Организационное и информационное обеспечение перехода строительной организации на систему бюджетного управления
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.
Для успешной реализации такого подхода в планировании расходов необходимо использование гибких и жестких бюджетов. Бюджеты по центрам финансовой ответственности, как правило гибкие. Бюджеты в целом для организации устанавливаются жесткие. Использование стоимостных и натуральных показателей в бюджетах бизнес-процессов требуют постоянного пересчета стоимостных показателей в зависимости от изменения внешней и внутренней среды Отклонения в рамках жестких бюджетов допустимы только в случае использования резервов и соответствующего изменения доходов.
Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).
Рисунок 3 - Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления[11]
Взаимодействие подсистем бюджетного управления нацелено на соблюдение нормативов по драйверам расходов и обеспечение расширения системы платежей при возникновении внебюджетных расходов, что подчеркивает адаптивность системы управления к внешней среде.
Оценка исполнения бюджета основана на анализе отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных.
Для этого по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности организации или структурного подразделения, в котором выявлены отклонения от запланированных показателей. После этого разрабатываются мероприятия по устранению негативных явлений в будущем.
Для этого может проводиться по факторный анализ прибыли.
Этапы анализа.
. Сравнение фактических показателей с данными генерального бюджета (статистический бюджет).
. Использование данных гибкого бюджета (несколько вариантов продажи). В основе гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные планируются в зависимости от уровня продаж, а постоянные от общей суммы. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма неизменна.
К отклонению фактической прибыли от запланированной могут приводить два обстоятельства:
недополучение доходов;
завышение расходов.
Для выявления влияния на прибыль этих факторов проводится анализ показателей фактических издержек из гибкого бюджета.
Анализ отклонений от гибкого бюджета может детализироваться на отдельных структурных подразделениях.
. Исследование влияния на прибыль затратного фактора (расчет отклонений по цене ресурсов).
. Расчет влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного.
Отклонения позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов.
Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для структурных подразделений. Основными частными бюджетами для подразделений могут являться бюджет продаж и бюджет расходов по направлениям деятельности. Структура доходов подразделения показывает направления, которые выгодны компании.
Отклонения фактических показателей от бюджетных должны подразделяться на контролируемые и неконтролируемые для оценки способности руководителей управлять контролируемыми отклонениями и совершенствования контроля.
Для бюджетирования и контроля деятельности структурных подразделений используется анализ результатов деятельности на основе гибких бюджетов. Составление гибкого бюджета для структурных подразделений позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности, выполнить анализ возникших отклонений и более эффективно управлять затратами.
Табличное сравнение и выделение преимуществ учета и контроля по центрам финансовой ответственности в процессно-ориентированном управлении приведены в таблице 1.
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
Определим четыре основных типа центра ответственности:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).
Таблица 1 - Виды центров ответственности, преимущества учета и контроля в них
Вид центра финансовой ответственностиЕго функцииИнструменты управления данным ЦФОПреимущества при учете и контроле в немЦентр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов.можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов.Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов.Централизованный контроль, так как он осуществляется в месте средоточия всех доходов компании.Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение оп?/p>