Тенденции и предложения стратегии развития ОАО "Росинтер"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
? первостепенное внимание.
При реализации данного подхода возникают сразу же несколько проблем:
) необходимость создания органа государственного контроля за деятельностью естественного монополиста или придания таковых функций уже действующей антимонополистической структуре;
) сложность точного определения реальных издержек производителя услуг - естественной монополии.
Создание любого государственного органа несет в себе угрозу подмены общественных интересов интересами правящих групп, не говоря уже о соответствующих затратах на содержание госчиновников. Если вспомнить, что в крупнейших российских предприятиях - естественных монополистах государству принадлежит либо контрольный пакет акций, либо близкий к нему по размерам, то становится очевидным, что ожидать высокой общественной эффективности от такого органа не приходится.
Можно с достаточно большой долей уверенности утверждать, что вторая проблема также не разрешена в Российской Федерации. Нетрудно убедиться, что именно предприятия - естественные монополисты ростом тарифов на собственную продукцию вызывают инфляцию издержек в народном хозяйстве. С другой стороны, хорошо известны расточительные нравы таких предприятий. Рядовой гражданин (потребитель) в конечном итоге и оплачивает это чрезмерное потребление предприятий - естественных монополистов.
Подводя итог, мы должны признать, что при очевидной простоте прямое государственное регулирование в нашей стране не дает возможности регулирования естественных монополий в интересах общества. Скорее, это происходит в интересах правящих элит.
Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией в решении многих задач, стоящих перед различными хозяйствующими субъектами и структурами. Она предполагает отношения между органами управления, как по вертикали, так и по горизонтали. Основная функция организационной структуры - обеспечить разграничение передачи полномочий и определить, какие задачи будет решать та или иная нижестоящая организационная структура (вертикаль) и каковы взаимосвязи структур по горизонтали (размежевание функций, вопросы совместного решения и т. д.).
Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.
Однако при прохождении коммуникаций сверху вниз теряется до 70% информации, а снизу вверх - до 90%. Тем временем при горизонтальном продвижении потери составляют лишь 10-30%, так что, в принципе, горизонтальные коммуникации - самый надежный и эффективный способ передачи информации внутри компании.
При реализации любого проекта, равно как и в процессе осуществления каждодневной деятельности без взаимодействия сотрудников, обмена информацией между отделами здесь не обойтись, однако добыть ее можно по-разному. В некоторых отечественных компаниях, особенно в больших, информацию получают через верх. То есть посылают запрос начальству, а начальство уже дает распоряжение соответствующему отделу.
Типичная для огромного количества компаний (начиная с уровня среднего бизнеса и на подавляющем большинстве предприятий, менеджмент которых отягощен советским прошлым) внутренняя бюрократия, с искусственной изоляцией департаментов друг от друга, драматически замедляет процесс обмена информацией. А горизонтальные коммуникации позволяют получить нужные сведения быстрее - скажем, по неформальным каналам, от сотрудника одного отдела к работнику другого.
В повседневной деятельности, когда каждый отдел решает положенную по штату узкую задачу, горизонтальные связи не менее важны. Люди генерируют идеи гораздо легче, когда находятся на горизонтали, а не в иерархии. Именно поэтому современный бизнес придает большое значение сетевому взаимодействию, предпочитая его прежнему, иерархическому. Другими словами, горизонтальные связи - это форма сетевого взаимодействия, которая позволяет осуществлять не только обмен сведениями, но и совместно творить новую информацию - знания.
Возникновение множества проблем с клиентами и проверяющими органами нередко объясняется именно ошибками в горизонтальных коммуникациях, слабой осведомленностью отделов о работе друг друга и недостаточной координацией. Большинство специалистов в области управления уверены, что эффективно выстроенные горизонтальные коммуникации склеивают коллектив, создают комфортную психологическую обстановку, укрепляют боевой дух. Но, между тем, в некоторых фирмах работодатели попросту запрещают прямые связи между отделами, расценивая их как обращение через голову, наказывая нарушителей установленной субординации. Тем временем в других компаниях разные отделы порой слишком равнодушны друг к другу либо ударяются в нездоровую конкуренцию. Именно так возникает пагубный эффект департаментализации, иначе говоря, структурные подразделения действуют, руководствуясь собственными, внутренними интересами в большей степени, чем интересами всего бизнеса.
Когда сотрудники департамента А недостаточно посвящены в то, что предлагает и продвигает на рынке департамент B, то при встрече с клиентами упускаются возможности новых кросс-продаж и дополнительного позиционирования компании в целом, а не только ?/p>