Управление организацией на основе бизнес-процессов
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
?ринимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учёта и отчётности и систем управления увеличивается.
Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению процесса.
Вариант 1 - требует создания 3 ЦФУ
Процесс 1Процесс 2Процесс 3
Оп 1Оп 2Оп 3Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 О п 10
0 12 3
Вариант 2- требует создания 4 ЦФУ
Оп 1Оп 2 Оп 3 Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 Оп 10
0 1 2 3 4
Рис.2. Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придётся выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.
Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:
а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;
б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоёмкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.
Если ответы на эти вопросы различаются, то придётся делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:
ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;
установить границы процесса по правилу Парето 80:20- в процессе должно выполняться не менее 80% объёма работ по преобразованию входа в выход.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.
Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7-9 направлений, из которых поступает информация.
В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учительница в классе руководит однотипными действиями 25 учеников, а у генерального директора современного крупного предприятия должно быть не более 4-5 напрямую подчинённых ему заместителей.
На уровень нормы управляемости влияют:
степень информатизации предприятия;
степень делегирования подчинённым прав и полномочий;
уровень компетентности руководителя и подчинённых;
сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).
Для того, чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить а ряд вопросов:
.Кто получает плановые задания и несёт ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?
2.Кто имеет в своём распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?
.Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операции)?
.Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?
.Кто ведёт мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?
.Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?
Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента а должность владельца процесса.
В общем, выделенные процессы не могут оставаться неизменёнными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.
Применение правил выделения процессов.
Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на рисунке 3 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.
После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функции и работ организации выделен один процесс (рис.3). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены, синим цветом.
Рис. 3. Результат выделения процесса, соответствующего требованиям одного правила
Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпадать (рис. 4). На этом рисунке результаты выделения процесса по трем правила