Тенденции и предложения стратегии развития ОАО "Росинтер"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?дного подразделения.
Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80 процентов) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.
В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках), так и к вертикальным.
Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления, так хорошо описанными для макроуровня.
С известной долей условности можно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Так, многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность, поэтому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.
Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы низов и верхов здесь совпадают далеко не всегда. У каждого из типов организационных структур есть свой хронический недостаток. В линейно-функциональной структуре - это медленное движение информации и принятие решений. В дивизиональной - несовпадение интересов верхов и низов в многоуровневой иерархии
Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, судя по опыту западных компаний, расходы эти оправданы, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически (не одни только линейно-функциональные структуры терпят поражение в конкурентной борьбе). Здесь тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку по мере использования дивизионального подхода уже в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.
Наиболее простая структура в освоении - это линейно-функциональная, более сложная - дивизиональная, она требует более высокого уровня культуры корпорации, а матричная - еще сложнее. Фактически это смесь первой и второй, то есть в одной компании работают две системы одновременно: организация прошивается, скажем, по вертикали функциями управления и одновременно - по горизонтали - проектами, которые представляют собой дивизионы. Поэтому, если менеджер не научился работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной тем более не научится. Ведь здесь возникает и другой эффект: число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента.
По мнению специалистов, переход из линейно-функциональной системы управления, характерной для большинства коммерческих компаний в начале их деятельности, к управлению с выделением центров финансовой ответственности при наличии сильной воли и постоянного внимания к этому вопросу со стороны руководства компании занимает около года. Переход же к структуре концерна или холдинга занимает несколько лет. Пока мало корпораций, которые этот переход завершили, многие спешат себя так назвать или ставят такую цель. Но процесс установки самой системы - гораздо более тонкое и трудоемкое дело, чем это кажется на уровне идеи.
1.2 Анализ методических подходов к формированию стратегии развития организации
В последние годы предприятиям для успешного ведения бизнеса приходится своевременно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и адаптироваться к ситуации. Оперативное принятие решений основывается на актуальной информации о деятельности предприятия, спроецированной на долгосрочные цели, которые обеспечивают необходимые т?/p>