Управление организацией на основе бизнес-процессов
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
овать и получать информацию о работах могут несколько сотрудников.
Правило 2. В столбце владельца не должно быть пустых клеток. То есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует в её выполнении, или получает информацию о результате.
Правило 3. Функции в матрице ответственности начинаются с Планирования и заканчиваются Контролем выполнения, Управления процессом и Отчётностью о ходе процесса. Отвечает за все эти функции владелец процесса - в его столбце должна стоять буква О.
После заполнения такой матрицы ответственности достаточно просто перенести ответственность за выполнение функций процесса в соответствующие инструкции исполнителей и руководителей. Поскольку владелец процесса является таким же сотрудником в ходе выполнения процесса , как и все остальные, то целесообразно ввести в документацию, регламентирующую его деятельность, инструкции о выполнении им его функций. Эта документация должна регламентировать следующие действия:
как, когда и на основании чего производится им планирование работ по процессу;
по каким показателям и критериям, в какие сроки владелец процесса контролирует ход выполнения процесса;
каков порядок и критерии принятия управленческих решений, каковы полномочия владельца и способ документирования принятых решений;
по какой форме и показателям, в какие сроки владелец отчитывается перед вышестоящим руководством о ходе процесса.
Согласование входов и выходов между процессами.
Одной из самых сложных проблем при описании процессов является тщательное согласование между собой входов и выходов процессов. В ходе описания процесса и создания регламента процесса владельцы определяют входы и выходы своих процессов. Составляют спецификации на входы и выходы и определяют поставщиков этих входом, выходов, а так же ресурсов, необходимых для выполнения основного назначения процесса.
Проблемы возникают в части формы и содержания продуктов и документов, передаваемых из одного процесса или подразделений в другой (другое). Для того чтобы избежать этих проблем, все регламенты процессов должны согласовываться между собой. Согласование производит владелец описываемого процесса с владельцами процессов - поставщиков входов и ресурсов, а так же с владельцами процессов - потребителей выходов продукции и информации. Форма согласования может быть выбрана различная, но, обязательное условие, в письменном виде. Согласующая подпись владельцев других процессов может стоять на титульном листе документа под названием Регламент процесса.
Дополнительное требование в этой части относится к руководителю, утверждающему данный регламент процесса.
Руководитель не должен утверждать регламент, не согласованный с потребителями, поставщиками и соисполнителями.
Владелец процесса в ходе согласования должен однозначно описать спецификацию на вход (выход или ресурс) или дать ссылку на документ, где эта спецификация описана однозначным образом. При необходимости, можно ввести дополнительные требования предоставления данного входа (выхода или ресурса).
Тема 5. Моделирование бизнес-процессов
Полная бизнес-модель компании
Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес - модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 16 представлена обобщенная схема организационного бизнес - моделирования. Построение бизнес - модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.
Рис. 16 Обобщенная схема организационного бизнес - моделирования
Определение миссии, на наш взгляд, наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO [ISO-15704]. Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы, использование которых позволяет достичь поставленных целей.
Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.
Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес - стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности.
Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.
Построение бизнес - потенциала и функционала к