2. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ > 1 Теория конкурентных сил М. Портера Для оценки конкурентной ситуации на рынках черных металлов,

Вид материала

Содержание

5.3 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
Человеческие ресурсы
Культура и образ организации
Выработка и анализ стратегических альтернатив
5.5 Выбор стратегии
Реализация стратегии

Подобный материал:

1 2 3

5.2 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования . первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;
оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.
Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовке к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

где сейчас находится организация?
Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?
Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);
политические факторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановка сил сейчас и в будущем);
рыночные факторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
технологические факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.
международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать конкурентов М. Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса:
- Удовлетворен ли конкурент своим текущим положением?
- Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
- В чем уязвимость конкурента?
- Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Мескон относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.

5.3 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

С целью упрощения Мескон и К^о в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь областей анализа:

доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Однако вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать на нем преобладающее положение.
разнообразие и качество ассортимента изделий. Оценка данных параметров напрямую зависит от установленных среднесрочных и долгосрочных целей фирмы и от особенностей рынка.
рыночная демографическая статистика. Ее наличие позволяет контролировать изменения на рынках и в интересах потребителей
рыночные исследования и разработки. Эффективная система сбора, обработки и анализа маркетинговой информации в сочетании с постоянной модернизации товарного предложения является одним из определяющих факторов конкурентоспособности организации в долгосрочном периоде.
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, создает определенные издержки замещения у клиентов и, кроме того, позволяет фирме дифференцироваться.
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функций маркетинга. Лучшие товары и стимулирующие действия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате их реализации отсутствует прибыль.

Финансы. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако при учете результатов финансового анализа следует помнить, что:

анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. ОН всегда отражает прошлое. А из прошлого часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
финансовые данные всегда подвержены субъективной интерпретации.
быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.

Операции (в узком смысле производство). Анализ управления операциями в фирме позволяет найти резервы повышения операционной эффективности, а значит дополнительные преимущества в ценовой конкуренции. Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функций управления операциями:

можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного круга поставщиков?
Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо ли оно обслуживается?
Позволяет ли система закупок снизить величину материальных запасов и временя реализации заказов?
Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить ситуацию?
Можем и мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
Обладаем ли мы эффективной и результативной системой качества?
Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали производственный процесс? может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными специалистами и руководителями, хорошо мотивированными к достижению целей организации, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегим. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Мескон и К^о выделяют следующий круг вопросов, которые позволяют выявлять слабые зоны и предпринимать соответствующие корректирующие меры:

Как бы вы охрактеризовали тип сотрудников, работающих у вас в настоящее время, и что от них потребется в будущем?
Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
Имеем ли мы эффективную и конкуренетоспособную систему вознаграждения?
Спланировали мы порядок преемственности руководящих должностей?
Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если имели, то почему?
Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?
Можем ли мы улучшить качество изделий и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Культура и образ организации. Эти факторы, как показывает мировая практика, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Культура (атмосфера, климат, царящий в организации) отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Для поддержания и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует определенные типы поведения

Имидж, как внутри, так и вне организации, можно охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, клиентами и общественным мнением по поводу данной организации и ее товарам.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Выработка и анализ стратегических альтернатив

Основные стратегические альтернативы – см. лекции 3.1 (общие стратегии развития).

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Рассмотрим некоторые из них:

матрица БКГ (см. семинары);
SWOT-анализ;
Матрица Мак-Кинси

(оставить 1-2 стр.)….

5.5 Выбор стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.);
опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев – ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.
Фактор времени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации)

Реализация стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, кода оно реализуется. С целью реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации.

По своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

тактику вырабатывают в развитие стратегии;
в отличие стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия
в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает политика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: « Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия... Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных ситуациях.

Когда в управленческой деятельности одной политики бывает недостаточно руководство разрабатывает определенные процедуры поведения в определенных ситуациях. В частности, когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую прибегает к испытанному временем способу действий и вырабатывает стандартные указания. Выраженные формально они называются процедурами.

Когда успешная реализация плана напрямую зависит от точного выполнения задания, то есть конкретных действий конкретными способами, руководство прибегает к выработке и использованию в текущей деятельности определенных правил, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решать данные вопросы, используются бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Для эффективного управления реализацией стратегией фирмы в науке управления рекомендуют использовать такой метод управления как управление по целям. Один из приверженцев данного метода Антони Райа сформулировал его как «ориентированную на результаты» философию управления, где выделяется значение достижений и результатов». Управление по целям можно описать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

Выработка четких, кратких формулировок целей
Разработка реалистичных планов их достижения
Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов
Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Blog

Содержание