Исследование формирования и распределения прибыли торговой организации на примере ОДО "Потеха"
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
?номических, политических, рыночных, социальных и т.д.). Таким образом, вследствие изменений, как во внутренней, так и во внешней среде организации, возникает необходимость составления гибких бюджетов.
Гибкие бюджеты - пакет бюджетов, которые охватывают меняющийся диапазон объема продаж. С помощью гибкого бюджета руководитель организации обозначает взаимосвязь между генеральным бюджетом и фактическими результатами.
Большинство западных организаций при составлении генерального и гибких бюджетов используют систему "стандарт-кост".
В целом, построение системы бюджетирования на основе системы "стандарт-кост" состоит в следующем:
) формирование генерального бюджета;
) расчет гибкого бюджета для объема товарооборота;
) составление нормативной калькуляции на основе норм и нормативов;
) анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от генерального бюджета [20, c. 61].
В гибком бюджете могут предусматриваться несколько вариантов объема реализации. В такой бюджет включаются данные о доходах от реализации и расходах, скорректированные на фактический объем товарооборота.
Таким образом, основная цель составления гибкого бюджета - выявление и корректировка отклонений от норм, под которыми понимаются абсолютные отступления от действующих текущих норм расходов на реализацию в процессе осуществления деятельности предприятия.
Итак, основная модель анализа отклонений в системе "стандарт-кост" строится с учетом поведения затрат, т.е. применительно только к расходам на реализацию, и включает:
) отклонения в цене (цена на товары, ставка на оплату труда, ставка установленных коммерческих расходов) - разность между фактической или бюджетной (нормативной) ценой на единицу затрат, умноженная на фактически понесенные затраты;
) отклонения в количестве (количество ресурсов, эффективность использования труда, эффективность использования коммерческих расходов) - разность между фактически израсходованным и нормативным количеством, умноженная на нормативную цену.
Таким образом, формирование гибких бюджетов на основе системы "стандарт-кост" позволит ОДО "Потеха":
обеспечивать получение информации об ожидаемых расходах на реализацию товаров;
устанавливать цены на основе заранее исчисленной себестоимости реализации;
составлять отчеты с выделением отклонений от нормативов и причин их возникновения.
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
1.Определение значений ключевых показателей.
2.Составление Главного бюджета.
.Финансовое структурирование.
.Информационное структурирование.
.Распределение функций бюджетного планирования.
.Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.
.Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно.
Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются руководством ОДО "Потеха".
В систему ключевых показателей входят следующие величины:
годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
средний уровень доходов от реализации, %;
средний уровень расходов от реализации (% от выручки);
средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
средняя величина задействованного капитала;
соотношение величин заемного и собственного капитала;
производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации долл. США/ кол-во сотрудников).
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компании формируются пять документов:
1.Бюджет доходов и расходов (БДР).
2.Бюджет движения денежных средств (БДДС).
.Бюджет балансового листа (ББЛ).
.Детализированный бюджет расходов.
.Бюджет труда и зарплаты.
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Выделяются центры двух типов:
а) влияющие на прибыльность;
б) влияющие на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов:
Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР.
Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.
Центры прибыли - отвечают за прибыльность предприятия.
Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам [14, c. 124].
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии инф?/p>