Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
правления по проектам
Преимущества структуры управления по проектамНедостатки структуры управления по проектам12
- интеграцию различных видов дея-тельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
- концентрацию всех усилий на решении
- большую гибкость проектных структур;
- активизацию деятельности руководите-лей проектов и исполнителей в результа-те формирования проектных групп;
- усиление личной ответственности конк- ретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
- при наличии нескольких организацион-ных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресур-сов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жиз-ненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании;
- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего
- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций.
места в компании;
Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив [30,c.221]. Вертикальное направление управление функцио-нальными и линейными структурными подразделениями компании. Гори-зонтальное управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 11).
Рис. 11. Укрупненная схема матричной структуры управления
Матричная структура управления может быть охарактеризована как решетчатая организация, построенная на основе принципа двойного под-чинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой руково-дителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важ-нейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтерна-тивами [30,c.221].
Основополагающим принципом [55] построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов [50]. В пер-вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчинен-ность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рас-смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными пол-номочиями [46] и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании [37,c.346].
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и оконча-ние, формируют проекты, для постоянной деятельности целевые программ-мы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно целевой структуры управления при-веден на рисунке 12.
Рис.12. Матричная структура управления на фирме Тойота
Управление по целевым программам осуществляется на фирме Тойота через функциональные комитеты. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации [50,c.35].
Несмотря на перечисленные выше достоинства а?/p>