Управление организацией на основе бизнес-процессов
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
м изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие, в состав процесса остались синим цветом, а спорные функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в организации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согласования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процессов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользуясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимодействия в свою пользу. При начале проекта по выделению других, смежных процессов, разногласия появятся снова, но исправить будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного процесса уже работают по новой схеме.
границы процесса по правилу А
границы процесса по правилу Б
границы процесса по правилу В
Рис.4 Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов
Попытки увязать правила и процессы между собой могут привезти к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумаге выкладывается то, к чему все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять. Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процессов организации длится от нескольких месяцев до года и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.
Для решения проблем с увязыванием взаимодействия процессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:
1.отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;
2.выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.
Пошаговое выделение процессов в организации.
Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений.
Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис.5).
Данный рисунок тоже весьма сильно упрощён для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов - чёрного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идёт по более сложному пути:
Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;
В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;
В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.
Рис.5. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений
Все эти усложняющие факторы на рисунке 4 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - чёрная. Теперь рассмотрим упрощённую цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.
Шаг 1. Выделение процессов
Выделять процессы в такой цепочке (рис.5) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис.6). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнение какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.
Рис.6 Шаг 1. Выделе?/p>