Секция «Менеджмент» Специфика американского менеджмента

Вид материала

Исследовательская работа

Содержание В настоящее время в США получили распростране­ние четыре основные формы привлечения рабочих к управ­лению 1. Философия фирмы 4. Наем и кадровая политика 5. Организация производства и труда 6. Стимулирование работников 7. Внутрифирменное планирование 8. Финансовая политика 1.3.1. Общие принципы стратегии производства 1.3.2. Иерархическая модель управления производством. Взаимодействие с рынком труда Оплата труда 1.3.5. Профсоюз в американской компании 1.Концепция копирования западной теории менеджмента. 2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. 3. Концепция создания российской теории менеджмента.

Подобный материал:

• С. М. Тучков примерное содержание курса «политический менеджмент» для студентов, обучающихся, 138.99kb.
• Секция «Менеджмент» Основные функции кадрового менеджмента, 451.56kb.
• «Успех моей будущей профессии» секция бухучет менеджмент и современный бизнес, 119.46kb.
• Темы курсовых работ «Основы менеджмента в скд» Менеджмент: вид деятельности и система, 17.56kb.
• Вопросы к вступительным экзаменам по программам подготовки магистров по направлению, 45.35kb.
• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.
• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 125.22kb.
• Конкурс на лучшее решение бизнес-кейсов. Секция Мировая экономика и инвестиции Секция, 139.21kb.
• Теоретические вопросы для студентов специальности «Менеджмент организации», 63.55kb.
• Психология менеджмента Вопросы по дисциплине, 55.54kb.

В настоящее время в США получили распростране­ние четыре основные формы привлечения рабочих к управ­лению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.
   
2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.
   
3. Разработка систем участия в прибыли.
   
4. Привлечение представителей рабочих в советы ди­ректоров корпораций.
   

В 60-е гг. в США получили широкое распростране­ние бригадные методы организации труда и кружки кон­троля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили рас­пространение в американских корпорациях.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией — советах директоров — на Практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления рабочих организаци­онным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества тру­довой жизни», с помощью которых работники корпо­рации привлекаются к разработке стратегии ее разви­тия, обсуждению вопросов рационализации производ­ства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разраба­тывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. Авторы известной книги «Организа­ция бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных видов менеджмента:

1. Правительство (его деятельность соответствует об­щему понятию менеджмента, хотя слово «ме­неджмент» не применяется к деятельности прави­тельства).
   
2. Государственный менеджмент.
   
3. Военный менеджмент (особый вид государствен­ного менеджмента).
   
4. Ассоциационный (клубный) менеджмент.
   
5. Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, от­личающийся от правительственного и государст­венного).
   
6. Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).
   

Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологи­ческий процесс осуществления руководства подчинен­ными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менедж­мент, считая, что его следует относить только к пред­приятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Нацио­нальный менеджмент должен учитывать свои соб­ственные традиции, культуру, историю.
   
2. В центре внимания менеджмента находится чело­век, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
   
3. Задачей менеджмента является направление дейст­вий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
   
4. Задачей менеджмента является постоянное разви­тие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
   
5. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
   
6. В конечном счете, деятельность предприятия оце­нивается большим количеством разнообразных способов и средств.
   
7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его. [8.]
   

Питер Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

• определение целей предприятия и путей их дости­жения;
  
• организация работы персонала предприятия (опре­деление объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структу­ры и т. д.);
  
• создание системы мотивации и координация дея­тельности работников;
  
• анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
  
• обеспечение роста людей в организации.
  

В настоящее время для построения внутриорганизационных отношений в США применяют следующую классическую схему организационного руководства, связанную с миссией организации:

1. Философия фирмы:

Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2. Цели фирмы:

Рост прибыли фирмы и диви­дендов индивидуальных вкладчиков.

3. Организационная структура управления:

• Корпорация состоит из авто­номных отделений.
  
• Использование матричных структур управления.
  

4. Наем и кадровая политика:

• Наем работников на рынке труда через сеть университе­тов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивиду­альную, личную карьеру.
  
• При найме работника прове­ряется его соответствие ва­кантной должности с помо­щью таких методов, как кон­курс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оцен­ки», сдача экзаменов на долж­ность.
  
• Индивидуальная оценка и ат­тестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
  

5. Организация производства и труда:

• Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой.
  
• Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций.
  
• Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации.
  
• Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труа.
  

6. Стимулирование работников:

• Стимулирование работников значительно ниже, чем в Япо­нии, хотя доход президента крупной американской кор­порации в среднем в три раза выше, чем президента япон­ской фирмы.
  

7. Внутрифирменное планирование:

• Процесс планирования децен­трализован. Отделениям планируются основные финансо­вые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года.
  
• По каждому новому виду про­дукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ).
  

8. Финансовая политика:

• Администрация фирмы пере­распределяет прибыль между отделениями.
  
• Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций.
  
• Самофинансирование корпо­раций.
  

1.3. Модель управления в современных американских компаниях.


1.3.1. Общие принципы стратегии производства

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.


1.3.2. Иерархическая модель управления производством.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий. Примером может являться структура руководства органов управления фирмы IBM (рис. 1).

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

3. Взаимодействие с рынком труда
   

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения численности работников должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

3. Оплата труда
   

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.


1.3.5. Профсоюз в американской компании

Правовая основа организации профсоюза в США коренным образом отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). Однако, несмотря на это, большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигается на уровне предприятия.

В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечения поддержки большинства отдельных членов заключается в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения. [8.]


Часть 2. Применение опыта менеджмента США на практике.


2.1. Использование американского менеджмента в России.


Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента.

Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана

переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России “надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”1. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей

простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”, ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за

аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей.

Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: “ Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации”.

В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции – стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, “несунами”, вводить новые методы повышения качества.

В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного

учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо.

Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: “ Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины” . На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в XX веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным. При этом, когда говорят "менеджмент" подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления.


2.2. Значение современного менеджмента США и перспективы его развития


Развитие теории систем, кибернетики, экономико-матема­тических методов, компьютеризации управления способствова­ло активному использованию в управлении системного подхо­да, а не чисто аспектного, концентрирующего внимание на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, так же,как классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ в 50—60-е гг. нашего столетия оказали представления о «постбюрократических организациях», «организационном гума­низме», о предприятии как об открытой системе, активно вза­имодействующей с внешней средой и в какой-то мере приспо­сабливающейся к ней. В одних случаях обоснованным и оправ­данным являлся жесткий и бюрократический стиль управления на предприятии, гарантирующий эффективный результат, в других случаях положительный результат достигался использованием на предприятиях принципов демократии и саморегулирования. В результате был сделан вывод о необходимости приспосабли­ваться к конкретной ситуации.

Вследствие этого в 70-е гг. широкую популярность завоевыва­ют идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомоч­ность различных систем управления. Таким образом, был окон­чен спор между двумя ведущими школами: ратующей за изме­нение и совершенствование техники и технологии производ­ственного процесса и усматривающей источник прибыли в чет­ко организованной деятельности индивида и всего коллектива. К этим двум школам в 80-е гг. добавилось направление «органи­зационной культуры» в управлении, придающее значение сис­темным и поведенческим особенностям предприятия. Что же яв­ляется наиболее характерным для системы управления в насто­ящее время? Прежде всего, интернационализация менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специа­листов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

Считаться с новыми реальностями, порожденными между­народным разделением труда, ростом международной конку­ренции, зависимости друг от друга на мировом рынке, появле­нием транснациональных корпораций, созданием международ­ных информационных систем и ряда других структур, — зна­чит, учитывать веление времени. Менеджмент как наука имеет большие перспективы. В настоящее время отмечается повышен­ный интерес к всевозможным идеям эффективного управления. Появился даже термин «управление по бестселлерам». Анализу подвергается все: менеджмент во всех его проявлениях и на­правлениях; интеллектуально-психологические качества менед­жера; роль менеджера в управлении; качество управленческого решения; доля участия в конечном результате деятельности системы и др. Школы бизнеса и консультативные фирмы, фирмы по выполнению отдельных диверсифицированных услуг, консалтин­говые и аудиторские конторы и компании используют все воз­можности для того, чтобы делать деньги. И надо отдать им дол­жное в умении не только распознать проблему, но и решить ее.

Однако в 80-е гг. американцы усомнились в правильности пути развития менеджмента. Школы бизнеса стали обвиняться в ог­раниченности, а подчас и изоляции будущих менеджеров от реальных ситуаций, чрезмерном увлечении теорией. Главное внимание вновь стало уделяться ситуационному подходу в менедж­менте. В настоящее время это себя оправдывает, и все фирмы, связанные с услугами в области менеджмента, процветают. Однако, по мнению наблюдателей, деловой мир вступил в сложный этап нестабильного (колеблющегося) развития — прежде всего это повышенная политическая нестабильность в мире, сопровож­дающаяся общественными беспорядками и террористическими актами, инфляция, безработица, падение прибыли и др.

Эти факторы внешней среды ли форс-мажорные обстоятель­ства требуют от руководителей повышать требования к себе, чтобы эффективно осуществлять управление.

Теоретики менеджмента убеждены, что с тех пор, как в США после гражданской войны возникли предприятия современного типа, произошли 2 трансформации в их концепции и структу­ре: первая — между 1895 и 1905 г., когда менеджмент отделился от собственности и утвердился в своих правах как особый вил специализации; вторая — спустя 20 лет, когда П. Дюпон пере­строил (в 20-х гг.) и модернизировал (в 1950 г.) свою компа­нию «Дженерал Моторс». Результатом этой перестройки яви­лась модель существующей командно-контрольной организации труда с акцентом на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль, в связи с чем началось усовершенствова­ние организационной модели бизнеса в ведущих странах мира.

Современный деловой мир США вступает в третью фазу, ба­зирующуюся на системе информационного обеспечения и пе­реработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. На протяжении мно­гих десятилетий крупные компании обретали могущество, уст­раняя или поглощая своих конкурентов.

В настоящее время одна из существенных проблем в амери­канских корпорациях — это определение оптимального соотно­шения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграниче­ниями между отделами и их функциями предоставляет менед­жеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура фирмы (компании) способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя большую ответственность, имеет возможность реализовать свой потенциал, внедряя в производ­ственную и социальную деятельность свои идеи и замыслы, в итоге способствует процветанию фирмы.

Несколько десятилетий назад такая функция, как «организа­ция», была определена как главная в обеспечении роста произ­водительности труда в США. В настоящее время именно сущест­вующие организационные формы корпораций составляют труд­ности этой страны. На примере небольших и простых в органи­зационном отношении промышленных компаний наглядно видны гибкое использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, инфор­мационных), высокая степень принятия качественных и свое­временных решений и т.д. По мере экстенсивного развития фирмы (расширение, увеличение числа занятых, поставщиков и по­требителей) эти преимущества исчезают. Координировать действия становится труднее, поэтому происходит увеличение управлен­ческого аппарата как по горизонтали, так и по вертикали. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизо­ванной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.

Конкурентные преимущества чаще всего на стороне неболь­ших компаний. Американские социологи во многом связывают будущее США с эффективностью организации и методов ме­неджмента. В нынешней Америке 50% крупнейших компаний осуществляют функцию планирования на базе математических моделей развития США и мировой экономики в целом. Специ­алисты в области менеджмента считают, что одна из основных трудностей в управленческой деятельности — необходимость принимать решения в условиях неопределенности и недоста­точных знаний о возможных последствиях предпринимаемых действий. По мнению Ч. Бернарда, утонченное искусство управ­ленческих решений состоит в том, чтобы не решать неуместных вопросов, не принимать заведомо безрезультатных решений или решений, которые должны принять другие.

Каждый предприниматель должен составить наиболее точные предположения о будущем, поскольку у него нет другого выбо­ра, если он хочет в перспективе заниматься своим видом де­ятельности. Многие менеджеры едины во мнении, что управля­емое изменение — центральная задача менеджмента в насто­ящем и ближайшем будущем.

Исследуя опыт управления, американские социологи заклю­чают, что экономическое и социальное развитие общества мно­гим обязано менеджменту, так же, как и капиталу. Менеджмент и капитал — вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки. Если страна стремится в будущее, она должна формировать свой экологический, чело­веческий, информационный, финансовый потенциал заблаго­временно. Традиционные подходы менеджмента к организации труда претерпевают изменения. Специалисты считают, что сла­гаемые нового подхода заключаются в отношении управленчес­кого персонала к рабочим; организации труда: организации и стиле управления; определении заработной платы; определении трудовых отношений.

Формируется предпринимательская культура, смысл которой в том, что менеджер — это не просто узкий специалист, а чело­век, ответственный за весь процесс созидания богатства. Ка­ким будет менеджер XXI века?

Менеджер будущего — это глобальный стратег, которому присуще пони­мание того, как управлять в конкурентной международной сре­де Он знаток технологии, в первую очередь компьютерной. Он способен определять внерыночные факторы (ло­кальные и национальные границы, договоры, правовые нормы и требования международных организаций). Наконец, менед­жер будущего — лидер-новатор.

Американские социологи убеждены, что менеджер прочно обеспечил себе место в обществе будущего. Опыт американско­го менеджмента учит и тому, что составляющими компонента­ми деятельности предпринимателей и менеджеров наряду с за­дачами максимизации прибыли являются повышение платеже­способного спроса населения, обогащение и развитие той со­циальной среды, в которой бизнесменом приходится работать. [1,7.]