Формирование, поддержание и изменение организационной культуры
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?оддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы. 2. Увеличение количества уровней управления. 3. Возможность дублирования функций на стратегическом и местном уровнях. 4. Проблематичность формирования политики однообразия 5. Трудности в координации деятельности по стране и продукту
Рассмотрим наиболее известные типы адаптивных организационных структур управления, их особенности, преимущества и недостатки.
Матричный тип организационной структуры - современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно целевой.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Матричный тип структуры используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто изменяется, то есть фирмами, которым необходимо иметь добрую маневровую в вопросах производства и стратегии. При матричной структуре управления в процессе определения горизонтальных связей необходимые: подбор и назначение руководителя программы (проекту), его заместителей в отдельных подсистемах (темах) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделе; организация специальной службы управления программой.
Для обеспечения деятельности в пределах матричной структуры необходимо провести изменения в организационной структуре: создать в основной компании специальные целевые подразделы, которые бы объединяли ведущих специалистов для общей выработки разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекту) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые зависят от линейных руководителей. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано из конкретной программы. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или другую работу.
Проблемы, которые возникают при установлении приоритетов заданий и делении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и утруждать достижение ее долгосрочных целей. iелью обеспечения координации работ в условиях матричной структуры центр управления программами должен связывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделениями. Матричные структуры управления, которые дополнили линейно функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамических проблемно целевых и программно целевых организационных форм управления, которые направлены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявления возможностей значительного повышения эффективности производства.
Матричные структуры управления способствуют осуществлению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, которое приводит к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, которые производят сложную продукцию [8, c.120].
Виды матричных структур достаточно разнообразны, что позволяет выбрать наиболее пригодную структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Такая структура не является постоянной и упорядоченной. В этом случае организация организационной структуры управления приобретает форму, которая лучше всего разрешает конкретную ситуацию. Да, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а еще в другом - матричная.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, выработку политики, а также за координацию и контроль действий в пределах всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти фирмы почти полностью автономны относительно оперативных решений. Они подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут запланированных показателей прибыльности и удержат затраты в границах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как исполнять эти обязанности - рассматривает руководство соответствующей экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой фирмы, которая входит в его состав, выбирать ту структуру управления, которая ему больше всего подходит.
Такая структура очень популярна среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство обветшалой (табл. 3.7).
Таблица 3.7. Преимущества и недостатки конгломератных оргструктур управления
ПреимуществаНедостатки1. Высокий уровень децентрализации власти. 2. Возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих в конгломерате связей. 3. Наличие минимальной зависимости между фирмами, которые входят в состав конгломерата.1. Проблематичность соблюдения общего имиджа в условиях достаточно