Учет и анализ расчетов по оплате труда на предприятии (на примере ООО "Ля Бэль Ви")
Дипломная работа - Бухгалтерский учет и аудит
Другие дипломы по предмету Бухгалтерский учет и аудит
?ции/услуг. Во-первых, это важное условие обеспечения конкурентоспособности. А во-вторых, если компания в области компенсаций стремится к установлению партнерских отношений с работниками, она неизбежно сделает выбор в пользу более продуктивного персонала, способного обеспечить экономию и высокопроизводительное использование других ресурсов (финансов, сырья, времени, информации). То есть политика в области компенсаций должна быть увязана со стратегическими задачами и с политиками в области подбора и обучения персонала, иначе высокооплачиваемых работников трудно будет удержать.
Второй показатель: производительность труда, определяемая в расчете доли валового продукта и валовой прибыли, которая приходится на одного работающего. Детализируем этот показатель.
В первом случае - показатель производительность труда на одного работающего как доля валового продукта применим для производственных компаний. Он может быть определен в разрезе часового, сменного, суточного, недельного, месячного, временного периода. Стоимость рабочей силы при определенной производительности труда, возможно, контролировать путем отслеживания следующего соотношения: насколько темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы (или отстает). Общепринятой нормой считается тенденция, при которой опережающими темпами растет производительность труда, а увеличение выплат на оплату труда является результатом ряда системных компенсационных решений.
Во втором случае показатель производительность труда на одного работающего как доля валовой прибыли может быть проанализирован в сопоставлении с такими контрольными данными в области компенсаций, как:
базовая ставка самого нижнего ранга, на которой основана вся иерархическая система окладов;
максимальная базовая ставка согласно тарифной сетке;
динамика прибыльности в расчете на одного работника
принципы оплаты высших должностных лиц.
Третий показатель: добавленная стоимость на одного работника предприятия. Этот показатель начал активно применяться буквально в последние годы. Его использование предполагает наличие методики, позволяющей объективно определить вклад всех - и каждого из подразделений, участвующих в производстве продукта/услуги.
Идея, положенная в основу данного показателя, заключается в том, что результативность деятельности в бизнесе складывается из цепочки бизнес-процессов, представленных работой как производящих, так и поддерживающих подразделений. Оценить, точнее замерить, участие этих подразделений в создании конечной стоимости достаточно сложно.
В то же время использование показателя добавленная стоимость позволяет перевести дискуссию кто главный и приносит прибыль… в плоскость поиска соответствия того вклада, который вносит конкретное подразделение в реализованную стоимость продукта/услуги и той доли компенсационных выплат, которую подразделение получает.
Третья группа показателей связана с оценкой стабильности занятого персонала и качества внутриорганизационных ротаций.
Первый показатель: текучесть кадров, понимаемая как процент работников, расторгнувших трудовой договор с предприятием по собственной инициативе, по отношению к количеству работавших в течение отчетного периода.
Текучесть кадров - один из интегральных индикаторов, показывающих состояние всех процессов управления персоналом. Вместе с тем детальный анализ причин увольнения позволяет выявить те из них, которые связаны с проблемами в оплате труда. Значимую информацию для менеджеров дает также отслеживание дальнейших действий уволенных работников на рынке труда, в какие компании они устраиваются, какие профессиональные ожидания при этом реализуют (или не реализуют), какие компенсационные системы применяют компании-конкуренты, привлекающие этот персонал.
Второй показатель: направленность и качество внутриорганизационных ротаций, а именно:
коэффициент заполнения вакансий внутренними кандидатами;
уровень должностей, по которым эти ротации проводятся;
индекс адаптации этих сотрудников в новых должностях.
Третий показатель: сравнение суммарных инвестиций, вложенных в продвижение своих сотрудников, реализацию их карьерных планов внутри компании, с потенциальными затратами на привлечение персонала со стороны и его обучение в течение адаптационного периода.
Четвертая группа показателей, позволяющих проанализировать действующую компенсационную систему компании как есть на сейчас, относится к управлению системой вознаграждений. Многие специалисты в области оплаты труда придерживаются точки зрения, согласно которой именно управление системой оплаты труда является ключевым фактором ее успешности и того влияния, которое компенсации оказывают на эффективность деятельности. Присмотревшись к тому, как управляется система компенсаций, мы сможем определить наиболее актуальные задачи, а также выявить проблемные области, которые в первую очередь нуждаются в перепроектировании.
Первый показатель: частота и порядок внесения изменений в систему оплаты труда. Здесь важно выяснить:
когда и кем проводился анализ, предшествующий изменениям;
производились ли комплексные изменения всей системы, включая ее основные принципы, или только локальные;
как измерялась эффективность нововведений.
Второй показатель: какие должности - в рамк