы; З_проч – прочие расходы (потери от брака и коммерческие расходы).

Совокупный резерв повышения эффективности предприятия определяется разницей между стратегическим конкурентным потенциалом и достигнутым объемом производства и реализации продукции, т.е. зависит от эффективности использования оборудования, материалов, энергии, рабочей силы и т.д. Таким образом, в ходе поиска резервов при реализации процессов предприятия отдельные показатели эффективности позволяют выявить те направления, по которым стратегический конкурентный потенциал используется недостаточно полно.

Из определения производительности следует, что в этом интегральном многофакторном показателе отражаются сильные и слабые стороны предприятия (выражающиеся в основных характеристиках его процессов), а также учитывается влияние внешней среды на объем реализации и стратегический конкурентный потенциал предприятия. Чем лучше организованы процессы (с позиций затрат и удовлетворенности клиента продуктом), а также чем более полно использованы возможности внешней среды и нейтрализованы ее угрозы, тем выше будет производительность предприятия, а следовательно, и его конкурентоспособность.

Если сравнивается производительность по одному предприятию за ряд лет, она характеризует изменение его стратегического конкурентного потенциала, причем сопоставление плановых и фактических показателей показывает превышение или экономию средств по отношению к запланированным. Если оцениваются разные предприятия, производительность выступает интегральным показателем их конкурентоспособности.

Функции 7-12. Разработка и реализация конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии в процессе управления конкурентоспособностью предприятия необходимо соблюдать следующие требования:

• установление целей, достижение которых позволит обеспечить наибольший прирост уровня конкурентоспособности предприятия за счет наилучшего использования его стратегического конкурентного потенциала;
  
• постоянный сбор информации из внешних и внутренних источников, что позволит выявлять и учитывать в перспективе действия конкурентных сил и их динамику, а также мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для реализации конкурентной стратегии;
  
• гибкость, т.е. способность реагировать на изменения среды, использовать появляющиеся возможности и предотвращать угрозы;
  
• перманентный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности предприятия;
  
• индивидуализация конкурентной стратегии, ее ориентация на уникальные характеристики конкретного предприятия, поскольку универсальной стратегии конкурентной борьбы не существует.
  

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рис.2.




Рис. 2. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия


Функция 7. Анализ полученных результатов, выявление проблем и резервов повышения конкурентоспособности. На этапе анализа проводится обобщенная оценка действий всех факторов внешней и внутренней среды, которые определяют потенциальные конкурентные преимущества предприятия, основные проблемы его развития, а также положение относительно других предприятий в конкурентной борьбе.

Решение выявленных проблем, а также реализация потенциальных конкурентных преимуществ связаны с использованием резервов. Резерв – существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении; источник, из которого черпаются специально сохраненные ресурсы в случае острой необходимости их использования [7]. В настоящее время в литературе сложилось два понятия резервов: резервы как запасы, необходимые для обеспечения непрерывности процессов расширенного воспроизводства, и резервы как неиспользованные (скрытые) возможности повышения эффективности развития субъектов хозяйствования.

С позиций повышения конкурентоспособности предприятия интерес представляет именно вторая группа резервов, среди которых можно выделить потери, вызванные нерациональным использованием стратегического конкурентного потенциала и условий внешней среды; новые возможности, связанные с достижениями НТП (развитием способов хозяйствования, техники и технологии), а также с изменяющимися факторами рыночной среды.

Функция 8. Разработка целей повышения конкурентоспособности предприятия, определение средств и критериев достижения целей. Правильное определение целей деятельности предприятия является необходимым условием его успешного развития. Стратегические цели в конкурентной борьбе определяются на основании миссии предприятия. Осуществляется поиск путей их достижения, а также разрабатывается система показателей, для каждого из которых устанавливаются целевые критерии (плановые значения на определенный период).

Стратегические конкурентные цели предприятия должны удовлетворять ряду требований [8]: гибкость, конкретность, сбалансированность, измеримость, достижимость, согласованность, преемственность. Система целей строится по иерархическому принципу «сверху вниз», причем цели более низкого уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.

Определение системы стратегических конкурентных целей базируется на подробном анализе внешней и внутренней среды предприятия, а также на результатах оценки его конкурентоспособности. На основе анализа в иерархическом порядке формулируются основные финансовые, рыночные и внутренние цели с обязательным указанием причинно- следственных связей между ними. Таким образом, формируется карта конкурентной стратегии предприятия [3]. При составлении карты необходимо учитывать, что постановка необоснованных финансовых целей повлечет разработку невыполнимых рыночных и внутренних целей предприятия.

Важно не только грамотно сформулировать стратегические конкурентные цели, но и обязательно определить пути их достижения, что позволит облегчить детализацию целей до уровня показателей отдельных процессов.

На основе карты конкурентной стратегии строится счетная карта предприятия [9], в которой указываются стратегические конкурентные цели (переносятся из карты конкурентной стратегии), измеримые показатели их достижения, а также целевые критерии достижения стратегических конкурентных целей с детализацией на планируемые периоды.

После разработки системы стратегических целей и показателей для предприятия в целом разрабатывается система показателей для каждого процесса.

Функция 9. Анализ и выбор стратегических альтернатив. При выборе стратегических альтернатив, каждая из которых открывает различные возможности для предприятия, необходимо учитывать следующие критерии [10]: соответствие ранее установленным целям предприятия; изучение прошлых стратегий и результатов их применения; сопряженность с другими стратегиями предприятия (прежде всего с корпоративной); своевременность реализации; осуществимость стратегии; соответствие текущей рыночной ситуации; анализ стратегии ключевых конкурентов и отслеживание ее изменения; определение возможностей дестабилизации конкурентов на основе реализации реальных и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия; реакцию владельцев предприятия, которые могут оказать силовое влияние на стратегический план, разрабатываемый менеджерами.

Таким образом, с одной стороны, необходимо учитывать сильные и слабые стороны каждой стратегической альтернативы, с другой – реальные возможности предприятия по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Результатом реализации данной функции процесса управления конкурентоспособностью является выбор эффективной стратегии деятельности предприятия на конкретном сегменте рынка.

Функция 10. Реализация конкурентной стратегии. На данном этапе все ранее принятые стратегические решения переходят в стадию осуществления. При этом процесс управления конкурентоспособностью предприятия вступает в стадию практических дел: распределения целей, работ и ответственности, составления графиков, определения способов выполнения работ.

Функция 11. Отслеживание конкурентной ситуации. На основе совокупности методов и средств оперативного учета и контроля отслеживается степень выполнения целевых ориентиров конкурентной стратегии, а также показатели качества продукции, расхода ресурсов, соблюдение графика выполнения работ.

Функция 12. Корректировка целей. Осуществляется адаптация конкурентной стратегии к изменениям во внешней среде и внутренней структуре предприятия. При этом необходим целый ряд мероприятий, связанных с отслеживанием ситуации на рынке, выявлением ключевых факторов успеха предприятия в этих изменившихся условиях, а также на ближайшую и отдаленную перспективу. Требуются постоянные корректирующие воздействия со стороны руководителей предприятия, направленные на совершенствование управления и повышение эффективности осуществляемой деятельности.

При разработке конкурентной стратегии конкретного предприятия важно учитывать те акценты и приоритеты, которые устанавливаются президентом и правительством в экономической политике на уровне всей страны. В одном из своих выступлений В.В. Путин подчеркнул, что «Россия будет руководствоваться принципом «эффективность и минимальные затраты». В развитие этой идеи программа экономических реформ, разработанная Правительством РФ, предусматривает, что нужно «конкурировать с иностранными компаниями не только за счет низких издержек, но и за счет высокого качества».

С учетом основных тенденций развития внешней и внутренней среды, на наш взгляд, в сложившихся условиях базовой конкурентной стратегией для большинства промышленных предприятий должна стать стратегия повышения производительности их деятельности, причем качество должно выступать ключевым фактором при реализации стратегии.

Предложенная стратегия основывается прежде всего на снижении себестоимости продукции. При этом нужно выявить и минимизировать не только те статьи затрат, которые составляют наибольшую долю в себестоимости, но и так называемые скрытые затраты, вызванные излишними складскими запасами, несанкционированной потерей материалов, комплектующих, энергии, нерационально сформированным штатом сотрудников, часть из которых не участвует в создании полезной стоимости продукта, неэффективным использованием основных фондов. Поскольку по экспертным оценкам на российских предприятиях 90% резервов снижения себестоимости продукции находится в сфере закупок и сбыта, необходимо разрабатывать программы снижения не только издержек производства, но и коммерческих расходов.

С другой стороны, стратегия повышения производительности ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, путем внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.


список литературы

1. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/ Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 384 с.
   
2. Панов, А.И. Стратегический менеджмент/ А.И. Панов, И.О. Коробейников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с.
   
3. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей/ Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-бизнес, 2003. – 214 с.
   
4. Харрингтон, Д. Оптимизация бизнес-процессов/ Д. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Х.В. Нимвеген. –СПб.: Азбука, 2002. – 342 с.
   
5. Фалько, С.Г. Требования к системе показателей для управления промышленным предприятием/ С.Г. Фалько // Машиностроитель. – 2002. - №6.
   
6. Портер, М. Конкуренция: [пер. с англ.]/ М. Портер. – М.: Вильямс, 2000. – 1456 с.
   
7. Миронов, М.Г. Ваша конкурентоспособность/ М.Г. Миронов. – М.: Альфа-пресс, 2004. – 160 с.
   
8. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление/ В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 319 с.
   
9. Браун, М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: [пер. с англ.]/ М.Г. Браун. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226 с.
   
10. Боровских, Н. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития/ Н. Боровских // Маркетинг. – 2005. - №2.
    

Материал поступил в редколлегию 09.10.08.