Исследование возможностей изменения системы мотивации с целью повышения производительности
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
какой степени, с какими условиями и ограничениями;
процесс изменения, когда обсуждается технология его проведения, процедуры и этапы;
причины изменения.
Важно определить мотивы, потребности в изменении, констатировать их неизбежность и возможность.
Можно выделить разные типы изменений - например, постепенные и радикальные (революционные и эволюционные, кумулятивные и дискретные изменения) [2, с.16], базовые и периферийные, организационные и технологические и др.
Организационное развитие - это преобразование организации между двумя моментами времени. Вопросы модернизации предприятия или внедрения новых технологий относят к технологическим изменениям, а организационное перепостроение, слияние или поглощение - к чисто организационным. Упоминается еще одна классификация изменений - базовые (core) и периферийные структурные изменения, понимая, что первые ведут к повышению риска гибели компании, а вторые - имеют позитивное или нулевое влияние на этот риск. Например, к базовым изменениям авторы относят изменения миссии компании, структуры власти, технологии и маркетинговой стратегии.
Таблица 1.4.1 - Сравнительная характеристика эволюционных и революционных изменений
ХарактеристикаЭволюцияРеволюция123Скорость перехода от одних тенденций к другимНизкаяВысокаяСкорость процессов измененияНизкаяВысокаяДоминирующий тип измененияКоличественноеКачественноеВоспринимаемая упорядоченность действийСпокойствие, порядокБеспорядок, хаосКоличество одновременных измененийМалоМногоВременное распределение измененийНепрерывный процессЭпизодические вспышкиИзменение жизнеобразующих параметров организации (стратегии и т. д.)НетДаОбратимость измененийВысокаяНизкаяУстойчивость результатовНизкаяВысокаяВидоизменение основной системыНетДаЗатраты на ресурсы и зависимость от нихВысокаяНизкаяКонцентрация полномочий по разработке плана изменений и его реализацииНизкаяВысокаяНовизна решенийНизкаяВысокая
Существует множество моделей преодоления сопротивления организационных изменений. Все они делятся на две группы - принудительное (жесткое) и мягкое внедрение. Жесткое внедрение основано на явном и неявном принуждении. Его можно применять в авторитарных организациях, условиях единоличной власти, условиях кризиса, жестких иерархических структурах, если изменения незначительны, не затрагивают статуса и распределения власти.
Так как основной задачей внедрения системы проектного управления является размягчение организационной структуры, применение жестких моделей вряд ли оправданно. Поэтому мы остановимся на мягких моделях. В их числе перечисленные ниже модели.
. Модель трансформационных изменений Э. Шайна [23, с.98], включающая три стадии.
Первая стадия - размораживание. Создание мотивов к изменениям:
опровержение;
возникновение связанной с выживанием тревоги или вины;
создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной с обучением.
Вторая стадия - освоение новых концепций и новых значений старых концепций:
имитации и идентификация моделей для подражания;
поиск решений и метод проб и ошибок.
Третья стадия - повторное замораживание. Усвоение новых концепций и значений:
слияние с представлением о самом себе;
слияние с текущими отношениями.
Э. Шайн утверждает, что есть две влияющие силы - тревога, связанная с обучением (получится ли у меня понять новое), и тревога, связанная с выживанием (что будет, если я отстану от других).
. Модели Левина - трехступенчатая последовательная модель [23, с.160].
Первая стадия - размораживание сложившегося положения,
определение нынешнего положения, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния:
диагностика положения дел - причины изменений;
диагностика готовности к изменениям - оценка возможных проблем;
эскалация видимости кризиса или плохого положения дел в компании.
Эта стадия подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства, т. е. для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии -размораживание высшего руководства предприятия. Во время этапа необходимо создать критическую массу людей, поддерживающих изменения и готовых на временные трудности во имя будущего.
Вторая стадия - изменение/движение к новому состоянию через участие и вовлечение сотрудников (разные переводчики переводят название второй стадии по-разному). Эта стадия включает:
идентификацию, когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;
интернализацию, или усвоение, когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.
В течение этой стадии необходимо проводить, например:
обучение различного вида;
настройку новых процедур путем ежедневных утренних совещаний (что делаем сегодня, что не получилось вчера, каковы причины);
еженедельные совещания (постановка цели, достижение, контроль, стандартизация, проверка соответствия, корр