Секция «Менеджмент» Специфика американского менеджмента

Вид материала

Исследовательская работа

Подобный материал:

• С. М. Тучков примерное содержание курса «политический менеджмент» для студентов, обучающихся, 138.99kb.
• Секция «Менеджмент» Основные функции кадрового менеджмента, 451.56kb.
• «Успех моей будущей профессии» секция бухучет менеджмент и современный бизнес, 119.46kb.
• Темы курсовых работ «Основы менеджмента в скд» Менеджмент: вид деятельности и система, 17.56kb.
• Вопросы к вступительным экзаменам по программам подготовки магистров по направлению, 45.35kb.
• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.
• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 125.22kb.
• Конкурс на лучшее решение бизнес-кейсов. Секция Мировая экономика и инвестиции Секция, 139.21kb.
• Теоретические вопросы для студентов специальности «Менеджмент организации», 63.55kb.
• Психология менеджмента Вопросы по дисциплине, 55.54kb.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сло­жившихся рыночных отношений.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его пе­ренесения на отечественную почву), а с другой — исполь­зования его лучших достижений в своей деятельности.


Часть 1. История и современные особенности менеджмента США


1.1. Основные этапы развития американского менеджмента.


Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце позапрошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается его родиной. Необходимость систематизировать име­ющиеся знания в сфере управления производством послужила отправной точкой реализации менеджмента как практики и те­ории научного управления. Первый научный курс управления, разработанный в 1881 г. американцем Джозефом Вартоном, вначале не нашел широкого практического применения и лишь спустя 35 лет стал использоваться в качестве учебной дисциплины.

В 1886 г. бизнесмен Г. Таун выступил на собрании Американ­ского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист», в котором впервые ставилась проблема необходи­мости менеджмента как профессионального вида управленчес­кой деятельности. В 1910 г. представитель американских фрахто­вых компаний Луис Брандейс впервые ввел в обиход понятие «научное управление».

В 1911 г. вышла в свет работа Ф.У. Тей­лора «Принципы научного управления», который, как уже го­ворилось, по праву считается основателем теории современно­го менеджмента и системы «научного менеджмента».

Впослед­ствии термин «научное управление» активно использовался как Тейлором, который подчеркивал, что «управление — это под­линная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы», так и другими представителями различ­ных школ и направлений менеджмента.

На Западе менеджмент — важная и почетная сфера деятель­ности, а развитие рыночных отношений требует новых, специ­фических подходов к управлению. Необходимо не только со­блюдать дисциплину во всей организационно-производствен­ной структуре, но и проводить постоянное совершенствование управления производством. Для решения основной задачи ме­неджмента — получения прибыли — необходимо обеспечить конкурентоспособность и избежать банкротства. Осуществить это бизнесменам помогают профессиональные менеджеры и нали­чие научной системы управления фирмой, которая включает в себя, прежде всего два следующих необходимых фактора:

- группа лиц, которые в соответствии с законодательством осуществля­ют управление в сфере бизнеса и имуществом фирмы;

- интегра­ция и максимально эффективное использование всех видов ре­сурсов в интересах достижения поставленных перед фирмой целей.

Как уже упоминалось, в XX в. на Западе сформировалось не­сколько научных школ менеджмента: рационалистическая школа, школа человеческих отношений, школа взаимосвязанных дей­ствий — управленческих функций и др.

Менеджмент, с одной стороны, выступал как социологичес­кое учение, составляющее часть современной буржуазной идео­логии, а с другой — содержал практические рекомендации по управлению крупным капиталистическим предприятием. Поня­тие «менеджмент» стало уже интернациональным. Когда гово­рят «менеджмент», имеют в виду и менеджеров, профессио­нально осуществляющих функцию управления.

В настоящее время управление прочно осознается как про­фессия. Получив наиболее четкое выражение в концепции «науч­ного управления» Тейлора, эта область знаний получила дальней­шее развитие в трудах его последователей — Г. Ганнта, супругов Гилбрет и др., трансформировавших, как уже говорилось, ее первоначальный жесткий рационализм в развитие человеческо­го фактора, выступавших за внедрение в процесс организации производства современных методов измерения и инструментов.

Г. Хопфом был сформулирован принцип оптимальной орга­низации: сохранение равновесия между размерами себестоимо­сти и человеческими способностями, что значительно содейст­вует регулярной реализации задач бизнеса.[3.]


1.2 Государственное регулирование экономики и планирование бизнеса


Мировой экономический кризис конца 20-х — начала 30-х гг. способствовал значительному расширению экономических и социальных функций государства. «Новый курс» Ф. Рузвельта означал значительное развитие государственного регулирования. В 1946 г. Конгресс США принял «Акт о занятости», в котором возложил на правительство ответственность за поддержание высокого уровня занятости и стабильного развития экономики.

В 60-е гг. на правительство были возложены и такие задачи, как обеспечение длительного более или менее устойчивого эконо­мического роста, удержание безработицы в пределах 4—5%, от­носительной стабильности цен и равновесия платежного балан­са. Все это коренным образом изменило место экономической политики в общем комплексе внутренней и внешней политики государства. Экономическая функция государства была значи­тельно расширена и укреплена.

В экономике США государственному сектору принадлежит почти 800 млн. акров земли, т.е. 34% всей земли страны, и 411 тыс. зданий общей стоимостью 113 млрд. дол. — весьма значитель­ная собственность штатов и местных органов власти. В 80-е гг. через федеральный бюджет и бюджеты штатов и местных орга­нов власти перераспределялось 1/3 ВНП. На государственной службе занято 17—18% всей рабочей силы. Капиталовложения составляли 1/5 общего их объема. (См.'. Соединенные Штаты Америки. — М.: Мысль, 1982. — С. 123.)

Американцы, как, впрочем, и европейцы, считают государст­венную бюрократию слишком многочисленной и обвиняют ее в стремлении установить тотальный контроль. Но они прекрасно осознают необходимость наличия государственного аппарата и являются свидетелями его постоянного совершенствования. Одна из приоритетных целей, поставленных Б. Клинтоном после его избрания президентом, было реформирование государственно­го управления, и, прежде всего в сфере экономике.

В 1987 г. в Белом доме на встрече ее администрации с главами 12 крупных корпораций США было принято решение о повы­шении качественного уровня управления. В 1988 г. был создан Федеральный институт качества, основная задача которого — совершенствование работы государственного аппарата управле­ния и защита интересов и нужд потребителей. Речь идет не только о предметах первой необходимости, но и о жилье, образова­нии, здравоохранении, включая и безопасность. (См.: «Теория и практика управления". — № 2, 1995. — С. 48.)

Для решения этих задач в США созданы десятки федеральных министерств и ведомств, наделенных весьма солидными полномочиями.

С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управ­ления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют 2 вида планирования; долгосрочное (или стратеги­ческое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, которая концент­рирует внимание на разработке долгосрочных решений, прини­маемых фирмой па основе экономического анализа рыночной ситуации [2,6]. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалиста­ми.

Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объеди­няющий несколько производственных отделений фирмы, дейст­вующий на рынке как самостоятельная хозяйственная едини­ца, — центр прибыли. Стратегическое планирование имеет це­лью дать обоснованную оценку будущей рентабельности раз­личных СХЦ, на основе которой принимаются решения по по­воду прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.

Текущее, или годовое планирование основывается на показате­лях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — оператив­ный документ, согласно которому СХЦ определяет планируе­мый на текущий год объем производства. В годовом плане дета­лизируются планы производства и сбыт (поквартально и поме­сячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объе­ма продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издерж­ки производства и намечаемая прибыль.

Американские крупные фирмы используют множество дета­лизированных вариантов контроля за расходами, которые явля­ются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продук­ции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом воз­можности быстрого реагирования на изменение потребитель­ского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они по­вышают двумя путями, один из которых предусматривает:

• сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегичес­кого планирования);
  
• прогнозирование и планирование заданий на скользящей ос­нове, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показате­лей на год.
  

Второй путь предполагает: сокращение времени выполнения заказа и его поставки: установление более тесных контактов с заказчиком.

Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготав­ливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководст­ва фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты). Результаты вы­полнения плана в американских фирмах не являются причиной наказания или премирования менеджеров — их премируют за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что активизирует их добросовестное отношение к работе и инициативу.

В области планирования представляет интерес фирма «Ам-электрик» —диверсифицированная транснациональная корпо­рация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публи­куемых журналом «Форчун» и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту. Плани­рование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 мес. (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний пе­риод с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подверга­ется анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных воз­можностей отделения или завода; все отклонения от стратеги­ческого плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и про­гноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведе­ния ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые по­стоянно находятся под контролем руководства, — это количество заказов; время, расходуемое на производство: повышение про­изводительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.[4.]

Стратегическое управление в фирмах стало входить в практи­ку управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслужива­ло определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х гг. направленность стратегического управления измени­лась, и в 80-е гг. оно стало основой стратегического планирова­ния, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые за­висят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли. Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспек­тив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и техноло­гии. Второй этап — решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления об­разуют отдел стратегического развития на высшем уровне уп­равления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важ­нейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития науч­но-технического процесса становится определение соотноше­ний между старой и новой технологиями: сохранение (и на ка­кой срок) традиционной технологии или переход на новую тех­нологию, при которой определенная часть продукции, выпус­каемая фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стра­тегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой си­стемы стали СХЦ, в которые включаются производственные от­деления по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СХЦ в компаниях значительно меньше чис­ла производственных отделений. Например, в компании «Вес-тингауз-электрик» 110 производственных отделений объедине­ны в 37 СХЦ.

Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наде­ляются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсовходящих в них производственных отделений. Для СХЦ опреде­ляются показатели оценки деятельности и определенный поря­док их стимулирования. Наряду с обязательными для всех пока­зателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосроч­ных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, на­ращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СХЦ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой поли­тики, формирование номенклатуры изделий. После разработки номенклатуры изделий ответственность за реализацию прибы­ли в некоторых компаниях передается в соответствующие про­изводственные отделения.

Главными критериями образования СХЦ внутри фирмы яв­ляются эффективность развития по данному стратегическому на­правлению; эффективное использование технологии, высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СХЦ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов.

Различные категории клиентов (конечные потребители, про­мышленники, государственные организации) обычно рассмат­риваются как различные СХЦ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторами успеха. Определя­ющими факторами являются: фаза развития спроса; размеры рынка; покупательская способность; торговые барьеры; привычки покупателей; интенсивность конкуренции; каналы сбыта; нестабильность в стране.

Перечисленные факторы могут быть совершенно различны­ми в разных странах. Если же показатели и перспективы почти совпадают в двух странах или более, их рассматривают как один СХЦ.

Первой американской компанией, применившей СХЦ в ка­честве внутрифирменных организационных единиц, отвечаю­щих за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была «Дженерал Электрик», которая построила свою систему стратегического управления таким обра­зом, что все производственные отделения, включая группы за­водов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СХЦ с целью, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получе­ние прибыли.

В настоящее время в крупных американских фирмах насчиты­вается от 30 до 50 СХЦ. Они могут создаваться на разных уров­нях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масшта­бов деятельности фирмы.