Организационное и информационное обеспечение перехода строительной организации на систему бюджетного управления
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
?ых целей, прогнозирование, разработку нормативов, выбор оптимального из альтернативных вариантов;
.организацию выполнения утвержденных бюджетов;
.контроль и регулирование, позволяющие сопоставить фактически достигнутые и плановые результаты, провести комплексный анализ отклонений и принять меры по пересмотру бюджетов или нормативов, устранить отклонения или откорректировать цели.
Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам плана развития строительной организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.
На рис. 4 представлена схема, отражающая процесс бюджетирования строительной компании.
Рисунок 4 - Организация процесса бюджетирования в строительной компании[38]
Также нами была составлена блок-схема процесса бюджетного управления (рис. 5).
Рисунок 5- Блок-схема алгоритма процесса бюджетного управления
Основная особенность его такова, что центральным пунктом является грамотное составление себестоимости реализованных услуг. А это возможно только при применении контроллинга.
Таким образом, бюджетирование увязывает различные аспекты деятельности организации, соизмеряя имеющиеся ресурсы, необходимые для выполнения установленных программ, координируя отдельные бизнес-процессы таким образом, чтобы все структурные подразделения строительной компании согласованно работали для достижения стратегических целей.
Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.
С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.
Так, анализируя понятие "организационной структуры", К.В. Щиборщ включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений-строительных участков, являющихся объектами бюджетирования [108].
В финансовой структуре строительных компаний выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета, центры затрат[102].
Как показали исследования предприятий строительной отрасли, некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, отдел продаж объектов строительства формирует прогнозный спрос, отвечает за выполнение утвержденного плана продаж и как место возникновения затрат имеет расходы, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.
В действительности существуют еще и другие способы классификации объектов бюджетирования, не совпадающие в точности с представленными выше подходами. Поэтому, обобщая существующие подходы, можно отметить, что финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления деятельностью организации, разрабатываемая на основе ее организационной структуры. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования, может быть представлена в следующем виде (табл.2).
Таблица 2 - Структура центров ответственности
Центр финансовой ответственностиСтруктурное подразделениеОтветственный исполнитель (руководитель)Участок работы (план, бюджет)ЦПДирекцияИсполнительный директорСтройфинпланОсновной бюджет организацииПоказатели деятельности центров ответственностиЦЗуОтдел управления строительными объектамиНачальник отделаПроизводственная программаПлан затрат отделаОтдел снабженияНачальник отделаБюджет материальных затратПлан затрат отделаПроизводственно-технический отделНачальник отделаГрафики производства работПлан затрат отделаСметный отделНачальник отделаСметные расчеты стоимости строительстваПлан затрат отделаДоговорной отделНачальник отделаОрганизация договорной работыБюджет продажПлан затрат отделаЦЗнПроизводственные участкиНачальники участковПлан производства работПлан затрат на производствоВспомогательные производстваНачальники производствПлан производства работПлан затрат на производство
К центрам прибыли (ЦП) относятся подразделения, отвечающие за формирование прибыли, - дирекция, проектный отдел и т.д.
Центры затрат (ЦЗ) целесообразно разделить на: центры управленческих затрат (ЦЗу) - функциональны?/p>